以「結構」掌握招募課題，並貫徹至執行——uloqo關川先生談策略型RPO

開場時，飯島先生提出疑問：既然招募變得越來越困難，經營者是否至少需要在一定程度上親自處理招募、一起思考？

關川先生對此表示同意，並以自家公司擅長的數位領域為例。無論哪家公司，DX都是由上而下一口氣推動。如此一來，接下來必定會出現「人才該怎麼辦」的問題。因此，如果高層與招募緊密連結，就更容易擬定招募方針，也更容易促成對結果的承諾，這是關川先生的說明。

飯島先生也補充，既然DX不是局部的數位化，而是將整家公司轉換為數位的工作，那麼負責推動的人才招募，若經營者不深入參與，就不會順利。據關川先生表示，做得到這一點的公司很強。由經營者拍板「上吧」、全公司齊心投入招募的公司，與即使現場提出「想要這樣的人才」卻遲遲無法提高優先順序的公司，兩者之間涇渭分明。

接著，飯島先生詢問uloqo為這類公司提供的「策略型RPO」。關川先生回答，最重視的思維是「以結構掌握招募課題，並以結構加以解決」。服務的主題則標舉「不止於招募代辦的真正招募支援」。

關川先生舉出的背景，是招募負責人的工作所具有的兩個面向。其一是業務性質的部分，例如說服好不容易招攬到的候選人，是需要對數字做出承諾的工作。其二則是面對日益複雜的招募管道與目標族群，包含行銷觀點在內，以結構性的方式掌握市場並解決課題的工作。關川先生表示，要一個人同時兼顧這兩者相當吃力。

因此，關川先生列舉uloqo所提供的價值，是從過去支援500家以上公司的實績中所獲得的數據。在哪個管道、針對哪類目標族群、做了什麼而得到什麼結果，全都以數據的形式掌握。運用這些數據，以事實為基礎、而非主觀或推論，指出客戶的課題所在，並提出解決的路徑。關川先生將其形容為在某種意義上接近顧問公司的思維，完全沒有作業代辦式的想法。

關川先生舉出的具體例子，是與許多企業都在使用的人力仲介公司的合作方式。一般企業會製作職缺說明交給對方，傳達自家公司的優點，然後等待推薦。若推薦來的人與目標不符，就會表示「為什麼？不對」，並透過定期會議試圖建立關係與交情。飯島先生也回應說，每家都是這麼做的。

相對於此，uloqo據說在公司內部禁止使用「推動仲介」、「關係經營」之類的說法。取而代之的是，以數據掌握每一家人力仲介公司的編制與結構。團隊編制有幾個人？透過什麼樣的招攬管道、從哪裡募集候選人？大約與多少人面談？在介紹企業時，內部使用什麼樣的篩選標準？這些資訊都是依據各公司的結構去取得。

如此一來，當客戶諮詢「這家仲介公司推薦不出好人選」時，就能這樣回答：這家公司內部本來就是這樣的結構。目前貴公司提供的資訊是這樣，但以這種運作方式不會有成果。因為問題出在這裡，所以應該採取這樣的措施。關川先生說明，一邊提出這樣的建議、一邊也承擔執行層面，正是與憑感覺經營管道、建立接點與關係的做法不同之處。

飯島先生將此歸納為：在過去以熱情與經驗運作的領域中，導入科學與數據進行顧問服務的形式。關川先生補充，他們以服務的形式，提出客觀上也具有高度說服力的課題背景與課題成因，並確實加以解決。

飯島先生問道，聽起來明明很有道理，為什麼過去一直沒有人這麼做？這是獨特的服務形態嗎？

據關川先生表示，RPO公司本身數量很多，而且還在增加。但「使用的肌肉不同」。許多RPO公司是透過錄用具招募背景的人，或運用自由工作者來提供服務。依關川先生的看法，在那樣的編制下，很難具備以結構性方式看待事物的視角。數據是有了視角才會開始累積的，沒有視角的話，根本不會想到要把它保存為數據，就這麼錯過了。

uloqo自創業以來，不僅限於人才領域出身的人，也錄用了顧問公司等背景的人才。他們將招募流程逐一以結構性方式掌握，並作為數據留下紀錄。關川先生說明，正因為有這些累積才能做到同樣的事，能力本身就不同。關川先生的見解是，其他公司恐怕難以用這樣的設計思維提供服務。

