시리즈A만으로 흑자 전환한 RevComm, 아이다 다케시가 말하는 '전략은 바꾸지 않고, 전술은 바꾸는' 경영

아이다 씨는 RevComm을 커뮤니케이션에 혁명을 일으키는 것을 목표로 하는 회사라고 설명한다. 전 직장을 그만둔 2017년에 솔로 파운더로 창업해 먼저 엔지니어를, 그다음 비즈니스 쪽 인재를 모았다. 현재는 약 300명 규모의 조직으로, 일본·인도네시아·미국 세 곳의 거점에서 사업을 전개하고 있다.

프로덕트는 2018년 10월 전화용 'MiiTel Phone'에서 시작됐다. 아이다 씨에 따르면 회사가 특히 주력하는 것은 '구두 커뮤니케이션'이며, 이는 전화에 국한되지 않고 웹 회의나 대면 자리에서도 이루어진다. 그래서 창업 초기부터 전화는 입구에 불과하고, 웹 회의와 대면까지 포함한 음성 커뮤니케이션 전체를 최적화하는 것을 목표로 삼았다고 한다. 이후 웹 회의와 연동되는 'MiiTel Meeting', 대면 대화를 분석하는 'MiiTel RecPod'가 더해져 세 영역을 다루는 멀티 프로덕트 체제가 됐다.

외부에서는 대규모 자금 조달을 반복하고 있다고 여기기 쉽지만, 에쿼티 파이낸싱은 아직 시리즈A밖에 진행하지 않았다고 아이다 씨는 밝혔다. 약 50억 엔의 조달은 에쿼티 25억 엔과 데트 25억 엔의 조합이다. 마지막 에쿼티 파이낸싱은 2020년 2월과 3월로, 녹화 시점 기준 약 5년 반 전이다.

아이다 씨는 자본 비용(WACC)을 의식하며 대차대조표의 오른쪽을 견실하게 활용하는 자금 조달을 해왔다고 말한다. 최근에는 데트로 조달했으며, 현재는 흑자를 내고 있다고 한다. 그러면서 앞으로의 사업 전개를 가속하려면 자본을 더 두텁게 할 필요가 있다고 보고, 새로운 에쿼티 파이낸싱을 검토하기 시작한 단계라고 했다.

아이다 씨는 흑자 전환을 목표로 했던 것은 아니라고 강조한다. 자본 시장이 스타트업을 평가할 때 가장 중시하는 것은 매출(톱라인) 성장률이며, 이를 극대화하려고 해왔다. 극대화를 위해 운영 생산성도 높여온 결과 '필연적으로 흑자가 나버렸다'는 것이다.

그래서 주주들에게는 오히려 반성의 말로 "죄송합니다, 흑자가 나버렸습니다. 원래는 더 투자해야 하는데요"라고 전하고 있다고 한다. 노리고 흑자를 낸 것이 아니라, 원래는 조금 더 투자가 필요한 상황에서 생산성이 결과적으로 너무 높아져 흑자가 난 것이라는 게 아이다 씨의 인식이다.

새로 조달할 자금의 용도로 아이다 씨는 네 가지를 꼽았다. 첫째는 M&A, 둘째는 R&D로, R&D의 중요성은 점점 커지고 있다고 본다. 셋째는 채용이다. 생산성이 높다는 것은 적은 인원으로 큰 성과를 내고 있다는 뜻이며, 그런 소수 인원 체제에서는 무리가 생기거나 새로운 일에 바로 착수할 여유가 없어진다. 조직에 여유를 주기 위해 채용을 가속하고 싶다고 한다. 넷째는 해외 진출로, 현재는 아직 작은 글로벌 매출 비중을 40~50%까지 끌어올리기 위한 투자를 상정하고 있다.

이것들은 리스크 머니로서의 성격이 강하기 때문에 데트보다 에쿼티가 적합하다고 아이다 씨는 설명한다. 덧붙여 단순히 돈이 필요하다기보다 지원해 줄 동료를 늘리는 것이 중요하며, 그런 의미에서도 에쿼티로 주주를 늘리고 싶다고 생각하고 있다.

