シリーズAのみで黒字化したRevComm　會田武史氏が語る「戦略は変えず、戦術は変える」経営

巨大マーケットって、やっぱりものすごい強いプレイヤーが3から、多くて10いるマーケットがすごく育つ。あくまで負けない条件でしかないんですよ。勝てるかどうかはその後で。

こんにちは。ユニコTVのモデレーターの飯島です。このチャンネルでは、ビジネスで活躍してる方のお話をお伺いして、皆さんのビジネスのヒントになればなと思っております。今日はRevCommの會田社長にお越しいただいております。よろしくお願いいたします。

ありがとうございます。RevCommさんといえば、もうスタートアップの方々みんな憧れるような形で、めちゃくちゃ注目されて、ずっとビジネスやられてると思っていて。2017年創業されてから、これからの構想みたいなことも含めて、今日お伺いしたいなと思っております。

最初に、皆さん知ってるところもあると思いつつ、初めての方のために、RevCommさんの歴史とか、今やってるMiiTelのSaaSプロダクトとか、今の現状みたいなところ、クイックにいろいろ教えていただきたいなと思いました。

弊社は、AIかけるコミュニケーションの、その領域でコミュニケーション革命をもたらすということをやってる会社です。私、前職は商社にいたんですけど、2017年に辞めまして、ソロファウンダーとして創業したと。

大きく組織の話とプロダクトの話と調達の話、この3つに分けて話すと、組織で言うと、私がソロファウンダーとして始めたんで、そこからエンジニアを集めていって、次にビジネスサイドを集めて、今、大体300名ぐらいの組織になっていると。日本、インドネシア、アメリカ、3拠点で展開してるという感じですね。

調達に関しては、エクイティファイナンスは実は結構してると思われてるんですけど、まだシリーズAしかやってない。

そうなんですか。50億近く集めてる。

そうなんですよ。あれはエクイティとデットのブレンドで、25億エクイティ、25億デットみたいな感じです。なので実は、最後にエクイティファイナンスをしたのが2020年の2月と3月。

だいぶ空いてます。5年半前。そうですよね。2017年から考えたら、相当初期の方というか。

ある意味、結構派手にファイナンスしてるんだよねとか、派手に燃やしてるんだよねって思われがちなんですけど、結構堅実な、BSの右上を使ったファイナンスをしてまして。結構そこは変わってるんですけど、WACCを意識した資金調達で、エクイティ50%、デット50%。直近だとデットでわっと調達してて、足元ではもう黒字化もしてるという状況でございます。

一方で、先ほどおっしゃっていた今後の展開をさらに加速していくためには、さらにその右下を厚くする必要もあるだろうというので、直近でのエクイティファイナンスも考え始めているという状況でございます。

なるほど。その面だけお伺いするだけでも、多分見てる方の印象と、先ほどご自身でおっしゃられてましたが、ギャップがあるところもあって。プロダクトはどうですか。

プロダクトは、MiiTelというプロダクトをご提供しておりまして、2018年の10月にローンチした時に、MiiTel Phoneという電話だけだったんですけど、我々、RevCommという会社名に込められてる思いの通り、コミュニケーション全体、特に口頭のコミュニケーションにフォーカスしてるんで。そうすると、口頭のコミュニケーションって電話のみならず、ウェブ会議と対面でも行われますねと。

そうすると、創業初期のところから電話は最初は入り口で、ウェブ会議と対面も対応していって、全ての音声コミュニケーションを最適化するということを主眼に置いてますんで。その後プロダクトを今、2つ出して、MiiTel Phoneという電話と、MiiTel Meetingsというウェブ会議連携と、MiiTel RecPodという対面の会話解析も、3つ全部できるようになっているというようなマルチプロダクト戦略になってますね。

皆さん、そのPhoneのイメージが多分、最初の方すごく注目されてる中で、露出が多かったみたいなところであると思うんですけど。先ほど、足元が黒字になってるみたいなところで、ここもまた皆さんの、いわゆるスタートアップでこれから成長していくぞってやってる会社さんとのイメージのギャップみたいなところもあるかなと思ったんですけど、どうやって変換していって、そういった黒字に行き着いたみたいな形なんですか。