關川先生進一步指出，RPO原本是從BPO衍生出來的服務，幾乎所有公司的服務設計都接近於「按時間出售」。飯島先生回顧，RPO過去給人「會努力」、「很親切」之類的印象，並理解「策略型」這個詞似乎就蘊含了這樣的背景。

關於支援的起步方式，關川先生首先說明，uloqo從洽談階段起就由董事級以上人員出席。在現場掌握客戶的課題意識，並據此提出提案。因此，在服務開始時，對客戶招募狀況的理解程度就已經相當高。

在此基礎上，前往訪談時會帶著一定程度的假設。飯島先生分享自己過去身為向人才相關公司發包一方時的經驗，常常會覺得「連這個也得說明嗎？」「這種程度希望對方主動說出來」。例如「貴公司的競爭對手是？」這類問題。相對地，uloqo會主動提出假設：「競爭對手是這家吧。我們認為貴公司的優勢大概是這樣。考量貴公司的事業與現況，我們認為這個職位需要具備這種技能水準的人才。」據關川先生表示，這樣做也會改變訪談所能取得資訊的深度。

根據訪談內容，計畫全部由uloqo方擬定。在這個階段，會將客戶的數據匯入公司內部使用的AI應用程式，以客觀方式明確呈現課題。再據此將應該做什麼定為策略，進入營運階段，這就是整體流程。

當飯島先生指出「一開始就相當用力」時，關川先生回答，一旦進入營運就無論如何都會耗費大量工時，因此如何設計這些工時的用法就變得非常重要。他的想法是，在錯誤的事情上花大量時間也沒有意義。

飯島先生也提到，一般的招募支援給人的印象是會問「想錄取什麼樣的人？」「希望能再具體描述一點」這類末端的問題，而uloqo給人的印象則是會詢問經營策略、競爭對手等上位概念的問題。

關於這一點，關川先生表示，他認為若在承接案件時對目標族群的理解程度不夠高，根本就無法走向成功。作為招募專家，若要讓客戶的招募成功，事業理解與職種理解「無庸置疑」是非常重要的。

關川先生指出，若在缺乏這些的狀態下開始服務，就等於是以只承擔表面性、技術性的招募負責人業務運作為前提。uloqo並非如此，而是認為招募與事業活動是一體的。關川先生的想法是，若要讓客戶的招募最佳化，在服務開始時就必須對客戶的職種與事業有高度的解析度。

飯島先生問道，這麼說來，對公司內部人才的素質與培訓應該也相當用心吧？關川先生承認「這部分非常困難」。據說uloqo以相對優渥的待遇去延攬人才。另一方面，隨著AI的普及，公司內部的機制與模式建構也在推進。因此，他們一邊整備機制，一邊推動讓以高待遇錄用的族群以外的人也能發揮所長。關川先生說明，這項工作目前仍處於一邊摸索一邊進行的階段。

在營運階段，會在策略設計階段就將措施相當具體地落實下來。關川先生舉出的例子是一些細節，例如職缺的呈現方式不好、在原本應該經營的媒體中應該被這樣看待，所以應該這樣修改等。據說基本流程是將這些內容全部落實為措施並推動執行。

在此基礎上，uloqo在所有專案中都會安排一位名為「總監」的職位人員。總監對多個案件的預算負責，並明確承擔讓客戶滿意的責任。為了運用公司內部的知識與技術來確保品質，總監一定會參與專案，也會出席會議。據說其結構是：實際作業以顧問的成員層與主管層為中心承擔，由總監朝向成果進行包含策略在內的細部調校。

飯島先生對這個機制給予肯定。越是在招募上抱有課題的大企業，越常不清楚其他部門在做什麼，或是缺乏挑戰新事物的經驗。他的看法是，透過負責多家公司的總監參與，其他公司的經驗是否就能回饋到自家公司的措施上。關川先生對此表示肯定。uloqo的提案與意見，基本上以過去支援客戶的實績與經驗為主，由總監將其提供給客戶，這就是整體機制。

