RevComm alcanzó la rentabilidad con solo una Serie A: Takeshi Aida explica su gestión de «no cambiar la estrategia, pero sí la táctica»

Aida describe RevComm como una empresa que aspira a revolucionar la comunicación. La fundó como fundador único en 2017, al dejar su anterior trabajo, y reunió primero a ingenieros y después a perfiles de negocio. Hoy es una organización de unas 300 personas que opera desde tres sedes: Japón, Indonesia y Estados Unidos.

Los productos comenzaron en octubre de 2018 con «MiiTel Phone», orientado a las llamadas telefónicas. Según Aida, la empresa se centra especialmente en la «comunicación oral», que no se limita al teléfono, sino que también se da en las videoconferencias y en persona. Por eso, desde la fundación, el teléfono era solo la puerta de entrada y el objetivo era optimizar toda la comunicación por voz, incluidas las videoconferencias y las conversaciones presenciales. Después se añadieron «MiiTel Meeting», que se integra con las videoconferencias, y «MiiTel RecPod», que analiza las conversaciones presenciales, de modo que hoy la empresa cuenta con una estructura multiproducto que cubre los tres ámbitos.

Aunque desde fuera suele pensarse que la empresa ha encadenado grandes rondas de financiación, Aida reveló que solo ha realizado una ronda de capital, la Serie A. La captación de unos 5.000 millones de yenes combinó 2.500 millones de yenes en capital y 2.500 millones de yenes en deuda. La última financiación con capital tuvo lugar en febrero y marzo de 2020, unos cinco años y medio antes de la grabación.

Aida afirma que han buscado financiación teniendo en cuenta el coste del capital (WACC) y utilizando con prudencia el lado derecho del balance. Recientemente se han financiado con deuda y, en este momento, la empresa es rentable. Aun así, considera que para acelerar su desarrollo futuro necesitan reforzar aún más su capital, y están empezando a estudiar una nueva ronda de financiación con capital.

Aida subraya que la rentabilidad no era una meta. Lo que más valora el mercado de capitales al evaluar a una startup es el crecimiento de los ingresos, y eso es lo que han intentado maximizar. Para lograrlo, también mejoraron la productividad de las operaciones y, como resultado, «inevitablemente acabamos siendo rentables».

Por eso, a los accionistas les transmite más bien una disculpa: «Lo siento, nos hemos vuelto rentables. En realidad deberíamos invertir más». La visión de Aida es que no buscaron la rentabilidad, sino que, cuando en realidad hacía falta invertir algo más, la productividad terminó siendo demasiado alta y eso los llevó a tener beneficios.

Aida mencionó cuatro usos para los nuevos fondos. El primero son las fusiones y adquisiciones; el segundo, la I+D, cuya importancia, a su juicio, no deja de crecer. El tercero es la contratación. Una alta productividad significa que pocas personas logran grandes resultados, y una estructura con poco personal genera tensiones o deja sin margen para emprender rápidamente cosas nuevas. Quiere acelerar las contrataciones para dar holgura a la organización. El cuarto es la expansión internacional: prevé invertir para elevar la proporción de ingresos globales, todavía pequeña, hasta el 40-50 %.

Aida explica que, como estos usos tienen un marcado carácter de capital de riesgo, la financiación con capital resulta más adecuada que la deuda. Además, más que simplemente obtener dinero, lo importante es sumar aliados que los apoyen, y también en ese sentido quiere aumentar el número de accionistas mediante capital.

Iijima preguntó si, con la aparición continua de SaaS de apoyo a las ventas y similares, no se estaba volviendo más difícil captar clientes. Aida respondió que el mercado todavía es muy pequeño, así que le encantaría que surgieran dos o tres competidores más potentes.

Como fundamento, Aida señaló que en todo gran mercado hay siempre entre tres y diez actores fuertes. Ejemplos de ello son el sector de las telecomunicaciones, el automovilístico y el de las instituciones financieras (como los tres megabancos). Precisamente los mercados con varios actores fuertes son los que crecen. Una de las razones es la emulación entre competidores, pero Aida explicó otra razón con una metáfora sobre el cultivo de hortalizas.

