僅靠A輪融資便實現獲利的RevComm　會田武史談「戰略不變、戰術要變」的經營之道

會田將RevComm描述為一家以為溝通帶來革命為目標的公司。他在2017年辭去前一份工作後以單人創辦人身分創業，先招募工程師，接著延攬業務端人才。目前公司約有300人，在日本、印尼、美國三個據點開展業務。

產品始於2018年10月推出的電話用「MiiTel Phone」。據會田表示，公司特別著重的是「口頭溝通」，而這不僅發生在電話中，也發生在線上會議與面對面場合。因此從創業之初，公司就將電話視為切入點，目標是優化包含線上會議與面對面在內的整體語音溝通。此後陸續推出與線上會議整合的「MiiTel Meeting」，以及分析面對面對話的「MiiTel RecPod」，形成涵蓋三大領域的多產品體系。

外界往往以為該公司反覆進行大規模融資，但會田透露，股權融資其實至今只做過A輪。約50億日圓的資金，是由25億日圓股權與25億日圓債權組合而成。最後一次股權融資是在2020年2月與3月，距離錄影時約五年半前。

會田表示，公司一直留意資本成本（WACC），以穩健運用資產負債表右側的方式進行融資。最近一次是以債權方式籌資，目前已經轉虧為盈。在此基礎上，他認為要加速未來的發展需要進一步充實資本，因此正處於開始考慮新一輪股權融資的階段。

會田強調，獲利並不是公司的目標。資本市場評估新創公司時最重視的是營收成長率，而公司一直致力於將其最大化。為了最大化成長，公司也持續提升營運生產力，結果「必然地就獲利了」。

因此，他反而以檢討的口吻對股東說：「很抱歉，我們獲利了。本來應該要投資更多才對。」會田的認知是，公司並非刻意追求獲利，而是在原本需要再多投資一些的地方，生產力最終變得過高，於是出現了盈餘。

對於新募資金的用途，會田列舉了四項。第一是併購，第二是研發，他認為研發的重要性正與日俱增。第三是招募人才。生產力高意味著以少數人創造出大量成果，而這種精簡體制可能會出現失衡，也會缺乏能立即著手新事物的餘裕。他希望加速招募，讓組織保有餘裕。第四是海外拓展，預計將投資提升目前仍然偏小的全球營收占比，使其達到40%至50%。

會田說明，這些用途具有濃厚的風險資本性質，因此比起債權，股權更為合適。此外，比起單純想要資金，增加願意支持公司的夥伴更為重要，從這個意義上來說，他也希望透過股權融資增加股東。

飯島問道，業務支援SaaS等工具接連問世，獲取客戶的難度是否因此提高。對此，會田回答說，市場目前還非常小，如果能再出現兩三家更強勁的競爭對手，他會很高興。

會田舉出的依據是他的觀察：大型市場中必定存在三到十家強大的玩家。電信業、汽車業、金融機構（如三大巨型銀行）就是例子。正是存在數家強大玩家的市場，才能成長壯大。其中一個原因是競爭對手之間的相互切磋，而會田則以種菜來比喻說明另一個原因。

新市場的土壤乾涸、缺乏養分。即使在那裡播下種子（種子輪），或許能長出一顆小番茄，卻無法成為巨大的農場。要成為農場，就必須讓土壤變得肥沃。舉例來說，如果三家公司各自在語音AI的推廣教育上投入數百億、數千億日圓，社會的心智占有率就會轉變為「語音時代要來了」，企業這時才會開始考慮導入語音工具或銷售科技工具。會田說，日本的業務職約有850萬人，占勞動人口的一成多。他的想法是，只要各家公司在這個巨大的市場中播種、培育、相互切磋，就能形成一個龐大的市場。

飯島問，目前如雨後春筍般林立的玩家是否終將整合，過程中是否也會發生併購，會田回答：「我想會有的。」

談到自家公司的併購思維，會田首先提出「這到底還是不是SaaS」的問題。他提到，微軟的高層曾說「SaaS is dead」，部分美國投資人也有類似說法。在這樣的背景下，論點在於是要收購同類型的SaaS公司，還是要像「風一吹，木桶店就賺錢」那樣，進軍看似遙遠的領域。

