Entender os desafios de recrutamento pela "estrutura" e levá-los até a execução: Kensuke Sekikawa, da uloqo, fala sobre o RPO estratégico

Logo no início, Iijima questionou se, como o recrutamento está ficando cada vez mais difícil, os gestores não precisariam assumir pessoalmente o recrutamento, ao menos em certa medida, e pensar nele em conjunto.

Sekikawa concordou e deu como exemplo a área digital, na qual sua empresa é especializada. A transformação digital (DX) está sendo conduzida de uma só vez, de cima para baixo, em todas as empresas. Quando isso acontece, a próxima questão a surgir é sempre "o que fazer em relação às pessoas". Por isso, se a alta direção e o recrutamento estiverem conectados, fica mais fácil definir a diretriz de recrutamento e também obter o comprometimento com os resultados, explicou Sekikawa.

Iijima acrescentou que, como a DX não é a digitalização de uma parte, mas um esforço para converter a empresa inteira para o digital, o recrutamento das pessoas que vão conduzi-la não funciona bem se os gestores não se envolverem de perto. Segundo Sekikawa, as empresas que conseguem fazer isso são fortes. Há uma divisão nítida entre as empresas em que a direção decide "vamos lá" e toda a organização se mobiliza para recrutar e aquelas em que, mesmo quando as áreas operacionais pedem "queremos profissionais assim", o tema não ganha prioridade.

Em seguida, Iijima perguntou sobre o "RPO estratégico" que a uloqo oferece a essas empresas. Sekikawa respondeu que a ideia a que mais dá importância é "entender os desafios de recrutamento pela estrutura e resolvê-los pela estrutura". O lema do serviço é "um verdadeiro apoio ao recrutamento, que vai além da terceirização".

Como contexto, Sekikawa aponta dois lados do trabalho de quem cuida do recrutamento. Um é o componente comercial: um trabalho que exige comprometimento com números, como convencer os candidatos atraídos com muito esforço. O outro é o trabalho de entender o mercado de forma estrutural, incluindo uma perspectiva de marketing, diante de canais e públicos-alvo de recrutamento cada vez mais complexos, e resolver os problemas. Conciliar os dois sozinho é bastante penoso, diz Sekikawa.

Como valor oferecido pela uloqo, Sekikawa citou os dados obtidos com o histórico de apoio a mais de 500 empresas até agora. Segundo ele, a empresa tem em dados tudo o que foi feito, em qual canal, para qual público-alvo e com qual resultado. Com esses dados, a uloqo mostra onde estão os problemas do cliente com base em fatos, e não em impressões ou suposições, e indica o caminho para resolvê-los. Sekikawa descreveu isso como uma abordagem, em certo sentido, próxima à de uma consultoria, sem nenhuma mentalidade de mera execução de tarefas.

Como exemplo concreto, Sekikawa abordou a forma de trabalhar com as agências de recrutamento, que muitas empresas utilizam. Uma empresa típica elabora a descrição da vaga, a entrega, apresenta seus pontos fortes e espera as indicações. Se recebe candidatos diferentes do perfil desejado, diz "por quê? Não é isso", e tenta construir proximidade e relacionamento em reuniões periódicas. Iijima comentou que todas fazem assim.

Na uloqo, por outro lado, é proibido usar internamente expressões como "pressionar a agência" ou "relacionamento". Em vez disso, a empresa procura compreender, em forma de dados, a organização e a estrutura de cada agência de recrutamento. Quantas pessoas compõem a equipe. Por quais canais de captação e de onde ela atrai candidatos. Com quantas pessoas, aproximadamente, faz entrevistas. Quais critérios de seleção são usados internamente na hora de apresentar empresas. A uloqo busca esse tipo de informação com base na estrutura de cada agência.

Assim, quando um cliente diz "essa agência não está trazendo bons candidatos", é possível responder da seguinte forma: internamente, essa agência tem, de partida, tal estrutura. As informações que vocês fornecem hoje são estas, mas com essa forma de operar não haverá resultado. O motivo é que o problema está aqui, e é preciso adotar tal medida. Sekikawa explicou que apresentar esse tipo de orientação e também assumir a execução é o que diferencia a abordagem de operar canais de maneira vaga e tentar construir contatos e relacionamentos.