En un mercado nuevo, la tierra está reseca y sin nutrientes. Si se siembra una semilla, quizá salga un tomate cherry, pero no se convertirá en una gran granja. Para tener una granja hay que abonar la tierra. Por ejemplo, si tres empresas invierten cada una decenas o cientos de miles de millones de yenes en divulgar la IA de voz, cambiará la percepción general en el sentido de que «la voz es lo que viene», y solo entonces las empresas empezarán a plantearse herramientas de voz o de sales tech. Según Aida, en Japón hay unos 8,5 millones de profesionales de ventas, algo más del 10 % de la población activa. Su idea es que, si cada empresa siembra y cultiva este enorme mercado compitiendo entre sí, este llegará a ser grande.

Cuando Iijima preguntó si los actores que hoy proliferan como setas después de la lluvia acabarán consolidándose y si en ese proceso habrá también fusiones y adquisiciones, Aida respondió: «Creo que sí».

Sobre su enfoque en materia de fusiones y adquisiciones, Aida planteó en primer lugar la pregunta de «si de verdad se trata de SaaS». Aida comenta que el máximo responsable de Microsoft ha dicho que «SaaS is dead» y que algunos inversores estadounidenses afirman lo mismo. En ese contexto, la cuestión es si adquirir empresas SaaS del mismo tipo o adentrarse en ámbitos aparentemente lejanos, como en el proverbio japonés según el cual «cuando sopla el viento, prosperan los fabricantes de toneles».

Aida citó los ejemplos de Arm e Intel y explicó que los movimientos que anticipan dos o tres jugadas no se entienden en su momento y provocan un «¿por qué ahí?», mientras que los que solo anticipan una jugada convencen con un «ya veo». Dijo que, en el entorno de mercado actual, cree que lo que se les exige son movimientos pensados con dos o tres jugadas de antelación, de esos que hacen preguntar «¿por qué fueron por ahí?».

Ante la pregunta de dónde surgirán los nuevos competidores, Aida señaló el rápido avance de la IA. Ya es posible usar LLM para hacer funcionar cosas, crear las propias aplicaciones o sustituir lo existente, y cree que el terreno que hasta ahora cubría el sales tech va a sufrir una disrupción repentina.

Que uno sea quien provoca la disrupción o quien la sufre depende de la estrategia, afirma. Qué es un LLM y qué impacto tiene en cada sector y en cada caso de uso. Más aún: qué valores del Homo sapiens disminuyen y cuáles aumentan en términos relativos. Aida explicó que la estrategia pensada a partir de ahí resulta extremadamente importante.

Sobre la gestión en épocas de transición, Aida suele recurrir a los casos de Kodak y Fujifilm, y de DNP (Dai Nippon Printing) y Toppan. DNP aplicó a otros campos la tecnología desarrollada en la impresión y amplió su negocio. Kodak, en cambio, se aferró a la película fotográfica. BlackBerry también sostuvo que nadie usaría algo que se maneja con una interfaz gráfica en pantalla y que lo importante eran los botones físicos, y después decayó, recuerda Aida.

En estas épocas de transición hay que partir de la premisa de que aquello que hasta entonces se presentaba como la fortaleza de la empresa puede derrumbarse estrepitosamente en un instante. Puede que, de hecho, la respuesta correcta esté en aquello que uno ha rechazado o en direcciones que creía imposibles. Aida considera de suma importancia elaborar la estrategia con esa mentalidad.

Según Aida, este cambio se ha intensificado especialmente en el último año. Cuando fundó la empresa en 2017 ya se había publicado el artículo «Attention Is All You Need», y sabían que llegaría una ola de voz, agentes e IA. Por eso no solo operaban en la capa de aplicaciones, sino también en la capa de datos, adoptando un posicionamiento que no fuera objeto de disrupción.

Sin embargo, últimamente la capa de algoritmos evoluciona demasiado rápido y está invadiendo la capa de aplicaciones. Además, la capa superior, la de operaciones, es decir, el valor relativo de las personas, también está disminuyendo. Aida siente que la velocidad se ha vuelto exponencial, de modo que lo que creía que ocurriría en unos cinco años ocurre en unos cinco meses, y que hay que subir de marcha.