そうですね。別に黒字を意識したわけではなくて、とにかくトップラインを伸ばすっていうのは、資本市場がスタートアップを評価する上で重要なのって、とにかくトップラインの伸び率なので、これを最大化しようよと。最大化する上での、いわゆるオペレーショナルエクセレンスを高めるための生産性っていうのがあるわけですけど、この2つを求めていったら必然的に黒字化しちゃったという話です。

なるほど。

実は反省の弁は株主とかには述べていて、「すいません、黒字化しちゃいました。もっとインベストメントすべきなんだけど」っていうのが今のスタンスなので。狙いにいってやったというよりも、本来であればもう少しインベストメントをしなければいけないんだけれども、生産性が結果的にすごく高くなっちゃってるんで、黒字化しちゃってるっていう表現が正しいなと思います。

さらに調達しようとしてる背景には、これはどちらかというと新しい投資、プロダクト開発とか、そっちに充てていくと。

それこそM&Aだったりですとか、あとはR&Dの重要性がどんどん高まっているので、R&Dに注力していく。さらに、生産性が高いということは、少人数で高アウトプットをしていると。少人数だと、そこに歪みが出てきたりとか、じゃあ新しいことをやろうって、余裕がないと新しいことにすぐ着手できなかったりしてしまうので、組織的な余裕を持たせるために、また採用を加速しようっていう。

このM&Aの話と採用の話とR&Dの話と、あとは海外展開ですね。グローバルだと、まだまだグローバルの売上比率は全然ちっちゃいので、そこをしっかり40%とか50%とかにしていくためにインベストメントをしていくという形ですね。

そうすると性格的にはデットファイナンスよりもリスクマネー要素が強くなるんで、エクイティファイナンスをしていって。さらに純粋にお金が欲しいというよりも、サポート、仲間を増やしていくっていうのがポイントになりますんで、そういった意味でエクイティファイナンスで株主を増やしていくということをやろうかなと思ってるっていう感じです。

なるほど。国内で市場を取りに行こうとした時に、今っていろんなSaaSの会社さんが出てきて、例えば営業支援をするSaaSみたいなところを1つ取っても、いろんな角度でいろんな会社がいろんな営業してくるというところで、そこの獲得の難易度みたいなところ、営業もすごい考えながらやってそうだなと思ったんですけど。国内の市場をまず取っていく営業戦略、マーケティング戦略みたいなところ、どういう考えで動かれてるんですか。

そうですね、まだまだものすごいTAMなので、もっと力強い競合が2、3出てくると嬉しいな。

かっこいいですね。面白いですね。

例えば我々、電話してますけど、通信業界を取りましょうと。必ずどこの市場でも、強いプレイヤーが3から10いるんですよ。自動車業界も強いプレイヤーっていうのは3から10いるんですよ。金融機関も3から10、メガ3とか。

巨大マーケットって、やっぱりものすごい強いプレイヤーが3から、多くて10いるマーケットがすごく育つ。これは競合同士が切磋琢磨するっていうのもありますし、野菜を育てるみたいにビジネスを例えると、新規のものって土壌がカラカラなんですよ。

何の栄養分もないので、シードと言われる種をまいても、ミニトマト1つできるかもしれないけど、巨大な数百の農場になるかって、ならないですよね。じゃあ巨大な数百の農場にするためにどうしなきゃいけないですか。土壌を肥沃にしなきゃいけない。

土壌を肥沃にするっていうのは、要はリスクマネーを全部ばらまいて、例えば音声AIに関しての啓蒙活動を、3社がそこに対して数百億、数千億使うってなると、「ほら、音声やっぱり来るよね」って、みんなのマインドセットが変わってくる。そうすると初めて音声ツールを検討し始めるとか、セールステックツールを検討し始めるっていうような段階になるので。

その意味においては、もっと強い競合とかがさらに出てくると。日本において営業人員850万人いますから、労働人口のうちの10%強とかは営業なわけですよ。この巨大市場を考えると、ちゃんと肥料をまいて、みんなで育てていく。その育てるプレイヤーがみんなで切磋琢磨すると、これが巨大市場になっていくと思うので。