이이지마 씨는 영업 지원 SaaS 등이 잇따라 등장하면서 고객 확보 난도가 올라가고 있지 않느냐고 물었다. 이에 아이다 씨는 시장이 아직 매우 작기 때문에 더 강력한 경쟁사가 2~3곳 나와 준다면 기쁘겠다고 답했다.

아이다 씨가 근거로 든 것은 큰 시장에는 반드시 강한 플레이어가 3~10곳 있다는 관찰이다. 통신 업계, 자동차 업계, 금융기관(3대 메가뱅크 등)이 그 예다. 강한 플레이어가 몇 곳 있는 시장이야말로 크게 성장한다. 그 이유 중 하나는 경쟁사끼리의 절차탁마이지만, 아이다 씨는 또 하나의 이유를 채소 농사에 빗대어 설명했다.

새로운 시장은 토양이 바싹 말라 양분이 없다. 거기에 씨앗(시드)을 뿌리면 방울토마토 하나쯤은 열릴지 모르지만, 거대한 농장이 되지는 않는다. 농장으로 만들려면 토양을 비옥하게 해야 한다. 예를 들어 음성 AI에 대해 세 회사가 각각 수백억, 수천억 엔을 계몽 활동에 쏟아부으면 '음성이 온다'고 세상의 마인드셰어가 바뀌고, 그제야 기업들이 음성 툴이나 세일즈테크 툴을 검토하기 시작한다. 일본의 영업직은 약 850만 명으로, 노동 인구의 10% 남짓을 차지한다고 아이다 씨는 말한다. 이 거대한 시장에 각 회사가 씨앗을 뿌려 키우고 절차탁마해 나가면 큰 시장이 될 것이라는 생각이다.

이이지마 씨가 지금은 우후죽순처럼 난립한 플레이어들이 언젠가 집약되고, 그 과정에서 M&A도 일어나겠느냐고 묻자 아이다 씨는 "있을 것 같다"고 답했다.

자사의 M&A 철학에 대해 아이다 씨는 먼저 '애초에 SaaS인가'라는 질문을 꺼냈다. 마이크로소프트의 수장이 'SaaS is dead'라고 말했고, 미국 투자자 일부도 비슷한 말을 하고 있다고 아이다 씨는 소개한다. 그런 가운데 같은 종류의 SaaS 기업을 인수할 것인지, 아니면 '바람이 불면 통장수가 돈을 번다'는 식으로 언뜻 멀어 보이는 영역으로 갈 것인지가 쟁점이 된다.

아이다 씨는 Arm이나 인텔의 예를 들며, 두 수 세 수 앞을 내다본 움직임은 그 시점에는 '왜 거기로'라며 이해받지 못하지만, 한 수 앞 정도라면 '그렇구나' 하고 납득을 얻는다고 설명했다. 지금의 시장 환경에서 자신들에게 요구되는 것은 '왜 거기로 갔지'라는 말을 들을 만한, 두 수 세 수 앞을 생각한 움직임이라고 생각한다고 말했다.

새로운 경쟁자가 어디서 나타날 것이냐는 질문에 아이다 씨는 AI 영역이 급속히 발전하고 있다는 점을 들었다. LLM을 사용해 무언가를 작동시키거나, 애플리케이션 자체를 만들거나, 기존의 것을 대체할 수 있게 되었으며, 세일즈테크가 담당해온 영역이 단번에 디스럽트되는 일은 일어날 것이라고 본다.

디스럽트하는 쪽이 될지, 당하는 쪽이 될지는 전략에 달려 있다고 한다. LLM이란 무엇인가, 그것이 각 업계와 유스케이스에 어떤 임팩트를 가져오는가. 더 나아가 호모 사피엔스의 어떤 가치가 떨어지고, 어떤 가치가 상대적으로 올라가는가. 거기서부터 생각한 전략이 매우 중요해진다고 아이다 씨는 말했다.