Iijima resumiu isso como levar ciência e dados a uma área que até então era operada com paixão e experiência, e fazer consultoria a partir disso. Sekikawa acrescentou que o serviço consiste em apresentar o contexto e as causas dos problemas de forma convincente, mesmo vistos objetivamente, e resolvê-los com segurança.

Iijima perguntou por que, se a ideia parece tão sensata quando explicada, isso não vinha sendo feito, e se seria um formato de serviço singular.

Segundo Sekikawa, o número de empresas de RPO é grande e continua crescendo. Mas, diz ele, "os músculos usados são outros". Muitas empresas de RPO prestam o serviço contratando pessoas com experiência em recrutamento ou recorrendo a freelancers. Na visão de Sekikawa, com essa estrutura é difícil ter uma perspectiva que entenda as coisas de forma estrutural. Os dados só se acumulam quando há uma perspectiva; sem ela, nem sequer se pensa em guardá-los como dados, e eles passam despercebidos.

Desde a fundação, a uloqo contrata não apenas pessoas vindas da área de recursos humanos, mas também de consultorias, entre outras origens. A empresa entende o processo de recrutamento de forma estrutural, etapa por etapa, e vem registrando isso como dados. É esse acúmulo que permite fazer o que faz; a capacidade é diferente, explica Sekikawa. A opinião de Sekikawa é que seria difícil para outras empresas oferecer um serviço com essa filosofia de concepção.

Sekikawa afirmou ainda que o RPO é, originalmente, um serviço derivado do BPO, e que a maioria das empresas tem um desenho de serviço próximo da venda de horas. Iijima lembrou que o RPO tinha uma imagem de "vamos nos esforçar" e "somos simpáticos", e interpretou que a palavra "estratégico" parece carregar esse contexto.

Sobre como começa o apoio, Sekikawa explicou, em primeiro lugar, que na uloqo pessoas de nível executivo ou acima participam já da fase de negociação comercial. Ali, captam a percepção que o cliente tem de seus problemas e apresentam uma proposta com base nisso. Por isso, no momento em que o serviço começa, o entendimento da situação de recrutamento do cliente já é razoavelmente alto.

Além disso, ao ir para as entrevistas de levantamento, a equipe leva certas hipóteses. Iijima contou que, quando estava do lado de quem contratava empresas da área de recursos humanos, muitas vezes pensava "até isso eu preciso explicar?" ou "isso eles deveriam me dizer por conta própria". Por exemplo, perguntas como "quem são os concorrentes de vocês?". A uloqo, ao contrário, apresenta por iniciativa própria suas hipóteses: "Os concorrentes são estes, certo? Achamos que os pontos fortes de vocês provavelmente são estes. Considerando o negócio e a situação atual de vocês, achamos que esta posição precisa de alguém com este nível de habilidades". Segundo Sekikawa, isso também muda a profundidade das informações obtidas nas entrevistas.

Com base no conteúdo das entrevistas, todo o planejamento é feito pela uloqo. Nessa etapa, os dados do cliente são carregados em um aplicativo de IA usado internamente, e os problemas também são explicitados de forma objetiva. A partir disso, define-se como estratégia o que deve ser feito, e então se entra na fase de operação.

Quando Iijima observou que "há muito empenho logo no início", Sekikawa respondeu que, uma vez iniciada a operação, inevitavelmente se gasta uma grande quantidade de horas de trabalho, por isso é extremamente importante planejar como usá-las. Não adianta gastar muito tempo com a coisa errada, é o raciocínio.

Iijima também comentou que, no apoio ao recrutamento em geral, a impressão é de que se fazem perguntas periféricas, como "que tipo de pessoa vocês querem contratar?" ou "poderiam colocar isso um pouco mais em palavras?", enquanto a uloqo dava a impressão de fazer perguntas de nível mais alto, sobre estratégia de negócios e concorrentes.

Sobre esse ponto, Sekikawa disse acreditar que, se o entendimento sobre o público-alvo não for razoavelmente alto já no momento em que o projeto é aceito, não se chega ao sucesso. Para um profissional de recrutamento que queira fazer o recrutamento do cliente dar certo, a compreensão do negócio e das funções é "indiscutivelmente" muito importante.