わーっと雨後のたけのこのように出てきてますけど、それが多分収斂されていくのかなと思いますけど。さっきの言葉で言うと、それがM&A的な形で収斂されていくみたいな側面もあるんですかね。

あると思います。じゃあ、うちのM&Aの考え方ってどういう考え方なんですか、みたいな話で言うと、先ほどSaaSとかAIのトレンドがありましたけれども、果たしてSaaSなのかっていうのはあるんですよ。

マイクロソフトの社長もおっしゃってますけど、「SaaS is dead」みたいな。USの投資家なんかも「SaaS is dead」と言っているという中で、うちの戦略はどう取るべきなのかっていうのは、果たして類似の他社を買収することなのか、風が吹けば桶屋が儲かるじゃないですけど、そっちの方に行くのかっていう話だとは思うんですよね。

その動きとかもそうだと思うんですよ。なんであの時にArmやったんですかとか、またインテルっていう。2手3手先とかだと、「なんでなの」っていう話になってくると思うんですけど、それが一歩先とかだと、「なんでなの」じゃなくて、「なるほどね」になると思うんですよね。

多分我々に求められることって、「なんでそこ行ったん」っていうことを、2手3手先考えるようなことをしていかないといけないんじゃないかなっていうふうには、今このマーケット環境では思ってる感じです。

なるほど。楽しみですね。強いライバルみたいなのがどんどん出てきてほしいっていうのと、自分たちもその一角を担うんだぞっていうことに聞こえたんですけども。このプレイヤーたちの出てき方とか、どういうところから出てくるかっていう形でいくと、今いるプレイヤーからなのか、全てに通るところでありますけど、また違うバックボーンから上がってきて、そこの試合に飛び込んでくるような人なのか。どういう形で出てくることを想定してるんですか。

確実に後者で、AIの領域がまさにそこに抜け出していて。AIでできること、もっと正確にというものを使って、何かの動作をするとか、何かのアプリケーション自体を作っちゃうとか、何かをリプレイスするっていうことが今できるようになっている中で、セールステックでやっていた領域が一気にディスラプトされるっていうことは起きると思っている。

それをディスラプトする側になるのか、される側になるのかっていうのは、まさに今申し上げたような戦略。じゃあ、このLLMとは何なのかとか、それがもたらす各業界とかユースケースへのインパクトってどういうことなのかとか。もっと言うと、ホモサピエンスっていうのを考えた時に、ホモサピエンスのバリューは、どのバリューが下がって、どのバリューが相対的に上がるのか。そこから考えた時の戦略っていうのは、すごく重要になるかなっていうのを。

かなり根本から考える感じになりますね。

っていうものですよね、AIって。

そうですよね。

今までの常識が本当に変わっていっているので。だから今この時代に経営者に求められてることって、僕がよく出すのはコダックと富士フイルムとか、DNPさんとか凸版印刷さんとか、そういう事例なんですけど。DNPさんって今、印刷やってるんですけど、印刷で培った技術を他のものに使っていたりとかっていうので、ぶわーっと大きくしたりですとか。

コダックとか、フィルムにこだわって、自分たちの強い、これはなくならない。BlackBerryとかもそうですけど、「誰がこんなスクリーンで、GUIでこんなことやるんだ。このポチポチが重要なんだ」。それで衰退していったわけです。

だから今、そういう転換期にある時って、今まで自分たちが「これが強みなんです」って言ったものが、音を立てて一瞬で崩れ去るという前提に立った時に、ややもすると自分たちが今まで否定してきたものだったりとか、「これはないよね」って思っていた方向性に、実は勝機があるのかもしれない。そのマインドセットを持った上で戦略を作るっていうのは、極めて重要だと思う感じです。

この2017年から今2025年の、7年、8年みたいな間の中の、この2、3年がやっぱりよりそうなってる感じですか。この1、2年という。

この1年ですね。僕は2017年に起業した時に、「Attention Is All You Need」という論文が出てきて、その時にもうボイス来るよねとか、エージェント来るよね、AI来るよねっていうのは分かってるんで、この波っていうのは分かっていて。アプリケーションのみならずデータレイヤーでやっている、コモディティ化されないっていうポジショニングを取ってるんで、それ自体はいいんですけど。