전환기의 경영에 관해 아이다 씨가 자주 꺼내는 것은 코닥과 후지필름, DNP(다이닛폰인쇄)와 돗판인쇄의 사례라고 한다. DNP는 인쇄로 쌓은 기술을 다른 분야에 활용해 사업을 키웠다. 반면 코닥은 필름을 고집했다. 블랙베리도 화면의 GUI로 조작하는 것을 누가 쓰겠느냐, 물리적 버튼이야말로 중요하다며 이후 쇠퇴했다고 아이다 씨는 돌아본다.

이런 전환기에는 그때까지 자사의 강점이라고 말해온 것이 소리를 내며 한순간에 무너져 내린다는 전제에 설 필요가 있다. 자칫하면 자신들이 부정해온 것이나 있을 수 없다고 생각했던 방향에 사실은 정답이 있을지도 모른다. 그런 마인드셋을 갖고 전략을 세우는 것이 극히 중요하다고 아이다 씨는 생각한다.

이 변화가 특히 강해진 것은 최근 1년이라고 아이다 씨는 말한다. 2017년 창업 당시 'Attention Is All You Need' 논문이 나와 있었고, 음성·에이전트·AI의 물결이 올 것은 알고 있었다. 그래서 애플리케이션뿐 아니라 데이터 레이어에서도 사업을 하며 디스럽트되지 않는 포지셔닝을 취해왔다고 한다.

그런데 최근 들어 알고리즘 레이어의 진화가 너무 빨라 애플리케이션 레이어를 잠식하고 있다. 나아가 그 위의 오퍼레이션 레이어, 즉 인간의 상대적 가치도 떨어지고 있다. 아이다 씨는 5년쯤 걸려 일어날 것이라 생각했던 일이 5개월쯤 만에 일어나는 기하급수적 속도가 되었고, 기어를 올려야 한다고 느끼고 있다.

구체적인 예로 아이다 씨가 든 것은 버티컬(업계 특화)의 가치를 내는 방식이다. 1년 전에는 자사 데이터로 기존 모델을 파인튜닝해 특정 영역에 특화시키는 것이 전략으로 이야기되었다. 그러나 GPT-5 Pro 등으로 추론 능력이 크게 향상되면서 그런 특화형의 의미가 없어지거나, 다른 모델로 파인튜닝을 다시 해야 하는 상황이 생기고 있다고 한다. 1~2년 단위로 '이 흐름이라면 이 전략·전술'이라고 생각해도 금세 상황이 바뀐다. 아이다 씨는 그 움직임을 매우 흥미롭다고 평가하면서도, 임기응변식으로 하면 죽는다는 것이 지금 바로 일어나고 있는 일이라고 말했다.

그렇다면 단기 대응과 장기 방향성을 어떻게 양립시키고, 사내에는 어떻게 전달하고 있을까. 아이다 씨는 먼저 북극성으로 '사람이 사람을 생각하는 사회를 만든다'를 두고 있으며, 이는 테크놀로지가 아무리 발전해도 변하지 않는다고 말한다. 2016년에 이를 정했는데, 거기서 100년 뒤인 2116년까지 인류가 가상 세계로 이주하는 것 같은 일은 일어날 가능성이 있다 해도 그것을 전제로 생각해봐야 소용없다는 입장이다.

북극성을 정하면 거기서 역산해 비즈니스 전략을 생각할 수 있다. 아이다 씨는 전략을 '싸움을 줄이는 것(戦いを略す)', 즉 어떻게 하면 싸우지 않고 끝낼 수 있을지를 끝까지 고민하는 것으로 파악하며, 그렇게 만든 전략은 기본적으로 흔들리지 않아야 한다고 말한다. 만약 흔들린다면 논리적으로 틀렸거나, 보이지 않던 것이 드러났거나 둘 중 하나이며, 그 경우에는 '내가 틀렸다'고 받아들이고 전략을 바꾼다. 바꾸지 못하면 죽음이 기다리고 있다고 아이다 씨는 말한다.