Sekikawa afirmou que começar o serviço sem isso significa partir da premissa de cuidar apenas da operação superficial e técnica das tarefas de recrutamento. A uloqo não pensa assim: considera que o recrutamento é parte integrante da atividade de negócio. Para otimizar o recrutamento do cliente, é preciso ter, desde o início do serviço, uma visão de alta resolução sobre as funções e o negócio do cliente, segundo Sekikawa.

Quando Iijima perguntou se, nesse caso, também haveria muito empenho na qualidade das pessoas da empresa e no treinamento, Sekikawa reconheceu que "essa é a parte muito difícil". A uloqo busca contratar profissionais oferecendo condições relativamente vantajosas. Por outro lado, com a difusão da IA, a empresa também vem avançando internamente na criação de mecanismos e modelos. Por isso, vai estruturando esses mecanismos para que também as pessoas fora do grupo contratado com condições vantajosas possam ter bom desempenho. Sekikawa descreveu essa iniciativa como algo que ainda está em fase de tentativa e erro.

Na fase de operação, as medidas são detalhadas de forma bastante concreta já na etapa de definição da estratégia. Os exemplos citados por Sekikawa foram pontos detalhados, como: a forma de apresentar a vaga não é boa; no canal que deveria ser usado, ela deveria ser vista de tal maneira, então é preciso mudá-la assim. O fluxo básico é transformar tudo isso em medidas e colocá-las em prática.

Além disso, a uloqo inclui em todos os projetos um cargo chamado "diretor". O diretor é responsável pelo orçamento de vários projetos e tem a responsabilidade explícita de garantir a satisfação do cliente. Para assegurar a qualidade, recorrendo também ao conhecimento e ao know-how internos, sempre participa do projeto e também comparece às reuniões. O trabalho em si fica principalmente a cargo dos consultores nos níveis de membro e de líder, e o diretor faz ajustes finos, inclusive na estratégia, com foco nos resultados. Essa é a estrutura, segundo Sekikawa.

Iijima elogiou esse mecanismo. Quanto maior a empresa com dificuldades de recrutamento, mais comum é não saber o que outros departamentos estão fazendo ou não ter experiência em tentar coisas novas. A visão de Iijima é que, com o envolvimento de um diretor responsável por várias empresas, o conhecimento obtido em outras empresas poderia retornar para as medidas da própria empresa. Sekikawa confirmou. As propostas e opiniões da uloqo se baseiam, em geral, principalmente nos resultados e no conhecimento obtidos com os clientes atendidos até agora, e o mecanismo é que o diretor leve isso ao cliente.

Quando Iijima perguntou se não seria um fardo pesado caso o diretor não fosse contabilizado no número de pessoas alocadas, Sekikawa respondeu que, entre os fornecedores de RPO, o preço da uloqo é relativamente alto, e o modelo é pensado para entregar valor agregado correspondente. Quanto ao diretor, a lógica é que ele é incluído para preservar a política de serviço da empresa.

Sekikawa apontou ainda outro motivo para ter diretores. É algo que sempre diz à equipe: sem perceber, as pessoas acabam se tornando "quem faz o que lhe mandam fazer". O correto seria, para cumprir a missão combinada com o cliente, recomendar com propósito o que deve ser feito, incluindo as prioridades. No entanto, a contraparte do lado do cliente costuma ser alguém com cargo de gestão, e há situações difíceis para profissionais jovens na casa dos 20 anos. Por isso, a estrutura prevê que o diretor assegure, inclusive, uma comunicação adequada.

Iijima perguntou se também há orientação sobre medidas, como a forma de usar canais de divulgação e agências, ou a inclusão de canais e ferramentas que não estavam previstos inicialmente. Sekikawa respondeu que isso é feito já na fase de proposta. A equipe faz um levantamento completo sobre o que não está funcionando e, ali mesmo, comunica a diretriz: "Se formos apoiar vocês, faremos isto para resolver o problema de vocês", e a transforma em uma proposta por escrito. Depois do início do serviço, a proposta é atualizada com base em fatos que venham a ser descobertos, mas a diretriz básica é apresentada na fase de proposta.

