채용 과제를 '구조'로 파악하고 실행까지 완수한다——uloqo 세키카와 씨가 말하는 전략형 RPO

서두에서 이이지마 씨는 채용이 어려워지고 있는 이상, 경영자가 적어도 어느 정도는 채용을 직접 다루고 함께 고민할 필요가 있지 않느냐고 물었다.

세키카와 씨는 이에 동의하며 자사가 강점을 가진 디지털 영역을 예로 들었다. DX는 어느 회사에서나 톱다운으로 단숨에 추진되고 있다. 그렇게 되면 다음으로 나오는 것은 반드시 '인재를 어떻게 할 것인가'라는 이야기다. 따라서 톱과 채용이 연결되어 있으면 채용 방침을 세우기 쉬워지고, 결과에 대한 커미트먼트도 이끌어내기 쉬워진다는 것이 세키카와 씨의 설명이다.

이이지마 씨도 DX가 일부의 디지털화가 아니라 회사 전체를 디지털로 전환하는 작업인 이상, 이를 담당할 인재의 채용은 경영자가 깊이 관여해 살피지 않으면 잘되지 않는다고 덧붙였다. 세키카와 씨에 따르면 그것이 되는 회사는 강하다. 경영자가 "가자"라고 결정하고 전사가 하나가 되어 채용에 나서는 회사와, 현장에서 "이런 인재가 필요하다"는 목소리가 나와도 우선순위가 올라가지 않는 회사는 뚜렷하게 갈린다고 한다.

이어서 이이지마 씨는 그런 회사들을 위해 uloqo가 제공하는 '전략형 RPO'에 대해 물었다. 세키카와 씨는 가장 중요하게 여기는 사고방식은 '채용 과제를 구조로 파악하고, 구조로 해결하는 것'이라고 답했다. 서비스의 테마로는 '채용 대행에 그치지 않는, 진정한 채용 지원'을 내걸고 있다.

배경으로 세키카와 씨가 드는 것은 채용 담당자의 업무가 가진 두 가지 측면이다. 하나는 영업적인 요소로, 어렵게 모은 후보자를 설득해 입사로 이끄는 등 숫자에 대한 커미트먼트가 요구되는 일이다. 다른 하나는 복잡해지는 채용 채널과 타깃에 대해 마케팅적인 관점도 포함해 시장을 구조적으로 파악하고 과제를 해결해 나가는 일이다. 이 두 가지를 한 사람이 동시에 해내기는 상당히 버겁다고 세키카와 씨는 말한다.

그래서 uloqo가 제공하는 가치로 세키카와 씨가 든 것은 지금까지 500개 사 이상을 지원해 온 실적에서 얻은 데이터다. 어떤 채널에서, 어떤 타깃을 대상으로, 무엇을 했을 때 어떤 결과가 나왔는지를 모두 데이터로 보유하고 있다고 한다. 이 데이터를 활용해 고객의 과제가 어디에 있는지를 주관이나 추론이 아닌 팩트에 기반해 제시하고, 해결로 가는 길을 보여준다. 세키카와 씨는 이를 어떤 의미에서는 컨설팅 회사에 가까운 사고방식이며, 작업 대행적인 발상은 전혀 갖고 있지 않다고 표현했다.

세키카와 씨는 구체적인 예로, 많은 기업이 이용하는 인재 소개 회사와의 관계 맺는 방식을 들었다. 일반적인 기업은 구인 공고를 만들어 전달하고, 자사의 좋은 점을 알리고, 추천을 기다린다. 타깃과 다른 사람이 추천되어 오면 "왜 그렇습니까, 아닙니다"라고 전하고, 정기적인 미팅으로 관계와 릴레이션을 쌓으려 한다. 이이지마 씨도 어디나 그렇게 한다고 맞장구쳤다.