Como ejemplo concreto, Aida mencionó la forma de aportar valor en lo vertical (especialización sectorial). Hace un año se hablaba como estrategia de hacer fine-tuning de modelos existentes con datos propios para especializarlos en un ámbito concreto. Pero, con la gran mejora de la capacidad de razonamiento de modelos como GPT-5 Pro, esos modelos especializados han perdido sentido o hay que volver a hacer fine-tuning con otro modelo. Aunque uno piense, con un horizonte de uno o dos años, «si la tendencia es esta, la estrategia y la táctica son estas», la situación cambia enseguida. Aida calificó esa dinámica de muy interesante, pero afirmó que lo que está ocurriendo precisamente ahora es que quien actúe sobre la marcha, sin un plan, morirá.

¿Cómo compaginar entonces la respuesta a corto plazo con la dirección a largo plazo, y cómo se comunica dentro de la empresa? Aida explica que, en primer lugar, han fijado como estrella polar «crear una sociedad en la que las personas piensen en las personas», y que eso no cambiará por mucho que avance la tecnología. La definió en 2016, y su postura es que, aunque sea posible que para 2116, cien años después, la humanidad se traslade a un mundo virtual, no tiene sentido pensar partiendo de esa premisa.

Una vez fijada la estrella polar, se puede diseñar la estrategia de negocio trabajando hacia atrás desde ella. Aida entiende la estrategia (en japonés, senryaku) como «ahorrarse la batalla», es decir, pensar a fondo cómo evitar tener que combatir, y sostiene que una estrategia elaborada así, en principio, no debería tambalearse. Si se tambalea, es porque o bien era lógicamente errónea, o bien ha salido a la luz algo que no se veía; en ese caso, hay que asumir «me equivoqué» y cambiar la estrategia. Si no se es capaz de cambiarla, lo que espera es la muerte, dice Aida.

La táctica (senjutsu), en cambio, es «el arte de combatir»: decide cómo luchar, incluidos los resultados a corto plazo, para materializar la estrategia de forma más rápida y precisa en un horizonte de uno o dos años. Como la situación cambia a cada momento, la táctica sí puede cambiar. Si la estrategia se tambalea, la gente puede llegar a pensar «lo que dice esa persona no tiene sentido», pero la táctica es una cuestión secundaria, como cambiar la ruta para subir una montaña, así que Aida cree que el equipo lo entenderá y lo seguirá. Lo importante, afirma, es tener claro qué se puede modificar y qué no.

La estrategia actual se compone de cuatro pilares: vertical, horizontal, paralelo y geográfico. Según Aida, ya habló de esos mismos cuatro pilares en el vídeo del lanzamiento, y su contenido no ha cambiado en absoluto.

Lo vertical se refiere a la dirección en profundidad, es decir, cómo añadir funciones a los productos existentes. La dirección de producto que planteaba entonces sigue su curso; por ejemplo, la IA que concierta citas automáticamente ya tiene una versión beta y están decidiendo cuándo lanzarla.

Lo horizontal es la ampliación de ámbitos. Lo que empezó solo con el teléfono se ha extendido a las videoconferencias y a las reuniones presenciales, y ahora puede cubrir toda la comunicación por voz. El siguiente paso, explica, es crear una IA que respalde la toma de decisiones de la dirección.

Lo paralelo es la estrategia de plataforma. Aida afirma que, a lo largo de la historia, las plataformas han sido las ganadoras, y define como plataforma propia su motor de análisis de voz. Este motor se utiliza en ventas y reuniones internas, y también en entrevistas y procesos de selección en el ámbito de recursos humanos. No obstante, la idea no es desarrollar una herramienta propia de entrevistas, sino proporcionar el motor de análisis de voz a empresas que ya ofrecen ATS (sistemas de gestión de candidatos), entre otras, para hacer realidad un mundo con «MiiTel dentro» funcionando entre bastidores.

Lo geográfico consiste en desplegar los tres pilares anteriores no solo en Japón, sino a escala global.

Si cambia la táctica, también hay que cambiar la organización, dice Aida. La velocidad de los cambios de este último año también está afectando sin duda a la forma de construir equipos. Hay que pensar a fondo qué perfiles se necesitan para hacer realidad la estrategia y la táctica, y después buscarlos, encontrarlos y convencerlos «a base de empuje y tesón». Pero no basta con que se incorporen: lo importante es colaborar a partir de ahí.

Por eso, en una reunión general de la empresa hacia finales del año pasado, Aida transmitió a los empleados las «cuatro C». Primero, Connect (conectar); no solo conectar, sino Collaborate (colaborar); no solo colaborar, sino Create (crear); y, por último, Commit (comprometerse con los resultados). Según dice, las ideó él mismo.

