Abordar los problemas de contratación desde su «estructura» y llevarlos hasta la ejecución: Sekikawa, de uloqo, explica el RPO estratégico

Al comienzo, Iijima planteó que, dado lo difícil que se ha vuelto contratar, quizá sea necesario que la dirección se ocupe de la contratación al menos en cierta medida y la piense de forma conjunta.

Sekikawa coincidió y puso como ejemplo el ámbito digital, en el que su empresa está especializada. En todas las empresas, la transformación digital (DX) se impulsa de golpe y de arriba abajo. Cuando eso ocurre, la siguiente cuestión que surge es siempre «qué hacemos con el talento». Por eso, según explicó Sekikawa, si la dirección y la contratación están conectadas, resulta más fácil definir la política de contratación y también lograr un compromiso con los resultados.

Iijima añadió que, puesto que la DX no consiste en digitalizar una parte, sino en trasladar al ámbito digital la empresa entera, la contratación del talento que la hará posible no saldrá bien si la dirección no se implica a fondo. Según Sekikawa, las empresas que lo consiguen son fuertes. Hay una clara división, afirmó, entre las empresas en las que la dirección decide «vamos a por ello» y toda la organización se vuelca en la contratación, y aquellas en las que, aunque desde los equipos se diga «necesitamos este tipo de perfil», el asunto nunca gana prioridad.

A continuación, Iijima preguntó por el «RPO estratégico» que uloqo ofrece a ese tipo de empresas. Sekikawa respondió que la idea a la que más importancia dan es «entender los problemas de contratación en términos de estructura y resolverlos en términos de estructura». Como lema del servicio, proponen «un verdadero apoyo a la contratación que va más allá de la externalización».

Como contexto, Sekikawa señaló las dos vertientes del trabajo de quien se encarga de la contratación. Una es de carácter comercial: convencer a los candidatos que tanto ha costado atraer, un trabajo que exige comprometerse con cifras. La otra consiste en entender el mercado de forma estructural, incluida una perspectiva de marketing, frente a canales y perfiles objetivo de contratación cada vez más complejos, y resolver los problemas. Compaginar ambas cosas una sola persona es bastante agotador, según Sekikawa.

Como valor que aporta uloqo, Sekikawa mencionó los datos obtenidos a partir de su trayectoria de apoyo a más de 500 empresas. Afirmó que disponen de datos sobre qué se hizo, en qué canal y con qué perfil objetivo, y qué resultados se obtuvieron. Con esos datos, muestran dónde está el problema del cliente basándose en hechos y no en opiniones subjetivas ni en suposiciones, y trazan el camino hacia la solución. Sekikawa lo describió como un enfoque en cierto modo cercano al de una consultora, y afirmó que no tienen en absoluto una mentalidad de simple ejecución de tareas por encargo.

Como ejemplo concreto, Sekikawa se refirió a la relación con las agencias de selección de personal que utilizan muchas empresas. Una empresa típica redacta la oferta de empleo, se la entrega, transmite los puntos fuertes de la compañía y espera candidaturas. Si le recomiendan a alguien que no encaja con el perfil, responde «¿por qué?, no es lo que buscamos», y procura construir la relación y la confianza mediante reuniones periódicas. Iijima comentó que así lo hacen todas.

En cambio, en uloqo, según dijo, está prohibido usar internamente expresiones como «presionar a la agencia» o «la relación». Lo que hacen en su lugar es recopilar datos sobre la organización y la estructura de cada agencia de selección. Cuántas personas forman su equipo. Qué vías de captación usa y de dónde obtiene a sus candidatos. Con cuántas personas se entrevista aproximadamente. Qué criterios de selección emplea internamente al presentar empresas. Recopilan este tipo de información en función de la estructura de cada agencia.

Así, cuando un cliente les dice «esta agencia no nos presenta buenos candidatos», pueden responder de la siguiente manera: la estructura interna de esta agencia es, de partida, así. La información que su empresa le proporciona ahora es esta, pero con esta forma de trabajar no se obtendrán resultados. Porque el problema está aquí, y habría que adoptar estas medidas. Sekikawa explicó que ofrecer este tipo de orientaciones y, al mismo tiempo, encargarse también de la ejecución es lo que los diferencia de gestionar los canales de forma más o menos intuitiva para crear puntos de contacto y relaciones.