이에 비해 uloqo에서는 '에이전트를 푸시한다', '릴레이션' 같은 말을 사내에서 쓰는 것을 금지하고 있다고 한다. 대신 힘을 쏟는 것은 인재 소개 회사 한 곳 한 곳의 체제와 구조를 데이터로 파악하는 일이다. 팀 체제는 몇 명인가. 어떤 집객 경로로, 어디에서 후보자를 모으는가. 몇 명 정도와 면담하고 있는가. 기업을 소개할 때 사내에서 어떤 선정 기준이 쓰이는가. 이런 정보를 각 회사의 구조에 기반해 수집하고 있다.

그러면 고객으로부터 "이 소개 회사에서 좋은 사람이 올라오지 않는다"는 상담을 받았을 때 다음과 같이 답할 수 있게 된다. 이 회사의 내부는 애초에 이런 구조로 되어 있다. 지금 귀사가 제공하는 정보는 이런데, 이 운영 방식으로는 성과가 나지 않는다. 왜냐하면 여기에 과제가 있기 때문이며, 이런 시책을 취해야 한다. 세키카와 씨는 이런 시사점을 제시하면서 실행 측면도 맡는 것이, 막연히 채널을 운영하며 접점과 관계를 쌓는 방식과 다른 점이라고 설명했다.

이이지마 씨는 이를 지금까지 열정이나 경험으로 운영되던 영역에 사이언스와 데이터를 들여와 컨설팅하는 형태라고 정리했다. 세키카와 씨는 객관적으로 봐도 납득도가 높은 과제 배경과 과제 요인을 제시하고, 그것을 확실히 해결해 나가는 것을 서비스로 하고 있다고 덧붙였다.

이이지마 씨는 듣고 보면 지당한 이야기인데 왜 지금까지 이뤄지지 않았는지, 독특한 서비스 형태인지 물었다.

세키카와 씨에 따르면 RPO 회사 수 자체는 많고, 늘어나고도 있다. 다만 '쓰는 근육이 다르다'고 한다. 많은 RPO 회사는 채용 경력을 가진 사람을 채용하거나 프리랜서를 활용해 서비스를 제공한다. 세키카와 씨가 보기에 그런 체제로는 사물을 구조적으로 파악하는 관점을 갖기 어렵다. 데이터는 관점이 있어야 비로소 축적되는 것이며, 관점이 없으면 애초에 데이터로 보유하겠다는 생각조차 들지 않아 놓치고 만다.

uloqo는 창업 이래 인재 업계 출신에 국한하지 않고 컨설팅 펌 등 출신도 채용해 왔다. 채용 공정을 공정별로 구조적으로 파악하고, 이를 데이터로 로그에 남겨 왔다. 이 축적이 있기에 같은 일을 할 수 있는 것이며, 케이퍼빌리티가 다르다고 세키카와 씨는 설명한다. 다른 회사가 이런 설계 사상으로 서비스를 제공하기는 어려울 것이라는 것이 세키카와 씨의 견해다.

세키카와 씨는 또한 RPO는 원래 BPO에서 파생된 서비스이며, 대부분의 회사가 시간을 쪼개 파는 것에 가까운 서비스 설계로 되어 있다고 말했다. 이이지마 씨는 RPO에는 "열심히 하겠습니다", "붙임성이 있습니다" 같은 이미지가 있었다고 돌아보며, '전략형'이라는 말에는 그런 배경이 담겨 있는 것 같다고 받아들였다.

지원이 시작되는 방식에 대해 세키카와 씨는 먼저 uloqo에서는 상담 단계부터 임원 이상이 참석한다고 설명했다. 그 자리에서 고객의 과제 인식을 파악하고, 이를 바탕으로 한 제안을 내놓는다. 그래서 서비스 시작 시점에 고객의 채용 상황에 대한 이해도는 이미 어느 정도 높다.