Detrás de esto está la forma de trabajar de RevComm. Aida va a la oficina todos los días, y el día de la grabación también habían ido miembros de relaciones públicas y de recursos humanos, pero la postura de la empresa es ofrecer un entorno en el que se pueda ir a la oficina dejando libertad para decidir si hacerlo o no. Con la sede de Indonesia, además, ocurre que cuesta sentir la conexión, y explicó que lanzó este mensaje para que la gente volviera a ser consciente de ella.

Por último, Iijima preguntó por pistas para expandirse globalmente desde Japón. Aida, que trabajó en negocios globales en su etapa en una sociedad comercial, afirma en primer lugar que «la población es poder». De los unos 7.000 millones de habitantes del mundo, unos 4.500 millones viven en Asia, con India, China e Indonesia como núcleo. India y China tienen cada una unos 1.400 millones de habitantes.

El otro indicador importante es el PIB per cápita: Aida dice que no invierte en el ámbito B2B en países donde no supera los 4000 dólares. El PIB per cápita y el salario medio anual están fuertemente correlacionados, y si el salario medio es inferior a 4000 dólares, resulta más rápido, barato y preciso contratar a personas para que introduzcan los datos. En un país donde la gente trabaja por 4000 dólares al año, nadie va a pagar 10.000 yenes al mes por una herramienta de ventas, explica Aida.

Este criterio procede de su experiencia en el negocio automovilístico. Según Aida, la motorización se produce cuando el PIB per cápita ronda aproximadamente los 4000 dólares, porque es entonces cuando crece la clase media. Al crecer la clase media, los empleadores necesitan mejorar la productividad y empiezan a invertir en transformación digital y TI.

Según este criterio, China supera los 4000 dólares de PIB per cápita, pero presenta riesgos políticos y riesgos relacionados con los datos. Es un mercado en el que ha ocurrido que se prohíba de repente un sector y desaparezca todo el negocio, así que, aunque se cumplan las condiciones, por ahora considera que el riesgo político lo hace difícil.

India tiene un PIB per cápita de unos 1400 dólares y, como resulta más racional invertir en personas, Aida cree que es difícil que crezca un mercado SaaS B2B. Además, el sistema fiscal es complejo y hasta grandes empresas japonesas que llevan muchos años operando allí llegan a ser demandadas, por lo que los obstáculos son elevados.

Indonesia tiene unos 270 millones de habitantes, una tasa global de fecundidad de 2,1, un crecimiento demográfico del 1,3 % y una mediana de edad de unos 26 años; Aida considera que tiene una pirámide de población muy equilibrada y que crecerá mucho a partir de ahora. Su PIB per cápita es de unos 4400 dólares y se ha duplicado en los últimos diez años. Al estar formada por 17.508 islas, los desplazamientos son costosos, pero la penetración móvil supera el 100 %, con 300 millones de dispositivos para 270 millones de personas. Alrededor del 56 % del PIB corresponde a la demanda interna, que crece a medida que crece el PIB. Si crece la demanda interna, aumenta la actividad comercial tanto en B2B como en B2C, pero los desplazamientos son caros. Plantearon la hipótesis de que, si internet está extendido, deberían llegar las ventas internas y las ventas remotas; entraron en el país, lo comprobaron y concluyeron que «esto puede funcionar». Así fue como eligieron Indonesia.

Aida sugiere decidir sumando a la población, el PIB per cápita y los riesgos geopolíticos y políticos un par de indicadores propios de cada sector. Por ejemplo, en el caso del comercio, el peso del comercio o el gasto medio por compra.

No obstante, Aida insistió en que lo que se obtiene con este tipo de análisis no son más que las «condiciones para no perder». Ganar o no depende del empuje y el tesón que vengan después, y de si se es capaz de formar el equipo adecuado. Quedarse en un proceso de pensamiento lógicamente correcto es el final; lo verdaderamente importante es lo que viene después: meterse a fondo en el terreno y abrirse camino.

Al final de la entrevista, Iijima bromeó con que la competencia también tomaría nota de lo dicho ese día, y Aida respondió que, si así todos abonaban juntos la tierra y hacían crecer el mercado, sería lo mejor, y que, de hecho, lo celebraba.