RevComm Mencapai Profitabilitas hanya dengan Seri A: Takeshi Aida tentang Manajemen "Strategi Tetap, Taktik Berubah"

Aida menjelaskan RevComm sebagai perusahaan yang bertujuan merevolusi komunikasi. Ia mendirikannya sebagai solo founder pada 2017 setelah keluar dari pekerjaan sebelumnya, lalu merekrut insinyur terlebih dahulu, kemudian orang-orang dari sisi bisnis. Kini organisasinya berjumlah sekitar 300 orang dan menjalankan bisnis di tiga basis: Jepang, Indonesia, dan Amerika Serikat.

Produknya dimulai pada Oktober 2018 dengan "MiiTel Phone" untuk telepon. Menurut Aida, fokus perusahaan terutama pada "komunikasi lisan", yang tidak hanya terjadi lewat telepon tetapi juga lewat rapat daring dan tatap muka. Karena itu, sejak awal pendirian, telepon hanyalah pintu masuk, dan tujuannya adalah mengoptimalkan seluruh komunikasi suara, termasuk rapat daring dan tatap muka. Setelah itu hadir "MiiTel Meeting" yang terintegrasi dengan rapat daring dan "MiiTel RecPod" yang menganalisis percakapan tatap muka, sehingga kini perusahaan memiliki sistem multiproduk yang mencakup tiga ranah.

Dari luar, perusahaan ini kerap dikira berulang kali menggalang dana dalam jumlah besar, tetapi Aida mengungkapkan bahwa pendanaan ekuitas yang dilakukan baru sebatas Seri A. Pendanaan sekitar 5 miliar yen merupakan kombinasi 2,5 miliar yen ekuitas dan 2,5 miliar yen utang. Pendanaan ekuitas terakhir dilakukan pada Februari dan Maret 2020, sekitar lima setengah tahun sebelum waktu rekaman.

Aida mengatakan bahwa ia menggalang dana dengan memperhatikan biaya modal (WACC) dan memanfaatkan sisi kanan neraca secara hati-hati. Belakangan pendanaan dilakukan lewat utang, dan saat ini perusahaan sudah mencetak laba. Meski demikian, ia menilai modal perlu diperkuat lagi untuk mempercepat ekspansi ke depan, dan kini mulai mempertimbangkan pendanaan ekuitas baru.

Aida menegaskan bahwa profitabilitas bukanlah target. Hal yang paling diutamakan pasar modal dalam menilai startup adalah laju pertumbuhan top line, dan itulah yang selama ini berusaha dimaksimalkan. Untuk memaksimalkannya, produktivitas operasional juga ditingkatkan, dan hasilnya perusahaan "mau tidak mau jadi untung".

Karena itu, kepada pemegang saham ia justru menyampaikannya sebagai bentuk introspeksi: "Mohon maaf, kami jadi untung. Seharusnya kami berinvestasi lebih banyak." Menurut Aida, profit itu bukan hasil yang dibidik; seharusnya masih diperlukan sedikit lebih banyak investasi, tetapi produktivitas pada akhirnya terlalu tinggi sehingga perusahaan menjadi untung.

Aida menyebut empat penggunaan dana yang akan digalang. Pertama M&A, kedua R&D, yang menurutnya semakin penting. Ketiga rekrutmen. Produktivitas tinggi berarti tim kecil menghasilkan capaian besar, dan struktur tim kecil itu bisa menimbulkan ketimpangan atau tidak menyisakan ruang untuk segera memulai hal baru. Ia ingin mempercepat rekrutmen agar organisasi punya ruang gerak. Keempat ekspansi ke luar negeri, dengan rencana investasi untuk menaikkan porsi pendapatan global, yang saat ini masih kecil, hingga 40–50%.

Aida menjelaskan bahwa karena semua ini sangat bersifat uang berisiko (risk money), ekuitas lebih cocok daripada utang. Selain itu, yang penting baginya bukan sekadar mendapatkan uang, melainkan menambah rekan yang mendukung, sehingga dalam arti itu pun ia ingin menambah pemegang saham lewat ekuitas.