그런 다음 히어링에 갈 때는 어느 정도의 가설을 갖고 간다. 이이지마 씨는 자신이 인재 관련 회사에 발주하는 입장이었을 때의 경험으로, "그것까지 설명해야 하나", "그 정도는 그쪽에서 먼저 말해 줬으면 좋겠다"고 느낀 적이 자주 있었다고 말했다. 예를 들면 "귀사의 경쟁사는요?" 같은 질문이다. 이에 비해 uloqo는 "경쟁사는 여기죠. 강점은 아마 이렇다고 생각합니다. 귀사의 사업과 현황을 감안하면 이 포지션에는 이런 스킬 수준의 인재가 필요하다고 봅니다"라고 스스로 가설을 제시한다고 한다. 세키카와 씨에 따르면 그렇게 하면 히어링에서 얻을 수 있는 정보의 깊이도 달라진다.

히어링 내용을 바탕으로 계획은 모두 uloqo 측에서 세운다. 이 단계에서 사내에서 사용하는 AI 애플리케이션에 고객의 데이터를 입력해 과제를 객관적으로도 명시한다. 이를 바탕으로 무엇을 해야 할지를 전략으로 결정하고 운영 단계에 들어가는 흐름이다.

이이지마 씨가 "처음에 상당히 힘을 쏟는다"고 지적하자, 세키카와 씨는 운영에 들어가면 아무래도 공수를 대량으로 쓰게 되므로 그 사용법을 어떻게 설계하느냐가 매우 중요하다고 답했다. 잘못된 일에 많은 시간을 써 봐야 소용없다는 생각이다.

이이지마 씨는 일반적인 채용 지원에서는 "어떤 사람을 뽑고 싶은가", "좀 더 언어화해 달라" 같은 지엽적인 질문을 받는 인상이 있지만, uloqo는 경영 전략이나 경쟁사 같은 상위 개념의 질문을 해 오는 인상이었다고도 말했다.

이 점에 대해 세키카와 씨는 안건을 맡은 시점에 타깃에 대한 이해도가 상당히 높지 않으면 애초에 성공에 이를 수 없다고 생각한다고 말했다. 채용의 프로로서 고객의 채용을 성공시키려 한다면 사업 이해와 직종 이해는 '두말할 것 없이' 매우 중요하다고 한다.

세키카와 씨는 그것이 없는 상태로 서비스를 시작하는 것은 표면적·기술적인 채용 담당 업무의 운영만 맡는 것을 전제로 하게 된다고 말했다. uloqo는 그렇지 않고, 채용은 사업 활동과 일체라고 생각한다. 고객의 채용을 최적화하려면 서비스 시작 시점에 고객의 직종과 사업에 대해 높은 해상도를 갖고 있어야 한다는 것이 세키카와 씨의 생각이다.

이이지마 씨가 그렇다면 사내 인재의 질이나 연수에도 상당히 힘을 쏟고 있을 것 같다고 묻자, 세키카와 씨는 "그 부분이 매우 어렵다"고 인정했다. uloqo는 비교적 좋은 처우로 인재를 채용하고 있다고 한다. 한편 AI의 보급으로 사내에서도 구조와 틀 만들기가 진행되고 있다. 그래서 좋은 처우로 채용한 층 이외의 사람들도 활약할 수 있도록 구조를 정비하면서 진행하고 있다. 세키카와 씨는 이 작업을 시행착오를 거치며 하고 있는 단계라고 설명했다.

운영 단계에서는 전략 설계 단계에서 시책을 상당히 구체적으로 정리한다. 세키카와 씨가 든 예는 구인 공고의 보여주는 방식이 좋지 않다, 본래 운영해야 할 매체 안에서 이렇게 보여야 하므로 이렇게 바꿔야 한다 같은 세세한 점이다. 이런 내용을 모두 시책으로 정리해 움직여 나가는 것이 기본적인 흐름이라고 한다.