한편 전술은 '싸우는 기술'이며, 1~2년 단위로 전략을 더 빠르고 정확하게 실현하기 위해 단기 손익까지 포함해 어떻게 싸울지를 정하는 것이다. 상황은 시시각각 변하므로 전술은 오히려 바꿔도 된다. 전략이 흔들리면 '저 사람 말이 이상하다'는 말이 나올 수 있지만, 전술은 지엽적인 이야기이고 산을 오르는 방법을 바꾸는 것과 같으므로 멤버들도 납득하고 따라올 것이라고 아이다 씨는 생각한다. 무엇은 흔들려도 되고 무엇은 흔들리면 안 되는지를 정리하는 것이 중요하다고 한다.

현재의 전략은 버티컬, 호리존털, 패러렐, 지오그래피컬의 네 기둥으로 구성되어 있다. 아이다 씨에 따르면 론칭 당시 영상에서도 같은 네 기둥을 이야기했으며, 내용은 전혀 바뀌지 않았다.

버티컬은 세로 방향, 즉 기존 프로덕트에 어떻게 기능을 추가해 나갈 것인가이다. 당시 이야기했던 프로덕트의 방향성은 그대로 진행되고 있으며, 예를 들어 자동으로 약속을 잡는 AI는 이미 베타 버전이 완성되어 언제 론칭할지를 정하는 단계에 있다고 한다.

호리존털은 영역의 확대다. 전화뿐이던 것이 웹 회의, 대면으로 넓어져 모든 음성 커뮤니케이션을 커버할 수 있게 되었다. 그 너머로 경영 판단을 뒷받침하는 AI를 만드는 것을 목표로 하고 있다고 한다.

패러렐은 플랫폼 전략이다. 아이다 씨는 역사를 돌아보면 플랫폼이 이겨왔다고 말하며, 자사의 플랫폼은 음성 분석 엔진이라고 규정한다. 이 엔진은 영업과 사내 회의뿐 아니라 HR 영역의 면담·면접에서도 쓰이고 있다. 다만 자사가 면접 툴을 개발하는 것이 아니라, 기존 ATS(채용 관리 시스템) 제공 기업 등에 음성 분석 엔진을 제공해 뒤에서 'MiiTel 인사이드' 세상을 실현한다는 발상이다.

지오그래피컬은 위의 세 기둥을 일본뿐 아니라 글로벌로 전개하는 것을 가리킨다.

전술이 바뀌면 조직도 바꾼다고 아이다 씨는 말한다. 최근 1년의 변화 속도는 팀 빌딩에도 확실히 영향을 미치고 있다고 한다. 전략·전술 실현에 필요한 인재상을 끝까지 고민한 뒤에는 '기합과 근성'으로 찾고, 발견하고, 설득한다. 다만 입사시키는 것만으로는 충분하지 않고, 거기서부터 협업하는 것이 중요해진다.

그래서 아이다 씨가 작년 말쯤 전사 회의에서 직원들에게 전한 것이 '네 개의 C'다. 먼저 Connect(연결된다), 연결될 뿐 아니라 Collaborate(협업한다), 협업할 뿐 아니라 Create(창조한다), 그리고 마지막으로 Commit(결과에 커밋한다). 아이다 씨가 직접 생각해낸 것이라고 한다.

배경에는 RevComm의 근무 방식이 있다. 아이다 씨 본인은 매일 출근하며, 녹화 당일에도 PR과 인사 담당 멤버들이 출근해 있었지만, 회사로서는 출근할 수 있는 환경을 마련하되 출근 여부는 자유라는 스탠스를 취하고 있다. 인도네시아 거점도 있어 유대감을 느끼기 어려운 일이 생기기 때문에, 다시 한번 연결을 의식하도록 이 메시지를 냈다고 설명했다.

마지막으로 이이지마 씨가 일본에서 글로벌로 전개하기 위한 힌트를 물었다. 상사 시절 글로벌 비즈니스에 관여했던 아이다 씨는 먼저 '인구는 힘'이라고 말한다. 세계 인구 약 70억 명 중 45억 명 정도가 아시아에 있으며, 그 중심은 인도, 중국, 인도네시아다. 인도와 중국은 각각 약 14억 명이다.