Iijima lo resumió como una forma de consultoría que introduce ciencia y datos en un terreno que hasta ahora se gestionaba con pasión y experiencia. Sekikawa añadió que lo que ofrecen como servicio es presentar el contexto y las causas de los problemas de una manera convincente incluso desde una perspectiva objetiva, y resolverlos con garantías.

Iijima preguntó por qué, si al escucharlo parece tan lógico, no se había hecho hasta ahora, y si se trataba de un modelo de servicio singular.

Según Sekikawa, hay muchas empresas de RPO y su número va en aumento. Pero, dijo, «usan músculos distintos». Muchas empresas de RPO prestan su servicio contratando a personas con experiencia en contratación o recurriendo a profesionales autónomos. En opinión de Sekikawa, con esa estructura es difícil tener una perspectiva que permita entender las cosas de forma estructural. Los datos solo se acumulan cuando existe una perspectiva; sin ella, ni siquiera se piensa en conservarlos como datos y se pasan por alto.

Desde su fundación, uloqo ha contratado no solo a profesionales procedentes del sector de recursos humanos, sino también a personas que vienen de firmas de consultoría, entre otras. Han analizado el proceso de contratación de forma estructural, fase por fase, y lo han registrado como datos. Gracias a esa acumulación pueden hacer lo que hacen; su capacidad es distinta, explicó Sekikawa. En su opinión, a otras empresas les resultaría difícil prestar un servicio con esta filosofía de diseño.

Sekikawa añadió que el RPO surgió originalmente como una derivación del BPO, y que casi todas las empresas tienen un diseño de servicio que se parece a vender horas de trabajo. Iijima recordó que el RPO tenía una imagen de «nos esforzaremos» o «somos simpáticos», e interpretó que la palabra «estratégico» parecía reflejar ese contexto.

Sobre cómo comienza el apoyo, Sekikawa explicó en primer lugar que en uloqo asisten personas de nivel directivo o superior desde la fase de negociación comercial. Allí captan la percepción que tiene el cliente de sus problemas y presentan una propuesta basada en ello. Por eso, en el momento de iniciar el servicio, ya tienen un grado de comprensión bastante alto de la situación de contratación del cliente.

Además, cuando acuden a las entrevistas de diagnóstico, llevan ya ciertas hipótesis. Iijima contó que, cuando estaba del lado de quien contrataba a empresas del sector de recursos humanos, a menudo sentía cosas como «¿también tengo que explicar eso?» o «eso me gustaría que me lo dijeran ellos». Por ejemplo, preguntas como «¿quiénes son sus competidores?». En cambio, uloqo presenta por iniciativa propia sus hipótesis: «Sus competidores son estos, ¿verdad? Creemos que su punto fuerte probablemente es este. Teniendo en cuenta su negocio y su situación actual, pensamos que para este puesto se necesita un perfil con este nivel de habilidades». Según Sekikawa, de este modo cambia también la profundidad de la información que se obtiene en la entrevista.

A partir del contenido de la entrevista, uloqo elabora todo el plan. En esta fase, cargan los datos del cliente en una aplicación de IA que usan internamente y exponen los problemas también de forma objetiva. Con base en ello, definen como estrategia qué se debe hacer y pasan a la fase operativa.

Cuando Iijima señaló que «ponen mucho esfuerzo al principio», Sekikawa respondió que, una vez en la fase operativa, inevitablemente se consume una gran cantidad de horas de trabajo, por lo que es muy importante diseñar cómo se van a emplear. La idea es que no tiene sentido dedicar mucho tiempo a cosas equivocadas.

Iijima también comentó que, en el apoyo a la contratación habitual, tenía la impresión de que se hacían preguntas superficiales como «¿qué tipo de persona quieren contratar?» o «¿podrían concretarlo un poco más?», mientras que uloqo le daba la impresión de plantear preguntas de nivel superior, sobre la estrategia empresarial o la competencia.

Al respecto, Sekikawa dijo que, si en el momento de aceptar un proyecto no se tiene ya un grado considerable de comprensión del perfil objetivo, de entrada no se llegará al éxito. Si se pretende, como profesionales de la contratación, lograr que la contratación del cliente tenga éxito, la comprensión del negocio y de los puestos es «indiscutiblemente» muy importante.

