RevComm chegou ao lucro só com a Série A: Takeshi Aida fala de uma gestão em que "a estratégia não muda, a tática muda"

Aida descreve a RevComm como uma empresa que busca revolucionar a comunicação. Ele a fundou como solo founder em 2017, ano em que deixou o emprego anterior, e reuniu primeiro engenheiros e depois profissionais da área de negócios. Hoje, a organização tem cerca de 300 pessoas e opera em três bases: Japão, Indonésia e Estados Unidos.

Os produtos começaram em outubro de 2018 com o "MiiTel Phone", voltado para telefonia. Segundo Aida, o foco da empresa é especialmente a "comunicação oral", que não se limita ao telefone e também ocorre em videoconferências e presencialmente. Por isso, desde a fundação, o telefone era apenas a porta de entrada, e o objetivo era otimizar toda a comunicação por voz, incluindo videoconferências e conversas presenciais. Depois vieram o "MiiTel Meeting", integrado a ferramentas de videoconferência, e o "MiiTel RecPod", que analisa conversas presenciais, formando uma estrutura multiproduto que cobre essas três áreas.

De fora, muitos supõem que a empresa faz captações de grande porte repetidamente, mas Aida revelou que até agora só realizou uma rodada de equity, a Série A. A captação de cerca de 5 bilhões de ienes combinou 2,5 bilhões de ienes em equity e 2,5 bilhões de ienes em dívida. A última captação de equity foi em fevereiro e março de 2020, cerca de cinco anos e meio antes da gravação.

Aida afirma que, atento ao custo de capital (WACC), fez captações usando com solidez o lado direito do balanço patrimonial. Recentemente, a empresa captou via dívida e, no momento, está no azul. Ainda assim, ele acredita que é preciso reforçar o capital para acelerar os próximos passos e diz estar começando a considerar uma nova captação de equity.

Aida enfatiza que chegar ao lucro não era uma meta. O que o mercado de capitais mais valoriza ao avaliar uma startup é a taxa de crescimento da receita, e foi isso que a empresa buscou maximizar. Para maximizá-la, também aumentou a produtividade operacional e, como consequência, "acabou inevitavelmente ficando lucrativa".

Por isso, diz ele, aos acionistas o tom é quase de mea-culpa: "Desculpem, acabamos dando lucro. Na verdade, deveríamos estar investindo mais". Na visão de Aida, a empresa não buscou o lucro de propósito; num momento em que deveria investir um pouco mais, a produtividade acabou ficando alta demais e o resultado foi o lucro.

Aida citou quatro usos para os novos recursos. O primeiro é M&A; o segundo, P&D, cuja importância ele vê crescer cada vez mais. O terceiro é contratação. Alta produtividade significa obter grandes resultados com poucas pessoas, e essa estrutura enxuta gera distorções e tira a folga para começar coisas novas rapidamente. Ele quer acelerar as contratações para dar mais folga à organização. O quarto é a expansão internacional: a ideia é investir para elevar a participação da receita global, hoje ainda pequena, para 40% a 50%.

Como esses usos têm forte caráter de capital de risco, Aida explica que o equity é mais adequado do que a dívida. Além disso, mais do que simplesmente querer dinheiro, o importante é ampliar o grupo de aliados que apoiam a empresa, e também nesse sentido ele quer aumentar a base de acionistas por meio de equity.

Iijima perguntou se, com o surgimento sucessivo de SaaS de apoio a vendas e similares, não estaria ficando mais difícil conquistar clientes. Aida respondeu que o mercado ainda é muito pequeno e que ficaria feliz se surgissem mais dois ou três concorrentes vigorosos.

Como fundamento, Aida citou a observação de que todo grande mercado tem de 3 a 10 players fortes. Telecomunicações, a indústria automobilística e as instituições financeiras (como os três megabancos) são exemplos. São justamente os mercados com alguns players fortes que crescem muito. Um dos motivos é a competição saudável entre os concorrentes, mas Aida explicou um segundo motivo com uma analogia sobre o cultivo de hortaliças.