그 위에 uloqo에서는 모든 프로젝트에 '디렉터'라는 직책자를 배치하고 있다. 디렉터는 여러 안건의 예산에 책임을 지고, 고객을 만족시킬 책임을 명확히 지는 위치다. 사내의 지식과 노하우도 활용해 품질을 담보하기 위해 반드시 프로젝트에 참여하고 미팅에도 참석한다. 실제 작업은 컨설턴트 멤버층과 리더층이 중심이 되어 맡고, 디렉터가 성과를 향해 전략을 포함한 세세한 튜닝을 하는 구조라고 한다.

이이지마 씨는 이 구조를 높이 평가했다. 채용에 과제를 안고 있는 대기업일수록 다른 부서가 무엇을 하는지 모르거나, 새로운 일에 도전한 경험이 없거나 한다. 여러 회사를 담당하는 디렉터가 관여함으로써 다른 회사에서의 지식이 자사의 시책에 피드백되는 것 아니냐는 견해다. 세키카와 씨는 이를 긍정했다. uloqo의 제안과 의견은 기본적으로 지금까지 지원해 온 고객에서의 실적과 지식에 기반한 것이 중심이며, 디렉터가 이를 고객에게 제공하는 구조로 되어 있다고 한다.

이이지마 씨가 디렉터를 인원수에 포함하지 않는다면 부담이 크지 않느냐고 묻자, 세키카와 씨는 RPO 업체 중에서는 단가를 꽤 높게 설정하고 있으며, 그만큼의 부가가치를 내는 설계라고 답했다. 디렉터는 회사로서의 서비스 정책을 지키기 위해 배치하고 있다는 정리라고 한다.

세키카와 씨는 디렉터를 두는 이유를 하나 더 들었다. 멤버층에게 늘 전하는 것인데, 정신을 차려 보면 '시키는 일을 하는 사람'이 되어 버린다. 본래는 고객과 약속한 미션을 달성하기 위해 해야 할 일을 우선순위까지 포함해 의지를 갖고 제언해야 한다. 다만 고객 측 카운터파트는 직책자인 경우가 많아, 20대 젊은 직원에게는 어려운 상황도 있다. 그래서 디렉터가 적확한 커뮤니케이션까지 포함해 담보하는 체제를 갖추고 있다고 한다.

이이지마 씨는 매체나 에이전트 활용법, 처음에 상정하지 않았던 채널이나 툴의 추가 같은 시책에 대한 조언도 있는지 물었다. 세키카와 씨는 그것은 제안 단계에서 하고 있다고 답했다. 잘되지 않는 상황에 대해 전반적으로 히어링하고, 그 자리에서 "저희가 지원한다면 귀사의 과제를 해결하기 위해 이런 일을 하겠습니다"라는 방침을 전한 뒤 제안서로 정리해 전달한다. 서비스 시작 후 새로 알게 된 사실 등을 바탕으로 업데이트는 하지만, 기본 방침은 제안 단계에서 낸다고 한다.

구체적인 예로 세키카와 씨는 인재 소개 회사와의 거래 라인업과 실적을 들은 뒤 다음과 같은 제안을 한다고 설명했다. "이런 곳의 에이전트와 먼저 계약하고, 이런 운영을 한다. 수치로는 이 에이전트에서는 이 정도, 저 에이전트에서는 더 이 정도 낼 수 있다고 보므로 이 방침으로 가야 한다." 제안은 이 정도까지 구체적이라고 한다.

세키카와 씨에 따르면 본래라면 이 정도는 나올 것이라고 추산할 수 있는데 실제로는 나오지 않는 경우가 드물지 않다. 실제 운영 상황을 조금만 들어도 운영을 바꾸면 이렇게 된다는 전망이 상담 중에 어느 정도 보인다고 한다. 이이지마 씨가 채용 인원이 적은 회사에도 똑같이 제안하는지 묻자, 세키카와 씨는 수주 금액과 관계없이 제안 기회를 얻은 고객에게는 똑같이 제안하고 있다고 답했다.