會田以Arm和英特爾為例說明，看到兩三步之後的布局，在當下往往不被理解，讓人覺得「為什麼要去那裡」；但若只看一步之後，大家就會覺得「原來如此」而接受。他表示，在當今的市場環境下，他認為公司需要的是那種會被人問「為什麼要往那裡走」、考量到兩三步之後的行動。

被問到新的競爭對手會從何處出現時，會田指出AI領域正在急速發展。如今已經可以利用LLM讓某些東西運作、直接打造應用程式本身，或取代既有的產品，他認為銷售科技過去所承擔的領域，將會一口氣遭到顛覆。

他表示，會成為顛覆者還是被顛覆者，取決於戰略。LLM究竟是什麼？它會對各個產業和使用情境帶來什麼樣的衝擊？進一步來說，智人的哪些價值會下降，哪些價值會相對上升？會田說，從這些問題出發去思考的戰略，將變得非常重要。

關於轉型期的經營，會田表示他經常提到柯達與富士軟片、DNP（大日本印刷）以及凸版印刷的案例。DNP將在印刷領域累積的技術應用於其他領域，使事業壯大。另一方面，柯達則固守底片。會田回顧說，BlackBerry也曾認為誰會用透過螢幕GUI操作的東西，實體按鍵才是重點，結果之後便走向衰退。

在這樣的轉型期，必須以「過去自稱為公司強項的東西，會在一瞬間轟然崩塌」為前提。弄不好的話，正確答案可能其實就在自己一直否定的事物，或原本認為不可能的方向之中。會田認為，抱持這種心態來制定戰略極為重要。

會田說，這種變化在這一年特別劇烈。2017年他創業時，〈Attention Is All You Need〉這篇論文已經發表，他知道語音、代理、AI的浪潮將會到來。因此公司不僅在應用層，也在資料層經營事業，採取不會被顛覆的定位。

然而到了現在，演算法層的進化過於快速，正在侵蝕應用層。再往上一層的營運層，也就是人類的相對價值，也在下降。會田感覺到，原以為大約五年才會發生的事，大約五個月就發生了，速度呈指數級成長，必須加快腳步才行。

會田舉出的具體例子，是垂直（產業專精）領域創造價值的方式。一年前，用自家資料對既有模型進行微調、使其專精於特定領域，還被當成一種戰略來談論。然而隨著GPT-5 Pro等模型的推理能力大幅提升，這種專精型做法有時已失去意義，或者需要改用其他模型重新微調。即使以一到兩年的週期思考「照這個趨勢，就該採取這種戰略與戰術」，情況也會很快改變。會田一方面認為這種變動非常有趣，另一方面也表示，如果見招拆招、隨意應對就會死，這正是當下正在發生的事。

那麼，該如何兼顧短期應對與長期方向，又如何向公司內部傳達？會田首先表示，公司以「創造人們彼此關懷的社會」為北極星，無論科技如何發展，這一點都不會改變。他在2016年訂下了這個目標，至於從那時起算一百年後的2116年之前，人類會轉移到虛擬世界這類事情，雖然有可能發生，但他的立場是以此為前提來思考也無濟於事。

只要訂下北極星，就能從那裡倒推思考商業戰略。會田將戰略理解為「省略戰鬥」，也就是徹底思考如何才能不必戰鬥，以這種方式制定的戰略基本上應該不會動搖。如果動搖了，要麼是邏輯上有錯，要麼是原本沒看到的東西浮上了檯面，這時就要坦然接受「是我錯了」並改變戰略。會田說，如果無法改變，等著的就是死亡。

另一方面，戰術是「戰鬥的方法」，是為了在一到兩年的週期內更快、更準確地實現戰略，決定包含短期損益在內該如何作戰。情況瞬息萬變，因此戰術反而可以改變。戰略一旦動搖，可能會讓人覺得「那個人說的話很奇怪」，但戰術屬於枝節，就像改變登山的路線一樣，會田認為成員應該也會接受並跟上。他表示，釐清什麼可以動搖、什麼不能動搖非常重要。