Iijima bertanya apakah kemunculan berbagai SaaS pendukung penjualan dan sejenisnya membuat akuisisi pelanggan semakin sulit. Aida menjawab bahwa pasarnya masih sangat kecil, sehingga ia akan senang jika muncul 2–3 pesaing yang lebih tangguh.

Sebagai dasarnya, Aida mengemukakan pengamatan bahwa pasar yang besar selalu memiliki 3–10 pemain kuat. Contohnya industri telekomunikasi, industri otomotif, dan lembaga keuangan (seperti tiga bank raksasa). Pasar dengan beberapa pemain kuat justru tumbuh besar. Salah satu alasannya adalah persaingan yang saling mengasah antarpesaing, tetapi Aida menjelaskan alasan lain dengan perumpamaan bercocok tanam sayur.

Pasar baru ibarat tanah yang kering kerontang tanpa nutrisi. Jika benih (seed) ditanam di sana, mungkin bisa tumbuh satu tomat ceri, tetapi tidak akan menjadi ladang raksasa. Untuk menjadikannya ladang, tanahnya perlu disuburkan. Misalnya, jika tiga perusahaan masing-masing mengucurkan puluhan miliar hingga ratusan miliar yen untuk kegiatan edukasi tentang AI suara, mindshare masyarakat akan berubah menjadi "suara adalah tren berikutnya", dan baru saat itulah perusahaan-perusahaan mulai mempertimbangkan alat berbasis suara atau alat sales tech. Menurut Aida, jumlah tenaga penjualan di Jepang sekitar 8,5 juta orang, atau sedikit lebih dari 10% angkatan kerja. Gagasannya, pasar raksasa ini akan menjadi besar jika setiap perusahaan menanam benih, merawatnya, dan saling mengasah.

Ketika Iijima bertanya apakah para pemain yang kini menjamur bak cendawan di musim hujan pada akhirnya akan terkonsolidasi dan apakah M&A juga akan terjadi dalam prosesnya, Aida menjawab, "Saya rasa akan terjadi."

Mengenai cara pandang M&A perusahaannya, Aida pertama-tama mengangkat pertanyaan "apakah memang harus SaaS?" Ia menyebut bahwa pimpinan Microsoft mengatakan "SaaS is dead", dan sebagian investor di AS pun mengatakan hal serupa. Dalam konteks itu, persoalannya adalah apakah mengakuisisi perusahaan SaaS sejenis, atau masuk ke ranah yang sekilas tampak jauh, ibarat pepatah Jepang "kalau angin bertiup, pembuat ember untung".

Aida mencontohkan Arm dan Intel, dan menjelaskan bahwa langkah yang membaca dua-tiga langkah ke depan pada saat itu tidak dipahami orang ("kenapa ke sana?"), sedangkan langkah yang hanya satu langkah ke depan akan langsung dimengerti ("oh, begitu"). Ia mengatakan bahwa dalam kondisi pasar saat ini, menurutnya yang dituntut dari mereka adalah langkah yang memikirkan dua-tiga langkah ke depan, yang membuat orang bertanya "kenapa mereka ke sana?"

Menjawab pertanyaan dari mana pesaing baru akan muncul, Aida menyoroti pesatnya kemajuan di ranah AI. Kini LLM dapat digunakan untuk menjalankan sesuatu, membuat aplikasi itu sendiri, atau menggantikan yang sudah ada, dan ia berpendapat bahwa ranah yang selama ini ditangani sales tech akan mengalami disrupsi sekaligus.

Menurutnya, apakah akan menjadi pihak yang mendisrupsi atau yang didisrupsi bergantung pada strategi. Apa sebenarnya LLM itu, dan dampak apa yang dibawanya bagi tiap industri dan kasus penggunaan? Lebih jauh lagi, nilai homo sapiens yang mana yang akan turun, dan yang mana yang secara relatif naik? Aida mengatakan bahwa strategi yang dipikirkan dari titik itulah yang sangat penting.