Num mercado novo, o solo está seco e sem nutrientes. Ao plantar uma semente (seed) ali, talvez nasça um tomate-cereja, mas não se forma uma grande fazenda. Para ter uma fazenda, é preciso fertilizar o solo. Por exemplo, se três empresas investirem, cada uma, dezenas ou centenas de bilhões de ienes em ações de conscientização sobre IA de voz, a percepção da sociedade muda para "a voz é o que vem aí", e só então as empresas passam a considerar ferramentas de voz e de sales tech. Segundo Aida, o Japão tem cerca de 8,5 milhões de profissionais de vendas, pouco mais de 10% da população economicamente ativa. A ideia é que, se cada empresa plantar sementes nesse enorme mercado, cultivá-lo e competir de forma saudável, ele se tornará um grande mercado.

Quando Iijima perguntou se os players que hoje brotam como cogumelos depois da chuva acabariam se consolidando, com M&A nesse processo, Aida respondeu: "Acho que sim".

Sobre a abordagem da própria empresa em M&A, Aida começou levantando a pergunta "afinal, é SaaS mesmo?". Ele mencionou que o líder da Microsoft disse que "SaaS is dead" e que parte dos investidores americanos diz o mesmo. Nesse contexto, a questão é se a empresa deve adquirir companhias de SaaS do mesmo tipo ou partir, como no ditado japonês "quando o vento sopra, o fabricante de baldes lucra", para áreas aparentemente distantes.

Aida citou os exemplos da Arm e da Intel e explicou que movimentos que antecipam dois ou três lances não são compreendidos no momento — as pessoas perguntam "por que ir para lá?" —, enquanto algo que antecipa só um lance gera um "faz sentido". Ele disse acreditar que, no ambiente de mercado atual, o que se exige da empresa são movimentos pensados dois ou três lances à frente, do tipo que faz as pessoas perguntarem "por que eles foram para lá?".

Questionado sobre de onde surgiriam novos concorrentes, Aida apontou o rápido avanço no campo da IA. Hoje é possível usar LLMs para executar tarefas, criar os próprios aplicativos ou substituir o que já existe, e ele acredita que a área que a sales tech vinha ocupando será disruptada de uma vez.

Ficar do lado de quem disrupta ou de quem é disruptado depende da estratégia, diz ele. O que é um LLM? Que impacto ele terá em cada setor e caso de uso? Indo além, que valores do Homo sapiens perderão importância e quais ganharão importância relativa? Aida afirmou que uma estratégia pensada a partir daí se torna extremamente importante.

Sobre a gestão em períodos de transição, Aida diz que costuma recorrer aos casos da Kodak e da Fujifilm, da DNP (Dai Nippon Printing) e da Toppan. A DNP aplicou em outras áreas a tecnologia desenvolvida na impressão e fez o negócio crescer. A Kodak, por outro lado, se apegou ao filme. A BlackBerry também, recorda Aida, perguntava quem usaria algo operado por uma interface gráfica na tela e insistia que os botões físicos eram o essencial — e depois entrou em declínio.

Em períodos de transição como esses, é preciso partir do pressuposto de que aquilo que a empresa sempre chamou de seu ponto forte pode desmoronar com estrondo num instante. Pode ser até que a resposta certa esteja justamente naquilo que a empresa vinha negando ou em direções que considerava impossíveis. Aida considera extremamente importante elaborar a estratégia com essa mentalidade.

Segundo Aida, essa mudança se intensificou especialmente no último ano. Quando ele fundou a empresa, em 2017, o artigo "Attention Is All You Need" já havia sido publicado, e estava claro que viria uma onda de voz, agentes e IA. Por isso, a empresa atuou não só na camada de aplicação, mas também na camada de dados, buscando um posicionamento que não fosse disruptado.

Agora, porém, a camada de algoritmos está evoluindo rápido demais e começando a corroer a camada de aplicação. Além disso, a camada acima dela, a de operações — ou seja, o valor relativo dos seres humanos —, também está caindo. Aida sente que o ritmo se tornou exponencial, a ponto de o que ele imaginava acontecer em cerca de cinco anos acontecer em cerca de cinco meses, e que é preciso acelerar.