飯島先生問道，若不把總監算在人數內，負擔應該很大吧？關川先生回答，在RPO業者中，他們把單價設定得相對偏高，並以提供相應附加價值的方式來設計。至於總監，則是為了守住公司的服務方針而配置的，他是這樣定位的。

關川先生還舉出配置總監的另一個理由。這是他常對成員層強調的：一不留神就會變成「只做被交代的事的人」。原本應該是為了達成與客戶約定的任務，帶著意志提出應該做的事情，包含優先順序在內。然而，客戶方的對口窗口多半是具職位的人，對20多歲的年輕人來說有時會有難度。因此，他們建立了由總監連同精準的溝通在內一併把關的體制。

飯島先生問道，是否也會提供措施方面的建議，例如媒體或仲介的使用方式，或是追加原先未預想到的管道或工具？關川先生回答，這些在提案階段就會進行。先就進展不順的狀況進行一輪訪談，當場傳達「如果由本公司支援，為了解決貴公司的課題會做這些事」的方針，並落實為提案書交給客戶。雖然會依據服務開始後新發現的事實等進行更新，但基本方針會在提案階段提出。

作為具體例子，關川先生說明，在詢問與人力仲介公司的合作陣容與實績後，會提出如下的提案：「先與這類仲介簽約，並以這樣的方式運作。在數字上，我們認為這家仲介大約能推薦這麼多，那家仲介則能推薦更多，所以應該採取這個方針。」據說提案會具體到這種程度。

據關川先生表示，明明可以估算出原本應該能推薦這麼多、實際上卻沒有做到的情況並不少見。只要稍微詢問實際的運作狀況，在洽談中就能某種程度看出只要改變運作就會變成這樣的前景。飯島先生問道，對錄取人數較少的公司也會同樣提案嗎？關川先生回答，無論接案金額多少，只要獲得提案機會的客戶，他們都會以同樣的方式提案。

在接近尾聲時，飯島先生請關川先生歸納一般RPO與策略型RPO的最大差異。關川先生首先回答，以數據與結構拆解課題，並提出解決課題的具體對策，是最大的差異。

不過關川先生接著表示，那終究只是前提，讓成果更進一步提升的是「意志」。他先說明這並不是指意志力，並表示對於能透過數據與結構提供價值這一點深具信心。另一方面，實際提供服務時會發生各種狀況。有時要取得部長的核准相當辛苦，有時難以獲得現場的協助。也有明明有原本應該做的事，客戶卻以強烈意向要求做別的事的情況。

關川先生說，在這種時候重要的不是回應「明白了，我們會做」，而是帶著意志，對成果負責。uloqo也有給自己施加壓力的意思，不做按時間出售式的提案。他們會以招募目標是幾人、在何時之前等形式加以確認，並在提出達成目標的劇本之後，以「請讓我們來做這件事」的方式接受委託。因此，為了達成成果，必要的事情什麼都做。關川先生認為，光靠所謂完備的策略論或結構論，是無法推動現場的，因此也非常重視帶著意志投入這份「腳踏實地的苦幹」。

被問到特別想支援什麼樣的公司時，關川先生表示，所有為招募所苦的公司都是對象，並同時談到了組織文化。雖然一直在談招募順利的公司會以結構掌握課題，但文化也很重要。

關川先生舉出的，是現場與招募負責人之間權力關係過度失衡的公司所面臨的問題。他先聲明說法可能不太好聽，接著表示，在至今仍認為「人是會自己來的、是要拿來篩選的」，而招募負責人與現場都以這種姿態對待候選人的老派公司裡，現場的辛苦應該很大。據說uloqo也曾支援這類公司並取得成果。關川先生的想法是，除了招不到人而苦惱的公司之外，也希望將支援帶給連同與現場的關係在內都感到煩惱的公司。

最後，飯島先生談到貫穿前後篇的感想。經營者不能把招募完全交給人資，人資也不應只靠自己解決，若不在該依賴的地方借助專業人士的力量，就很難取得成果。在此基礎上，除了擁有數據、經驗與技術之外，關川先生所說的「腳踏實地的苦幹」讓他印象特別深刻。他表示，這項服務的魅力在於它並非只給建議卻不負責執行的支援，而是看起來會徹底一起做到底。連載今後也將一邊聆聽具體案例，一邊從策略型RPO的觀點深入探討招募課題，對談就此畫下句點。