さらにここに来て、アルゴリズムレイヤーの進化が早すぎて、アプリケーションレイヤーを食いつつある。その上にあるオペレーションレイヤー、ホモサピエンスの相対的価値も下がっているっていうことが、ものすごい速度で起きているので。5年ぐらいで起きるかなと思ってたのが、5か月ぐらいで起きるみたいな。その指数的な速度になってるんで、そこはちょっとまたギアを上げないといけないなという感じですかね。

これは僕が今日まさにお伺いしたいなと思ってたことの1つだったんで、すごい面白い話だなと。おっしゃってた通り、多分5年前ぐらいの人たちがおっしゃった、このアプリケーションレイヤーのことをみんな見ながらSaaSって思ってたけど、その前後に存在するじゃないですか、提供してる価値が。

場合によって前後とも崩されにいってるみたいな形になってるっていうところで、SaaSって思ってた会社さんたちが、自分たちの提供してるドメインでまた形を変えて何かを提供していくっていうふうに、強制的になってるみたいな心情なんですかね。

そうですね。もっと言うと、今おっしゃってたバーティカルで価値を出しに行こうみたいな話で、1年前とかに言われてたのはファインチューニングとか、自分たちが持ってるデータで今のモデルをファインチューニングして、ゴリゴリにチューニングされたこの領域特化型のものなんです。

GPT-5 Proとか、インファレンスの能力がものすごく上がったことによって、そのバーティカル特化型も意味なくなっちゃってるとか、むしろまた違うモデルでファインチューニングしなきゃいけないとか、そういう話になっているので。この流れだったらこういう戦略戦術だよねっていうのが、1年スパン、2年スパンで見てると、すぐにそれも状況として変わってくるっていうのが、今ダイナミズムとしてはめちゃめちゃ面白い。

確かにそうですね。

だから、付け焼き刃的にやったら死ぬっていうのが、今まさに起きていることだなと。

偉そうな意味ではなくて、會田さんみたいな人が見てる未来って、結構先を見ながら動かれてると思うんですよ。とはいえ、この1年のスパンのビジネスも適当にしていいわけじゃないと。ここはここでやりながら、その先を見つめてやっていこうとすると、この状況って今と未来でどう対応していきながらやってるのかなっていうのが、すごい気になってたんですよ。

短期的にはこういう手を打つが、未来はむしろ大きく見てこっちに向かってやっていくっていうのを、一気通貫させたいけど、通しづらいところもあるのかなみたいな。この辺の舵の取り方とか、みんなへのメッセージの届け方みたいなところって、何か工夫されてるんですか。

まず、北極星に置いている「人が人を想う社会を創る」。これは別にいくらテクノロジーが発展しようが変わらない。

そうした方がいいですもんね。

ややもすると、ホモサピエンスのあり方は100年スパンで変わるかもしれないですけど、2016年にこれを僕は作りましたけど、2016年から見て2116年までにホモサピエンスのあり方が相当変わって、バーチャルな世界に移行するっていうのは、そうは起きないだろうと。

蓋然性の話なんで、30、40%ぐらい起きるかもしれないけれども、そこを踏まえた上で考えてもしょうがないから、「人が人を想う社会を創る」っていう北極星をまず決めて。そうするとぶれないじゃないですか。

じゃあ、これを実現するためのビジネス戦略って何なんだっけって逆算して考えてるんで。戦略というのは「戦うことを略する」って書く。その戦略に関してはあんまりぶれないかなと。ぶれたら、ロジカルに間違ってたか、自分が見えてなかったものが表出したか、どっちかなんで。それに関しては、出てきたら受け止めて、「すいません、僕が間違ってました」って戦略を変えるわけ。変えられなかったら、そこには死が待ち受けるという話です。