Sekikawa afirmó que empezar el servicio sin esa comprensión equivale a asumir de antemano que solo se encargarán de la parte superficial y técnica de las tareas de contratación. uloqo no lo plantea así: considera que la contratación forma un todo con la actividad empresarial. Si se quiere optimizar la contratación del cliente, en el momento de iniciar el servicio hay que tener una visión muy nítida de sus puestos y de su negocio; esa es la opinión de Sekikawa.

Cuando Iijima preguntó si entonces también dedicaban mucho esfuerzo a la calidad del personal interno y a la formación, Sekikawa reconoció que «eso es muy difícil». Según dijo, uloqo sale a contratar talento ofreciendo condiciones relativamente buenas. Por otro lado, con la difusión de la IA, también internamente avanza la creación de mecanismos y metodologías. Por ello, están desarrollando esos mecanismos para que también puedan desempeñarse bien las personas que no forman parte del grupo contratado con mejores condiciones. Sekikawa describió esta iniciativa como algo que aún están haciendo a base de prueba y error.

En la fase operativa, las medidas se concretan con bastante detalle ya durante el diseño de la estrategia. Sekikawa puso como ejemplo cuestiones de detalle como que la presentación de la oferta no es buena, o que dentro del medio que debería utilizarse tendría que verse de cierta manera y, por tanto, hay que cambiarla de este modo. El flujo básico consiste en convertir todo ello en medidas concretas y ponerlas en marcha.

Además, uloqo incorpora en todos los proyectos a una persona con el cargo de «director». El director es responsable del presupuesto de varios proyectos y asume claramente la responsabilidad de que el cliente quede satisfecho. Para garantizar la calidad aprovechando también el conocimiento y el saber hacer de la empresa, participa obligatoriamente en el proyecto y asiste a las reuniones. Según explicó, el trabajo práctico lo realizan principalmente los consultores y los líderes de equipo, mientras que el director se encarga de los ajustes finos, incluida la estrategia, con vistas a los resultados.

Iijima valoró positivamente este sistema. Cuanto más grandes son las empresas con problemas de contratación, más frecuente es que no sepan qué hacen otros departamentos o que no tengan experiencia en probar cosas nuevas. Su opinión fue que, al intervenir un director que se ocupa de varias empresas, el conocimiento adquirido en otras compañías revierte en las medidas propias. Sekikawa lo confirmó. Las propuestas y opiniones de uloqo se basan principalmente en los resultados y el conocimiento obtenidos con los clientes a los que han apoyado hasta ahora, y el sistema está pensado para que el director los ponga a disposición del cliente.

Cuando Iijima preguntó si no supondría una carga importante si el director no se contabilizaba en la plantilla del proyecto, Sekikawa respondió que, entre los proveedores de RPO, fijan precios relativamente altos, y que el diseño consiste en aportar un valor añadido acorde. En cuanto al director, la idea es que se incorpora para mantener la política de servicio de la empresa.

Sekikawa dio una razón más para contar con directores. Es algo que repite constantemente a los miembros del equipo: sin darse cuenta, uno se convierte en «alguien que hace lo que le mandan». Lo que deberían hacer, en realidad, es proponer con determinación, incluido el orden de prioridades, lo que hay que hacer para cumplir la misión acordada con el cliente. Sin embargo, la contraparte en el cliente suele ser alguien con un cargo directivo, y hay situaciones que resultan difíciles para profesionales jóvenes de veintitantos años. Por eso, según explicó, han organizado un sistema en el que el director se encarga de garantizarlo, incluida una comunicación adecuada.

Iijima preguntó si también ofrecen asesoramiento sobre medidas como el uso de medios de reclutamiento y agencias, o la incorporación de canales y herramientas que no se habían previsto inicialmente. Sekikawa respondió que eso lo hacen en la fase de propuesta. Escuchan todo lo relativo a la situación que no está funcionando y, en ese mismo momento, transmiten la orientación: «Si nosotros los apoyamos, esto es lo que haremos para resolver su problema»; luego la plasman en un documento de propuesta y lo entregan. Aunque actualizan el plan con los nuevos hechos que se descubren tras iniciar el servicio, la orientación básica la presentan en la fase de propuesta.