후반에 이이지마 씨는 일반적인 RPO와 전략형 RPO의 가장 큰 차이를 정리해 달라고 요청했다. 세키카와 씨는 먼저 데이터와 구조로 과제를 풀어내고, 이를 해결하기 위한 구체적인 방안을 제시하는 것이 가장 큰 차이라고 답했다.

다만 세키카와 씨는 그것은 어디까지나 전제의 이야기이며, 성과를 더 끌어올리는 것은 '의지'라고 이어 말했다. 의지력이라는 의미는 아니라고 선을 그은 뒤, 데이터와 구조로 가치를 제공할 수 있다는 데에는 확신이 있다고 말했다. 한편 실제로 서비스를 제공하다 보면 여러 일이 일어난다. 부장의 결재를 받는 것이 상당히 힘들거나, 현장의 협력을 얻기 어렵거나 한다. 본래 해야 할 일이 있는데 고객이 강한 의향으로 다른 일을 요구해 오는 경우도 있다.

그런 상황에서 중요한 것은 "알겠습니다, 하겠습니다"라고 응하는 것이 아니라 의지를 갖고 성과에 대한 책임을 지는 것이라고 세키카와 씨는 말한다. uloqo는 스스로에게 압박을 가한다는 의미에서도 시간을 쪼개 파는 식의 제안은 하지 않는다. 채용 목표를 몇 명, 언제까지와 같은 형태로 확인하고, 이를 달성할 시나리오를 제시한 뒤 "이것을 맡겨 주십시오"라고 의뢰를 받고 있다. 그래서 성과를 위해 필요한 일은 무엇이든 한다. 세키카와 씨는 이른바 잘 정돈된 전략론이나 구조론만으로는 현장이 움직이지 않는다고 생각하며, 그 '우직함'을 의지를 갖고 커밋하는 것도 매우 중요하게 여긴다고 한다.

특히 어떤 회사를 지원하고 싶은지 묻자, 세키카와 씨는 채용으로 어려움을 겪는 회사는 모두 대상이라고 한 뒤 조직 문화에도 언급했다. 채용이 잘되는 회사는 과제를 구조로 파악한다는 이야기를 해 왔지만, 문화도 중요하다고 한다.

세키카와 씨가 든 것은 현장과 채용 담당자의 역학 관계가 지나치게 한쪽으로 치우친 회사의 문제다. 표현이 좋지 않지만이라고 전제한 뒤, 아직도 '사람은 알아서 오는 것, 가려내는 것'이라고 생각하고 채용 담당자와 현장이 그런 자세로 후보자를 대하는 낡은 체질의 회사에서는 현장의 고생이 클 것이라고 말했다. uloqo는 그런 회사도 지원해 성과를 낸 경험이 있다고 한다. 사람을 뽑지 못해 어려움을 겪는 회사에 더해, 현장과의 관계까지 포함해 고민하는 회사에도 지원을 전하고 싶다는 것이 세키카와 씨의 생각이다.

마지막으로 이이지마 씨는 전·후편을 통한 소감을 밝혔다. 경영자는 채용을 인사에게 완전히 맡겨서는 안 되고, 인사도 자신들만으로 해결하려 하지 말고 의지해야 할 부분에서는 프로페셔널의 힘을 빌리지 않으면 결과가 나기 어렵다. 그런 가운데 데이터와 지식, 노하우를 갖고 있을 뿐 아니라 세키카와 씨가 말한 '우직함'이 특히 인상에 남았다고 한다. 조언은 해 주지만 실행은 해 주지 않는 지원이 아니라, 철저하게 함께해 줄 것 같다는 점에서 서비스의 매력을 느꼈다고 말했다. 연재에서는 앞으로도 구체적인 사례를 들으며 전략형 RPO의 관점에서 채용 과제를 깊이 파고들겠다며 대담을 마무리했다.