Como exemplo concreto, Aida citou a forma de gerar valor no vertical (especializado em um setor). Um ano atrás, falava-se como estratégia em fazer fine-tuning de modelos existentes com dados próprios para especializá-los em um domínio específico. Mas, com o grande salto na capacidade de raciocínio de modelos como o GPT-5 Pro, esse tipo de especialização perdeu sentido ou passou a exigir novo fine-tuning em outro modelo. Mesmo que se pense, num horizonte de um a dois anos, "com essa tendência, esta é a estratégia e esta é a tática", a situação muda rapidamente. Aida classificou esse movimento como muito interessante, mas afirmou que o que está acontecendo agora é que quem agir de improviso morre.

Como, então, conciliar a resposta de curto prazo com a direção de longo prazo, e como comunicar isso internamente? Aida conta que, antes de tudo, a estrela-guia da empresa é "criar uma sociedade em que as pessoas pensem umas nas outras", e que isso não muda por mais que a tecnologia avance. Ele a definiu em 2016 e, embora seja possível que até 2116, cem anos depois, a humanidade migre para um mundo virtual, não adianta pensar partindo dessa premissa.

Definida a estrela-guia, é possível pensar a estratégia de negócios de trás para a frente a partir dela. Aida entende estratégia, cujos caracteres em japonês significam algo como "abreviar a batalha", como pensar a fundo em como evitar ter de lutar, e diz que uma estratégia construída assim, em princípio, não deveria oscilar. Se oscilar, é porque estava logicamente errada ou porque surgiu algo que antes não se via; nesse caso, ele aceita que "eu estava errado" e muda a estratégia. Se não conseguir mudá-la, o que espera a empresa é a morte, diz Aida.

Já a tática, a "arte de lutar", define como lutar — incluindo o resultado de curto prazo — para realizar a estratégia de forma mais rápida e precisa num horizonte de um a dois anos. Como a situação muda a cada instante, a tática pode, e até deve, mudar. Se a estratégia oscila, pode surgir a percepção de que "o que essa pessoa diz não faz sentido", mas a tática é um detalhe, como mudar a rota de subida de uma montanha, e Aida acredita que a equipe vai entender e seguir. O importante, segundo ele, é deixar claro o que pode oscilar e o que não pode.

A estratégia atual é composta por quatro pilares: vertical, horizontal, paralelo e geográfico. Segundo Aida, ele já falava desses mesmos quatro pilares no vídeo de lançamento, e o conteúdo não mudou em nada.

O vertical é a direção de profundidade, ou seja, como adicionar funcionalidades aos produtos existentes. A direção de produto apresentada na época segue em curso; por exemplo, uma IA que agenda reuniões automaticamente já tem versão beta, e a questão agora é quando lançá-la.

O horizontal é a expansão de áreas. O que antes era só telefone se estendeu para videoconferências e conversas presenciais, e hoje é possível cobrir toda a comunicação por voz. O objetivo, mais adiante, é criar uma IA que apoie decisões de gestão.

O paralelo é a estratégia de plataforma. Aida afirma que, olhando para a história, as plataformas venceram, e posiciona o motor de análise de voz como a plataforma da empresa. Esse motor é usado em vendas e reuniões internas, e também em conversas e entrevistas na área de RH. Mas a ideia não é a empresa desenvolver sua própria ferramenta de entrevistas, e sim fornecer o motor de análise de voz a empresas que já oferecem ATS (sistemas de gestão de recrutamento), entre outras, criando nos bastidores um mundo com "MiiTel inside".

O geográfico se refere a expandir os três pilares acima não só no Japão, mas globalmente.

Se a tática muda, a organização também muda, diz Aida. A velocidade das mudanças no último ano certamente afetou também a formação de equipes. É preciso pensar a fundo no perfil de pessoas necessário para realizar a estratégia e a tática e, depois, buscar, encontrar e convencer essas pessoas com "garra e determinação". Mas não basta que elas entrem na empresa; o importante é colaborar a partir daí.

Foi por isso que, por volta do fim do ano passado, em uma reunião geral da empresa, Aida apresentou aos funcionários os "4 Cs". Primeiro, Connect (conectar-se); não só conectar-se, mas Collaborate (colaborar); não só colaborar, mas Create (criar); e, por fim, Commit (comprometer-se com resultados). Segundo ele, foi uma ideia sua.