또 하나의 중요 지표는 1인당 GDP로, 아이다 씨는 이것이 4000달러를 넘지 않는 나라에는 B2B 영역에 투자하지 않는다고 한다. 1인당 GDP와 평균 연봉에는 강한 상관관계가 있으며, 평균 연봉이 4000달러 미만이면 사람을 고용해 입력시키는 편이 더 빠르고, 싸고, 정확하기 때문이다. 연봉 4000달러로 사람이 일하는 나라에서 세일즈 툴에 월 1만 엔을 내겠느냐 하면 내지 않는다고 아이다 씨는 설명한다.

이 기준은 자동차 비즈니스 경험에서 나온 것이다. 아이다 씨에 따르면 모터리제이션이 일어나는 것은 1인당 GDP가 대략 4000달러 부근이며, 이는 중산층이 늘어나기 때문이다. 중산층이 늘면 고용하는 쪽은 생산성을 높일 필요가 생겨 DX나 IT에 투자하게 된다.

이 기준으로 보면 중국은 1인당 GDP가 4000달러를 넘지만 정치 리스크와 데이터 리스크가 있다. 어떤 업계가 갑자기 금지되어 사업이 전부 사라지는 일이 일어나고 있는 시장이어서, 조건은 갖춰져 있어도 정치 리스크 때문에 어렵다고 현시점에서는 생각하고 있다고 한다.

인도는 1인당 GDP가 약 1400달러로, 사람에게 투자하는 편이 합리적이기 때문에 B2B SaaS 시장이 성장하기 어렵다고 아이다 씨는 본다. 게다가 세제가 복잡해 오랫동안 현지에서 사업해온 대형 일본 기업조차 소송을 당하는 일이 있어 허들이 높다고 한다.

인도네시아는 인구 약 2억 7000만 명, 합계출산율 2.1, 인구 증가율 1.3%, 인구 중위 연령은 26세 정도로 깔끔한 인구 피라미드를 갖고 있어 앞으로 크게 성장할 것이라고 아이다 씨는 본다. 1인당 GDP는 약 4400달러로, 지난 10년간 2배가 되었다. 1만 7508개의 섬으로 이루어져 있어 이동 비용이 높은 반면, 모바일 보급률은 100%를 넘어 2억 7000만 명에 대해 3억 대가 있다고 한다. GDP의 약 56%가 내수이며, GDP가 성장하면 내수도 성장한다. 내수가 성장하면 B2B든 B2C든 영업 활동이 늘어나지만 이동 비용은 높다. 인터넷이 보급되어 있다면 인사이드 세일즈나 리모트 세일즈가 올 것이라는 가설을 세우고 현지에 들어가 확인해본 결과 '이건 된다'고 판단한 것이 인도네시아를 선택한 경위다.

아이다 씨는 인구, 1인당 GDP, 지정학·정치 리스크에 더해 업계별 지표를 두 가지 정도 추가해 판단하면 좋다고 제안한다. 예를 들어 커머스 관련이라면 커머스 비율이나 1회당 지출 단가 등이다.

다만 아이다 씨는 이런 분석으로 얻을 수 있는 것은 어디까지나 '지지 않는 조건'에 불과하다고 거듭 강조했다. 이길 수 있을지는 그 뒤의 기합과 근성, 그리고 올바른 팀을 만들 수 있느냐에 달려 있다. 논리적으로 올바른 사고 과정에서 끝나버리면 그걸로 끝이며, 거기서부터 필사적으로 현지에 파고들어 개척하는 것이 사실 더 중요하다고 한다.

인터뷰 말미에 이이지마 씨가 오늘 이야기는 경쟁사들도 참고하게 되지 않겠느냐고 농담 섞어 말하자, 아이다 씨는 그렇게 다 함께 토양을 비옥하게 해 시장을 키울 수 있다면 최고이고, 오히려 환영한다고 답했다.