基本的に、ぶれないような北極星から、どうやったら戦わずに済むんだっけっていうのを考え抜いて逆算していくと、基本的にぶれないんじゃないかなと。

戦術っていうのは戦う術なので、多分この1年、2年スパンで、この戦略をより早く、より正確に実現するためには、どういうふうに戦うべきなんだっけっていう、まさに今おっしゃった短期的なPをどうやって求めていくんだっけと。だから戦略はそんなに変えない方がいい。変わってたらちょっとやばいんで、あれなんですけど。戦術に関しては刻一刻と状況が変わるので、むしろそれを変えてもいいんじゃないのっていうのは思う。

なるほど。

だから、結構戦略をぶらすと、「あの人、言ってること違うね」みたいなことが起きるんですけど、戦術であれば枝葉の話なんで、多分登り方ってどっちも正しいから、変わったからこっちとかっていうのだったら、みんな納得感を持ってついていくんじゃないのっていうのは思うんですよね。

だから、戦略と戦術をちゃんと分けて考えるとか、何をぶらしてよくて、何をぶらしちゃいけないのかっていうのを、ちゃんと整理するっていうのはすごい重要なんじゃないか。そうすると僕は、戦略はぶらさずに、戦術に関してはスピーディーに変更していくっていうことが重要で。戦略に関しても、自分が見えてなかったものとか、自分が間違っていたものがあれば、それに関しても柔軟に変えるっていう感じですかね。

今設定してる戦略は、北極星はさっきの言葉にあって、そこに向かっていく戦略を改めてお伺いすると。

戦略は4つの柱で考えていて、バーティカル、ホリゾンタル、パラレル、ジオグラフィカル。この4つに分けてるんですけど。バーティカルっていうのは縦方向の話で、今あるプロダクトの機能をどうやって追加していくんですかっていう。ローンチの動画とかでも4つのピラーって言ってて、見ていただけると分かるんですけど、一ミリも変わってないんですよ。

まずプロダクトの方向性、当時言ってたのが今入ってるというので、その次に美声モードとか自動アポ取りAIみたいな、基本変わってないです。今もう自動アポ取りAIはベータ版でできてますので、それをどのタイミングでローンチするのかっていう話です。これは機能。

ホリゾンタルには領域の話で、当時MiiTel Phoneの電話だけだったのが、続いてミーティング、最後は経営判断AIを作る。Amazonの向こうのKを作るのが我々なんだってプレピッチしたと思うんですけど。これがいわゆる領域を広げていくという話で。

領域を広げるっていうのが、我々で言うとプロダクトを広げたことによって、MiiTelという電話だけだったのが、MiiTel Meetingsっていうウェブ会議、あと対面ができることになったんで、全ての音声コミュニケーションがカバーできるんで、よって経営判断AIを作ることができた。この領域の拡大、ホリゾンタル。

次はパラレルで、これ平行なんですけど、歴史を振り返るとやっぱりプラットフォームが勝ってるんで、プラットフォーム化すべきであると。じゃあ我々のプラットフォームは何ですかと。音声解析なんです。この「MiiTel入ってる」の世界を実現したい。

音声解析エンジン、今、営業の領域とか社内会議とか、いろんなところで使っていただいてるんですけど、例えばHR、1on1とか面談、面接で使っていただいてます。だけど、じゃあ我々が1on1、面談、面接ツールを開発して提供する。いや、それはしないです。ATSツールを提供してる会社があるので、そういうところに我々の音声解析エンジンを提供し、裏側で「MiiTel入ってる」の世界の実現をするっていうのがパラレルですよね。

ジオグラフィカルっていうのは、今申し上げた3つのピラーを日本市場でやるだけじゃなくて、当然グローバルになっていきますよねっていう、この4つの柱です。

ずっと変えずに。

全く変わってない。

すごいですね。ここを変えずに、今この1年間すごい早くなっていってる中で、変えなきゃいけないっておっしゃってる。そういう意味だと、戦術面を変えにいってるっていう。

そうですね。戦い方で、戦術をどうするのかみたいなのは、この1年のみならず、いつでもそこは柔軟に変えていくっていう感じですよね。

そこは人というか、組織の話も加わるんですか。

そうですね。当然、戦術が変わる、戦う術が変わるということは、それに対して組織をどうするんだっけっていうのも当然変えていくので、そこは柔軟に変更するっていう感じですかね。