Tentang manajemen di masa transisi, Aida mengatakan bahwa ia sering mengangkat contoh Kodak dan Fujifilm, serta DNP (Dai Nippon Printing) dan Toppan Printing. DNP memanfaatkan teknologi yang diasah di bidang percetakan untuk bidang lain dan membesarkan bisnisnya. Sebaliknya, Kodak bersikukuh pada film. BlackBerry pun, kenang Aida, berpandangan siapa yang mau memakai perangkat yang dioperasikan lewat GUI di layar, tombol fisiklah yang penting, lalu kemudian merosot.

Di masa transisi seperti ini, perlu berangkat dari asumsi bahwa hal yang selama ini disebut sebagai keunggulan perusahaan bisa runtuh seketika dengan bergemuruh. Bisa jadi, jawaban yang benar justru ada pada hal yang selama ini mereka sangkal atau arah yang dianggap mustahil. Aida berpendapat bahwa menyusun strategi dengan pola pikir seperti itu sangatlah penting.

Aida mengatakan bahwa perubahan ini menguat terutama dalam setahun terakhir. Saat ia mendirikan perusahaan pada 2017, makalah "Attention Is All You Need" sudah terbit, dan ia sudah tahu gelombang suara, agen, dan AI akan datang. Karena itu, perusahaan tidak hanya berbisnis di lapisan aplikasi tetapi juga di lapisan data, mengambil posisi yang tidak mudah didisrupsi.

Namun belakangan, evolusi lapisan algoritma terlalu cepat dan mulai menggerus lapisan aplikasi. Bahkan lapisan operasional di atasnya, yakni nilai relatif manusia, juga menurun. Aida merasa kecepatannya kini eksponensial, hal yang ia kira akan terjadi dalam sekitar 5 tahun terjadi dalam sekitar 5 bulan, sehingga perlu menaikkan gigi.

Sebagai contoh konkret, Aida menyebut cara menghasilkan nilai secara vertikal (spesifik industri). Setahun lalu, melakukan fine-tuning model yang sudah ada dengan data milik sendiri agar terspesialisasi untuk ranah tertentu dibicarakan sebagai strategi. Namun dengan meningkatnya kemampuan penalaran secara drastis lewat GPT-5 Pro dan sejenisnya, model terspesialisasi seperti itu kehilangan maknanya, atau muncul kebutuhan untuk melakukan fine-tuning ulang dengan model lain. Sekalipun dipikirkan dalam rentang 1–2 tahun bahwa "dengan arus seperti ini, strategi dan taktiknya begini", situasinya cepat berubah. Aida menilai dinamika itu sangat menarik, sambil mengatakan bahwa yang sedang terjadi saat ini adalah: jika bertindak asal-asalan, perusahaan akan mati.

Lalu, bagaimana menyelaraskan respons jangka pendek dengan arah jangka panjang, dan bagaimana menyampaikannya di internal perusahaan? Aida pertama-tama mengatakan bahwa bintang utaranya adalah "menciptakan masyarakat di mana manusia saling memedulikan manusia", dan ini tidak akan berubah seberapa pun teknologi berkembang. Ia menetapkannya pada 2016, dan sikapnya adalah bahwa kemungkinan umat manusia pindah ke dunia virtual pada tahun 2116, seratus tahun kemudian, memang ada, tetapi tidak ada gunanya berpikir dengan menjadikannya sebagai asumsi.

Setelah bintang utara ditetapkan, strategi bisnis dapat dipikirkan dengan menghitung mundur dari sana. Aida memaknai strategi (senryaku) sebagai "meringkas pertempuran", yakni memikirkan secara tuntas bagaimana agar tidak perlu bertempur, dan menurutnya strategi yang disusun dengan cara itu pada dasarnya tidak akan goyah. Jika goyah, berarti salah satu dari dua hal: logikanya keliru, atau ada hal yang tadinya tidak terlihat kini muncul ke permukaan. Dalam hal itu, ia menerimanya sebagai "saya yang salah" dan mengubah strategi. Jika tidak bisa mengubahnya, kematianlah yang menanti, kata Aida.