Por trás disso está o modelo de trabalho da RevComm. O próprio Aida vai ao escritório todos os dias, e no dia da gravação membros de PR e de RH também estavam lá, mas a empresa oferece um ambiente em que é possível ir ao escritório, deixando livre a decisão de ir ou não. Como há também a base na Indonésia e às vezes fica difícil sentir a conexão, ele explicou que fez essa mensagem para que todos voltassem a dar atenção à conexão.

Por fim, Iijima pediu dicas para expandir globalmente a partir do Japão. Aida, que trabalhou com negócios globais em sua época de trading company, diz primeiro que "população é força". Dos cerca de 7 bilhões de habitantes do mundo, aproximadamente 4,5 bilhões estão na Ásia, cujo centro são Índia, China e Indonésia. Índia e China têm cerca de 1,4 bilhão de habitantes cada.

O outro indicador importante é o PIB per capita: Aida diz que não investe na área B2B em países onde ele não ultrapassa 4.000 dólares. Há forte correlação entre PIB per capita e renda anual média, e, se a renda anual média é inferior a 4.000 dólares, é mais rápido, barato e preciso contratar pessoas para fazer a digitação dos dados. Num país em que as pessoas trabalham por uma renda anual de 4.000 dólares, ninguém vai pagar 10 mil ienes por mês por uma ferramenta de vendas, explica Aida.

Esse critério vem da experiência no negócio automotivo. Segundo Aida, a motorização ocorre quando o PIB per capita chega a aproximadamente 4.000 dólares, porque é aí que a classe média cresce. Com o crescimento da classe média, os empregadores precisam aumentar a produtividade e passam a investir em DX e TI.

Por esse critério, a China tem PIB per capita acima de 4.000 dólares, mas há riscos políticos e de dados. É um mercado em que um setor inteiro pode ser proibido de repente, fazendo todo o negócio desaparecer, e, embora as condições estejam presentes, por ora ele considera difícil por causa do risco político.

A Índia tem PIB per capita de cerca de 1.400 dólares, e, como é mais racional investir em pessoas, Aida avalia que o mercado de SaaS B2B tem dificuldade de crescer. Além disso, o sistema tributário é complexo, e até grandes empresas japonesas que atuam no país há muitos anos chegam a ser processadas, o que torna a barreira alta.

A Indonésia tem cerca de 270 milhões de habitantes, taxa de fecundidade total de 2,1, crescimento populacional de 1,3% e idade mediana em torno de 26 anos, com uma pirâmide etária bem formada, e Aida acredita que o país vai crescer muito daqui em diante. O PIB per capita é de cerca de 4.400 dólares e dobrou nos últimos dez anos. Como o país é formado por 17.508 ilhas, o custo de deslocamento é alto; por outro lado, a penetração da telefonia móvel passa de 100%, com 300 milhões de aparelhos para 270 milhões de pessoas. Cerca de 56% do PIB vem da demanda interna, que cresce junto com o PIB. Com o crescimento da demanda interna, aumentam as atividades de vendas, tanto em B2B quanto em B2C, mas o custo de deslocamento é alto. Se a internet está difundida, inside sales e vendas remotas devem ganhar espaço — com essa hipótese, a empresa foi a campo, verificou e concluiu que "isso funciona". Foi assim que a Indonésia foi escolhida.

Aida sugere decidir com base em população, PIB per capita e riscos geopolíticos e políticos, acrescentando mais uns dois indicadores específicos de cada setor. Por exemplo, para negócios ligados a comércio, a participação do comércio ou o valor médio gasto por compra.

Aida ressaltou, porém, que o que se obtém com esse tipo de análise é apenas uma "condição para não perder". Se é possível vencer depende do que vem depois: garra e determinação, e a capacidade de montar a equipe certa. Se tudo parar num processo de raciocínio logicamente correto, acabou; o que realmente importa, diz ele, é mergulhar de corpo e alma no mercado local e abri-lo.

No fim da entrevista, Iijima brincou que a conversa do dia poderia acabar servindo de referência para os concorrentes, e Aida respondeu que, se com isso todos fertilizarem o solo juntos e fizerem o mercado crescer, seria ótimo, e que isso é, na verdade, bem-vindo.