このチーム作りみたいなところもユニークにどんどんアップデートされてるような印象もあるんですけど、1年の速さみたいなのを受けて打つ手が変わって、チーム作りみたいなところにも影響が出たりしてるんですか。

影響は確実に出てますよね。戦略とか戦術を実行するために、実現するために必要な人材はどういう方なんだっけっていうのは常に考えて、あとは気合と根性で探し、見つけ、口説くっていうのをやっていく。口説いただけじゃ駄目なんで、入っていただいたら、さらにみんなでコラボレートするっていうことが重要ですから。

昨日、これ、バイトミーティングっていうのがあって、4Cが重要だとかって申し上げたんですけど。まずはコネクトです。次はコラボレート。つながるだけじゃ駄目なんで、協働しましょうと。つながって協働するだけじゃ駄目なんで、クリエイトしましょうと。創造していきましょう。創造しただけじゃ駄目なんで、最後はコミットしましょう。結果にコミット。つながって、協働して、創造し、結果を出していくっていう4つのCです。

これ、會田さんが考えられたんですよね。

そうです。

そうですよね。初めて聞いたんで、よくあることだと恥ずかしいなと思い、質問してみました。めちゃくちゃいいですね。

去年の末かな、全社会で「皆さんにお願いです」と、4C、ちゃんとこれをやっていきましょうと。特に我々、フルリモートでやってたりするので。僕自身は毎日出社してますし、今日もPRの人間だったりとか、人が出社していて、会社としては出社する環境は用意するんだけど、出社するかどうかは自由ですっていうスタンスにしていて。

インドネシアの拠点とかもありますから、そうするとあんまりつながりが感じられないとかっていうことも起きるんで、改めてそこでちゃんとつながりというのを意識すべく、そういうメッセージをしたっていう感じですかね。

なるほどですね。ありがとうございます。めちゃくちゃ面白いです。最後に、グローバル展開の話をお伺いしてもよろしいですか。さっきのジオグラフィカル、この辺りの戦略というか考え方のところが、もともと戦略としてあって、今後展開されていくと思うんですけど。

僕たちのメディアとしても、日本から、いわゆるじゃなくてもビジネスを頑張ってる人を応援したいなと思ってる中で、やっぱりグローバルに展開していくみたいなところのヒントみたいなのも皆さんにぜひと思って、會田さんがどういう考え方なのか、聞いてみたいなと思って。

よく聞かれるんですけど、私、前職が商社で、ずっとグローバルビジネスをやってて、PGBTスタディの型みたいなのがあるんです。考え方の型。僕は結構重要だと思ってるのは、「人口は力なり」は結構真だなと思ってまして。世界人口70億人とかがいる中で、45億人がアジアですよねと。アジアをブレイクダウンするとどうなんだっけ。インド、中国、インドネシアなわけですと。インド、中国、それぞれ14億人いるわけですけど。

もう1つ重要だと思ってるのは、GDP per capita、1人当たりGDPですね。これが4,000ドルを超えないと、我々みたいなB2Bに投資しないです。なぜならば、GDP per capitaと平均年収って強い相関があるんで、平均年収が4,000ドル未満だったら、そこら辺を歩いてる人を捕まえて入力させた方が、早い、安い、正確なわけですよ。

じゃあ、何かしらの、Salesforceに月1万円払えますか。年間4,000ドルで人を雇ってるんで、払わないですよね。全然安いから。僕は基準をGDP per capita 4,000ドル以上っていうふうに置いてるんですけど、これはもともと僕、自動車ビジネスをやってたんですけど、モータリゼーションということで、世の中で自動車が普及するのって大体4,000ドルなんですよ。なぜかっていうと、中間所得層が増えるからです。

中間所得層が増えるとどうしなきゃいけないかって、雇う側からすると生産性を上げなきゃいけない。生産性を上げるためにどうしなきゃいけないかっていうと、DXとかITにインベストメントしますよねっていう話なんですね。なので、人口に加えてGDP per capitaが重要ということ。