Sementara itu, taktik (senjutsu) adalah "teknik bertempur", yaitu menentukan cara bertempur, termasuk laba rugi jangka pendek, untuk mewujudkan strategi dengan lebih cepat dan tepat dalam rentang 1–2 tahun. Karena situasi berubah dari waktu ke waktu, taktik justru boleh diubah. Jika strategi goyah, orang bisa berpikir "omongan orang itu aneh", tetapi taktik hanyalah ranting dan daun, ibarat mengubah jalur mendaki gunung, sehingga Aida yakin anggota tim akan menerima dan mengikutinya. Menurutnya, penting untuk memilah apa yang boleh digoyahkan dan apa yang tidak.

Strategi saat ini terdiri dari empat pilar: vertikal, horizontal, paralel, dan geografis. Menurut Aida, dalam video peluncurannya pun ia sudah membicarakan empat pilar yang sama, dan isinya sama sekali tidak berubah.

Vertikal adalah arah tegak lurus, yaitu bagaimana menambahkan fitur pada produk yang sudah ada. Arah produk yang ia sampaikan waktu itu tetap berjalan; misalnya, AI yang secara otomatis membuat janji temu sudah tersedia dalam versi beta, dan kini tinggal menentukan kapan diluncurkan.

Horizontal adalah perluasan ranah. Yang awalnya hanya telepon kini meluas ke rapat daring dan tatap muka, sehingga dapat mencakup seluruh komunikasi suara. Ke depannya, perusahaan menargetkan pembuatan AI yang menopang keputusan manajemen.

Paralel adalah strategi platform. Aida mengatakan bahwa jika menengok sejarah, platformlah yang menang, dan ia memosisikan platform perusahaannya sebagai mesin analisis suara. Mesin ini digunakan untuk penjualan dan rapat internal, juga untuk wawancara dan seleksi di ranah HR. Namun, alih-alih mengembangkan alat wawancara sendiri, perusahaan menyediakan mesin analisis suara bagi penyedia ATS (sistem manajemen rekrutmen) yang sudah ada, dan sebagainya, untuk mewujudkan dunia di mana "MiiTel ada di dalamnya" di balik layar.

Geografis berarti mengembangkan tiga pilar di atas tidak hanya di Jepang tetapi secara global.

Jika taktik berubah, organisasi juga diubah, kata Aida. Menurutnya, cepatnya perubahan dalam setahun terakhir jelas memengaruhi pembentukan tim. Profil talenta yang dibutuhkan untuk mewujudkan strategi dan taktik dipikirkan secara tuntas, lalu sisanya mencari, menemukan, dan membujuk dengan "semangat dan kegigihan". Namun, sekadar membuat mereka bergabung tidaklah cukup; yang penting adalah bekerja sama setelahnya.

Karena itu, yang disampaikan Aida kepada karyawan dalam rapat seluruh perusahaan sekitar akhir tahun lalu adalah "4C". Pertama Connect (terhubung), tidak sekadar terhubung tetapi Collaborate (bekerja sama), tidak sekadar bekerja sama tetapi Create (mencipta), dan terakhir Commit (berkomitmen pada hasil). Ia mengatakan konsep ini ia rumuskan sendiri.

Latar belakangnya adalah cara kerja di RevComm. Aida sendiri datang ke kantor setiap hari, dan pada hari rekaman pun anggota tim PR dan SDM datang ke kantor, tetapi sebagai perusahaan, sikapnya adalah menyediakan lingkungan untuk bekerja di kantor sambil membebaskan pilihan untuk datang atau tidak. Ada juga basis di Indonesia, sehingga ada kalanya rasa keterhubungan sulit dirasakan; ia menjelaskan bahwa pesan ini disampaikan agar semua orang kembali menyadari pentingnya keterhubungan.

Terakhir, Iijima menanyakan kiat untuk berekspansi secara global dari Jepang. Aida, yang pernah menangani bisnis global semasa di perusahaan dagang, pertama-tama mengatakan bahwa "populasi adalah kekuatan". Dari sekitar 7 miliar penduduk dunia, sekitar 4,5 miliar berada di Asia, dengan pusatnya di India, Tiongkok, dan Indonesia. India dan Tiongkok masing-masing berpenduduk sekitar 1,4 miliar.