Como exemplo concreto, Sekikawa explicou que, depois de ouvir sobre a lista de agências de recrutamento com que o cliente trabalha e os resultados obtidos, faz uma proposta como esta: "Primeiro, fechem contrato com agências deste tipo e operem desta forma. Em números, achamos que desta agência é possível obter cerca de tanto, e daquela outra, ainda mais, cerca de tanto, então esta deveria ser a diretriz". As propostas chegam a esse nível de detalhe.

Segundo Sekikawa, não são raros os casos em que seria possível estimar que deveriam sair cerca de tantos candidatos, mas na prática não saem. Basta ouvir um pouco sobre a operação real para que, já na negociação, se tenha uma ideia razoável de como ficaria se a operação mudasse. Quando Iijima perguntou se a empresa faz propostas da mesma forma para empresas que contratam poucas pessoas, Sekikawa respondeu que, independentemente do valor do contrato, faz propostas da mesma maneira para todos os clientes que lhe dão a oportunidade de propor.

Na reta final, Iijima pediu que fosse resumida a maior diferença entre o RPO comum e o RPO estratégico. Sekikawa respondeu, primeiro, que a maior diferença é desvendar os problemas com dados e estrutura e apresentar medidas concretas para resolvê-los.

Mas Sekikawa prosseguiu dizendo que isso é apenas a premissa, e que o que faz os resultados crescerem ainda mais é o "propósito". Ressalvando que não se refere a força de vontade, afirmou ter convicção de que é possível entregar valor por meio de dados e estrutura. Por outro lado, quando o serviço é efetivamente prestado, acontecem muitas coisas. Pode ser bastante difícil obter a aprovação de um gerente de departamento, ou complicado conseguir a cooperação das áreas operacionais. Há também casos em que, embora exista algo que deveria ser feito, o cliente insiste fortemente em outra coisa.

Nessas situações, o importante não é responder "entendido, vamos fazer", mas ter propósito e assumir a responsabilidade pelos resultados, diz Sekikawa. A uloqo, também como forma de pressionar a si mesma, não faz propostas no formato de venda de horas. A empresa confirma a meta de recrutamento, como quantas pessoas e até quando, apresenta um cenário para alcançá-la e então assume o trabalho pedindo: "Deixem-nos fazer isto". Por isso, faz tudo o que for necessário para chegar aos resultados. Sekikawa acredita que teorias de estratégia e de estrutura bem acabadas, por si sós, não fazem as coisas acontecerem na prática, e diz dar muita importância também a se comprometer com propósito com esse "trabalho duro".

Perguntado sobre que tipo de empresa gostaria especialmente de apoiar, Sekikawa disse que todas as empresas com dificuldades de recrutamento são público-alvo e, em seguida, mencionou também a cultura organizacional. Ao longo da conversa, falou-se que as empresas bem-sucedidas no recrutamento entendem os problemas pela estrutura, mas a cultura também é importante, afirmou.

O exemplo citado por Sekikawa foi o problema das empresas em que a relação de forças entre as áreas operacionais e os responsáveis pelo recrutamento é desequilibrada demais. Com a ressalva de que a forma de dizer não era das melhores, afirmou que, em empresas de cultura antiquada, que ainda pensam que "as pessoas vêm até nós, e nós as avaliamos" e em que os responsáveis pelo recrutamento e as áreas operacionais tratam os candidatos com essa postura, o esforço das áreas operacionais deve ser grande. A uloqo tem experiência em apoiar empresas assim e obter resultados. A ideia de Sekikawa é levar apoio não só às empresas com dificuldades para contratar, mas também às que enfrentam problemas que incluem a relação com as áreas operacionais.

Por fim, Iijima falou de suas impressões sobre as duas partes da conversa. Os gestores não devem deixar o recrutamento inteiramente nas mãos do RH, e o RH também não deve tentar resolver tudo sozinho; sem recorrer a profissionais quando necessário, é difícil obter resultados. Além disso, mais do que ter dados, conhecimento e know-how, o que mais marcou Iijima foi o "trabalho duro" mencionado por Sekikawa. Iijima disse ver o atrativo do serviço no fato de que não se trata de um apoio que dá conselhos mas não executa, e sim de algo que parece disposto a trabalhar junto até o fim. A conversa terminou com o anúncio de que a série continuará aprofundando os desafios de recrutamento sob a ótica do RPO estratégico, com base em casos concretos.