Como ejemplo concreto, Sekikawa explicó que, tras conocer con qué agencias de selección trabaja el cliente y sus resultados, hacen una propuesta como esta: «Primero hay que firmar con agencias de este tipo y trabajar de esta manera. En cifras, creemos que de esta agencia se puede obtener alrededor de tanto, y de esta otra bastante más, así que esta debería ser la orientación». Según dijo, las propuestas llegan a ese nivel de concreción.

Según Sekikawa, no son raros los casos en los que se puede estimar que normalmente deberían obtenerse ciertos resultados y, en la práctica, no se obtienen. Con solo preguntar un poco por cómo se está trabajando en realidad, ya durante la negociación comercial se vislumbra en buena medida lo que ocurriría si se cambiara la forma de operar. Cuando Iijima preguntó si hacen el mismo tipo de propuesta a empresas que contratan a pocas personas, Sekikawa respondió que, independientemente del importe del contrato, presentan propuestas de la misma manera a todos los clientes que les dan la oportunidad de hacerlo.

Hacia el final, Iijima pidió que resumiera la mayor diferencia entre el RPO convencional y el RPO estratégico. Sekikawa respondió en primer lugar que la mayor diferencia es desentrañar los problemas a partir de datos y estructuras, y presentar medidas concretas para resolverlos.

Sin embargo, Sekikawa añadió que eso no es más que la base, y que lo que hace crecer aún más los resultados es la «determinación». Tras aclarar que no se refería a la fuerza de voluntad, afirmó que tiene la convicción de que pueden aportar valor mediante los datos y la estructura. Por otro lado, al prestar realmente el servicio ocurren todo tipo de cosas. A veces cuesta mucho conseguir la aprobación de un jefe de departamento, o es difícil lograr la colaboración de los equipos operativos. También hay casos en los que, aunque hay algo que realmente debería hacerse, el cliente pide con insistencia otra cosa.

En esas situaciones, lo importante no es responder «entendido, lo haremos», sino actuar con determinación y asumir la responsabilidad por los resultados, afirmó Sekikawa. uloqo, también como forma de presionarse a sí misma, no hace propuestas del tipo vender horas de trabajo. Confirman el objetivo de contratación, como cuántas personas y para cuándo, presentan un escenario para alcanzarlo y, sobre esa base, reciben el encargo diciendo: «Déjennos hacer esto». Por eso, hacen todo lo necesario para lograr los resultados. Sekikawa cree que los equipos no se mueven solo con teorías estratégicas o estructurales bien elaboradas, y por ello, según dijo, también concede mucha importancia a comprometerse con determinación con ese «trabajo de campo».

Al preguntarle a qué tipo de empresas le gustaría apoyar especialmente, Sekikawa dijo que todas las empresas con dificultades para contratar son su público, y se refirió también a la cultura organizativa. Aunque habían estado hablando de que las empresas a las que les va bien en la contratación entienden sus problemas en términos de estructura, la cultura también es importante.

Sekikawa señaló el problema de las empresas en las que el equilibrio de poder entre los equipos operativos y los responsables de contratación está demasiado desequilibrado. Advirtiendo que lo decía de forma un poco cruda, afirmó que en las empresas de mentalidad anticuada, que todavía piensan que «las personas vienen solas y lo que hay que hacer es evaluarlas», y en las que los responsables de contratación y los equipos tratan a los candidatos con esa actitud, el esfuerzo que tienen que hacer los equipos debe de ser enorme. Según dijo, uloqo ha apoyado también a empresas de ese tipo y ha obtenido resultados. Sekikawa quiere ofrecer apoyo no solo a las empresas que tienen problemas porque no consiguen contratar, sino también a las que tienen dificultades que incluyen su relación con los equipos operativos.

Por último, Iijima compartió sus impresiones sobre las dos partes de la entrevista. La dirección no debe dejar la contratación por completo en manos de recursos humanos, y recursos humanos tampoco debe intentar resolverlo todo por su cuenta: si no recurre a profesionales cuando corresponde, es difícil obtener resultados. Además, más allá de contar con datos, conocimiento y saber hacer, le causó una impresión especial el «trabajo de campo» del que habló Sekikawa. Afirmó que lo que le resultó atractivo del servicio es que no se trata de un apoyo que da consejos pero no ejecuta, sino que parece dispuesto a trabajar codo con codo hasta el final. La conversación concluyó señalando que la serie seguirá profundizando en los problemas de contratación desde la perspectiva del RPO estratégico, a partir de casos concretos.