Indikator penting lainnya adalah GDP per kapita, dan Aida mengatakan bahwa ia tidak berinvestasi di ranah B2B di negara yang GDP per kapitanya tidak melebihi 4.000 dolar. GDP per kapita berkorelasi kuat dengan rata-rata pendapatan tahunan, dan jika rata-rata pendapatan tahunan di bawah 4.000 dolar, mempekerjakan orang untuk menginput data lebih cepat, murah, dan akurat. Di negara di mana orang bekerja dengan pendapatan 4.000 dolar per tahun, apakah perusahaan mau membayar 10.000 yen per bulan untuk alat penjualan? Tidak, jelas Aida.

Kriteria ini berasal dari pengalamannya di bisnis otomotif. Menurut Aida, motorisasi terjadi kira-kira ketika GDP per kapita berada di sekitar 4.000 dolar, karena pada titik itu kelas menengah bertambah. Ketika kelas menengah bertambah, pihak pemberi kerja perlu meningkatkan produktivitas dan mulai berinvestasi pada DX dan TI.

Dilihat dari kriteria ini, GDP per kapita Tiongkok sudah melebihi 4.000 dolar, tetapi ada risiko politik dan risiko data. Di pasar itu pernah terjadi satu industri tiba-tiba dilarang dan bisnisnya lenyap seluruhnya, sehingga meskipun syaratnya terpenuhi, saat ini ia menilai sulit karena risiko politik.

GDP per kapita India sekitar 1.400 dolar, sehingga berinvestasi pada manusia lebih rasional, dan Aida menilai pasar SaaS B2B sulit tumbuh di sana. Selain itu, sistem perpajakannya rumit, sampai-sampai perusahaan besar Jepang yang sudah bertahun-tahun berbisnis di sana pun bisa digugat, sehingga hambatannya tinggi.

Indonesia berpenduduk sekitar 270 juta jiwa, dengan angka kelahiran total 2,1, laju pertumbuhan penduduk 1,3%, dan median usia sekitar 26 tahun. Piramida penduduknya ideal, dan Aida menilai negara ini akan tumbuh pesat ke depannya. GDP per kapitanya sekitar 4.400 dolar, naik dua kali lipat dalam 10 tahun terakhir. Karena terdiri dari 17.508 pulau, biaya perjalanan tinggi, tetapi penetrasi seluler melebihi 100%, dengan 300 juta perangkat untuk 270 juta penduduk. Sekitar 56% GDP berasal dari permintaan domestik, dan permintaan domestik tumbuh seiring pertumbuhan GDP. Jika permintaan domestik tumbuh, aktivitas penjualan B2B maupun B2C akan bertambah, tetapi biaya perjalanannya tinggi. Dengan hipotesis bahwa jika internet sudah meluas maka inside sales dan remote sales pasti akan datang, ia terjun ke lapangan untuk memverifikasinya dan menyimpulkan "ini bisa berhasil". Itulah latar belakang dipilihnya Indonesia.

Aida menyarankan agar keputusan diambil dengan menambahkan sekitar dua indikator spesifik industri di samping populasi, GDP per kapita, serta risiko geopolitik dan politik. Misalnya, untuk bidang yang berkaitan dengan commerce, rasio commerce atau nilai belanja per transaksi.

Namun, Aida menegaskan bahwa yang diperoleh dari analisis semacam ini hanyalah "syarat untuk tidak kalah". Bisa menang atau tidak bergantung pada semangat dan kegigihan setelahnya, serta kemampuan membentuk tim yang tepat. Jika berhenti pada proses berpikir yang logis dan benar, semuanya selesai di situ; yang sebenarnya lebih penting adalah terjun mati-matian ke lapangan dan membuka pasar dari sana.

Di akhir wawancara, ketika Iijima berseloroh bahwa pembicaraan hari ini bisa saja dijadikan referensi oleh para pesaing, Aida menjawab bahwa jika dengan begitu semua pihak bersama-sama menyuburkan tanah dan menumbuhkan pasar, itu justru yang terbaik, dan ia malah menyambutnya.