目前的戰略由垂直、水平、平行、地理四大支柱構成。據會田表示，在產品上線時的影片中，他也談過同樣的四大支柱，內容完全沒有改變。

垂直指的是縱向，也就是如何為既有產品增加功能。當時談到的產品方向如今仍照原樣推進，例如自動約訪的AI已經完成Beta版，目前處於考慮何時上線的階段。

水平指的是領域的擴展。原本只有電話，後來擴及線上會議與面對面，如今已能涵蓋所有語音溝通。公司的目標是在此之上，打造支援經營決策的AI。

平行是平台戰略。會田表示，回顧歷史，勝出的都是平台，並將自家平台定位為語音分析引擎。這套引擎除了用於業務和內部會議之外，也被用於人資領域的面談與面試。不過，公司並非自行開發面試工具，而是向既有的ATS（應徵者追蹤系統）供應商等提供語音分析引擎，實現在幕後「內建MiiTel」的世界。

地理則是指將上述三大支柱不僅在日本、也在全球展開。

會田說，戰術改變，組織也要跟著改變。他表示，這一年變化之快，確實也影響了團隊的組建。徹底思考實現戰略與戰術所需的人才樣貌，接下來就靠「幹勁與毅力」去尋找、發掘、說服。不過，光是讓人加入還不夠，之後的協作才是關鍵。

因此，會田在去年年底左右的全公司大會上向員工傳達了「4個C」。首先是Connect（連結），不只是連結，還要Collaborate（協作），不只是協作，還要Create（創造），最後是Commit（承諾達成成果）。這是會田本人想出來的。

背後的原因在於RevComm的工作方式。會田本人每天都進辦公室，錄影當天公關和人資的成員也有進公司，但公司的立場是提供可以進辦公室的環境，至於是否進辦公室則由個人自由決定。加上還有印尼據點，難免會出現不易感受到彼此連結的情況，因此他說明，發出這則訊息是為了讓大家重新意識到彼此的連結。

最後，飯島詢問從日本走向全球的訣竅。在商社時代曾從事全球業務的會田首先表示「人口就是力量」。全球約70億人口中，約有45億人在亞洲，其核心是印度、中國和印尼。印度和中國各有約14億人。

另一個重要指標是人均GDP，會田表示，人均GDP未超過4000美元的國家，他不會投資B2B領域。人均GDP與平均年薪有很強的相關性，平均年薪若低於4000美元，僱人來輸入資料會更快、更便宜、更準確。會田說明，在一個人們以年薪4000美元工作的國家，企業會每月花1萬日圓購買銷售工具嗎？答案是不會。

這個標準來自他在汽車業務方面的經驗。據會田表示，汽車普及化大約發生在人均GDP達到4000美元左右時，因為中等收入階層會隨之增加。中等收入階層增加後，僱主就需要提升生產力，於是開始投資數位轉型與IT。

以這個標準來看，中國的人均GDP雖已超過4000美元，卻存在政治風險與資料風險。這是一個曾發生某個產業突然被禁止、事業全數化為烏有的市場，因此他目前認為，即使條件齊備，政治風險仍使其難以進入。

印度的人均GDP約1400美元，投資在人力上比較合理，因此會田認為B2B的SaaS市場難以成長。再加上稅制複雜，就連在當地經營多年的日本大企業都曾遭到起訴，門檻很高。

印尼人口約2億7000萬，總生育率2.1，人口成長率1.3%，人口中位數約26歲，擁有漂亮的人口金字塔，會田認為今後將大幅成長。人均GDP約4400美元，過去十年間成長了一倍。由於由17,508座島嶼組成，移動成本高昂，但行動裝置普及率超過100%，2億7000萬人擁有3億支手機。GDP約56%來自內需，內需會隨GDP成長而成長。內需成長後，無論B2B還是B2C的業務活動都會增加，但移動成本很高。既然網路已經普及，內勤銷售與遠端銷售應該就會到來——他帶著這樣的假設進入當地驗證，結果判斷「這行得通」，這就是選擇印尼的經過。

會田建議，除了人口、人均GDP、地緣政治與政治風險之外，再加上兩項左右各產業的指標來判斷會比較好。例如若是電商相關，就看電商的占比或單次消費金額等。

不過，會田也再三強調，透過這類分析所得到的終究只是「不會輸的條件」。能否勝出，取決於之後的幹勁與毅力，以及能否組建正確的團隊。如果停留在邏輯正確的思考過程就結束了，那就完了，之後拚命深入當地開拓，其實才更加重要。

訪談最後，飯島半開玩笑地說，今天的內容恐怕也會被競爭對手拿去參考，會田則回應，如果大家能因此一起讓土壤變得肥沃、把市場培育起來，那就再好不過了，他反而很歡迎。