中国のGDP per capitaは4,000ドルを超えているんですが、他方でもう1つはソブリンリスクとか、あとはデータリスクっていうのがあるんですけど。中国のマーケットを見た時に、いきなりその業界がBANされて全部なくなっちゃいましたとか、そういうことが起きているマーケットなんですね。そうすると政治的なリスクが結構多い。条件としてはそろってるんですけど、政治リスクで難しいというふうに今思っていると。今、現段階ですね。

じゃあ次、インドはどうなんだっけっていうと、インドはGDPパドルなんですよ。1,400ドルとかだと、人に投資した方がいいので、むしろB2BのSaaSマーケットって育たないんですよ。彼らって割と税が複雑なんで、結構長年、現地でずっとやってる日系企業ですら、大手の日系企業ですら当局に刺されたりするので、これ、ちょっとハードシップが高いと。

次にインドネシアを見てみると、2億7,000万人いて、合計特殊出生率が2.1、人口の増加率1.3%とかで、人口の中央値26歳とかなんですよ。きれいな人口ピラミッド。これからめちゃくちゃ伸びていくんですよね。GDP per capitaが4,400で、過去10年で2倍になってるんですよ。

すごい伸び。

そう。1万7,508の島みたいに分かれていて、そうすると移動ですよ。だけどモバイルの普及率っていうのは100%超えてるんで、2億7,000万人の人口に対して3億台ありますから。GDPをブレイクダウンすると、56%ぐらいが内需なんですよね。

となると、GDPの伸びとともに内需が拡大する。内需が拡大すると何が起こるかっていうと、B2BもB2Cもセールス活動だよね。活動するのに移動が高い。だけどインターネットが普及してるのであれば、インサイドセールスとかリモートセールス来るよねっていう仮説があって、現地に入って調べたら、「これ、ある」っていうのでインドネシア。

なるほど。

っていうような型があるんです。情報から見て整理して、自社のビジネスを考えた時に、多分人口とかGDP、GDP per capita、あとは地政学的な話、政治的な話、この辺はあるんです。そこに加えて多分2つぐらい指標があるので、例えばコマースであれば、コマースの比率はどうなんだっけとか、1回当たりのスペンディング単価ってどれぐらいになるんだっけとかっていう指標をぱぱっと見て、決めればいいんじゃないっていうのは僕は思ってるんです。

なるほどですね。条件というかがちゃんと確認できてる状態で挑戦していけるから、そういったところを見つけてきて、そこに進出していくみたいな形なんですね。

負けない条件。あくまで負けない条件でしかないんですよね。勝てるかどうかは、その後の気合、根性とか、正しいチームを作れるかなんで、そこがポイントだと思います。そこに関しては、とにかくやりきる。今の思考プロセスだと、多分論理的には正しいんでしょうと。ただ、そこで終わったらもう終わりなんで。

そこからがむしゃらに振り絞って、現地に入って開拓してくるとかっていう方が、実は重要。

なるほど。ある意味、泥臭い部分がめちゃくちゃ差になるかもしれないですね。勝てるポイントとして。

そうなんですよ。

ありがとうございます。今日いろいろお話を伺わせていただいてて、僕も最初に聞こうと思ってた話よりも、會田さんの話が面白すぎて、どんどん引力でそっちそっちに寄っていって。でも、これ見てる人、多分骨太の話で、すごいこれからビジネスやろうとしてる人とかにヒントになると思いますし。會田さんにちょっと申し訳ないのが、周辺の人たちがむしろこれ参考にしようってなっちゃうんですね。

先ほど申した通り、むしろそれでみんなで土壌を肥沃にして、マーケットを育てられたら最高なんで。むしろウェルカムです。

そうですよね。養分というか。ありがとうございます。今日は會田さんに来ていただきました。皆さんぜひ今日のお話、参考にしてみてください。では、會田さん、ありがとうございました。

ありがとうございました。

巨大マーケットって、やっぱりものすごい強いプレイヤーが3から、多くて10いるマーケットがすごく育つ。これは競合同士が切磋琢磨するっていうのもありますし。負けない条件、あくまで負けない条件でしかないんですよね。

勝てるかどうかは、その後の気合、根性とか、正しいチームを作れるかなんで、そこがポイントだと思います。

ええ。