Memahami Masalah Rekrutmen secara "Struktural" dan Menuntaskannya hingga Eksekusi: Sekikawa dari uloqo tentang RPO Strategis

Di awal, Iijima bertanya: karena rekrutmen kini makin sulit, bukankah pimpinan perusahaan setidaknya perlu ikut menangani rekrutmen sampai batas tertentu dan memikirkannya bersama?

Sekikawa setuju dan mencontohkan bidang digital yang menjadi keahlian perusahaannya. Di setiap perusahaan, DX didorong secara top-down dan sekaligus. Setelah itu, yang pasti muncul berikutnya adalah pertanyaan "bagaimana dengan SDM-nya". Karena itu, menurut Sekikawa, jika pimpinan puncak terhubung dengan rekrutmen, arah rekrutmen lebih mudah ditetapkan dan komitmen terhadap hasil juga lebih mudah diperoleh.

Iijima menambahkan bahwa DX bukan sekadar digitalisasi sebagian, melainkan upaya mengubah seluruh perusahaan ke ranah digital. Karena itu, rekrutmen orang-orang yang akan menjalankannya tidak akan berhasil kecuali pimpinan perusahaan terlibat dan mengawasinya secara langsung. Menurut Sekikawa, perusahaan yang mampu melakukannya adalah perusahaan yang kuat. Perbedaannya sangat jelas antara perusahaan yang pimpinannya memutuskan "ayo jalan" lalu seluruh perusahaan bergerak bersama untuk rekrutmen, dengan perusahaan yang prioritasnya tidak naik meskipun lapangan sudah menyuarakan "kami butuh orang seperti ini".

Selanjutnya Iijima bertanya tentang "RPO strategis" yang ditawarkan uloqo kepada perusahaan-perusahaan seperti itu. Sekikawa menjawab bahwa gagasan yang paling mereka pegang adalah "memahami masalah rekrutmen secara struktural dan menyelesaikannya secara struktural". Tema layanannya adalah "dukungan rekrutmen yang sesungguhnya, bukan sekadar alih daya rekrutmen".

Sebagai latar belakang, Sekikawa menyebut dua sisi pekerjaan petugas rekrutmen. Pertama adalah unsur yang mirip penjualan, yaitu pekerjaan yang menuntut komitmen pada angka, seperti meyakinkan kandidat yang sudah susah payah dikumpulkan. Kedua adalah pekerjaan memahami pasar secara struktural, termasuk dari sudut pandang pemasaran, terhadap kanal dan target rekrutmen yang makin kompleks, lalu menyelesaikan masalahnya. Menurut Sekikawa, menjalankan keduanya sekaligus seorang diri cukup berat.

Nilai yang ditawarkan uloqo, menurut Sekikawa, adalah data dari pengalaman mendukung lebih dari 500 perusahaan. Mereka memiliki semua data tentang kanal mana, target mana, tindakan apa, dan hasil apa yang muncul. Dengan data ini, mereka menunjukkan di mana letak masalah klien berdasarkan fakta, bukan subjektivitas atau dugaan, lalu menunjukkan jalan penyelesaiannya. Sekikawa menggambarkan ini sebagai cara berpikir yang dalam arti tertentu mirip perusahaan konsultan, dan menegaskan bahwa mereka sama sekali tidak berpikir seperti penyedia jasa alih daya pekerjaan.

Sebagai contoh konkret, Sekikawa membahas cara bekerja sama dengan perusahaan agen rekrutmen yang digunakan banyak perusahaan. Perusahaan pada umumnya membuat lowongan, menyerahkannya, menyampaikan keunggulan perusahaannya, lalu menunggu rekomendasi. Jika yang direkomendasikan tidak sesuai target, mereka menyampaikan "Kenapa? Ini tidak sesuai", dan berusaha membangun hubungan dan relasi melalui rapat berkala. Iijima menimpali bahwa semua perusahaan memang melakukannya.

Sebaliknya, di uloqo, penggunaan istilah seperti "mendorong agen" atau "relasi" dilarang di internal perusahaan. Yang mereka lakukan adalah memahami organisasi dan struktur setiap perusahaan agen rekrutmen sebagai data. Berapa orang dalam timnya? Melalui jalur apa dan dari mana mereka mengumpulkan kandidat? Kira-kira berapa orang yang mereka wawancarai? Kriteria seleksi apa yang dipakai secara internal saat merekomendasikan perusahaan? Informasi seperti ini mereka kumpulkan berdasarkan struktur masing-masing perusahaan.

Dengan begitu, ketika klien berkonsultasi bahwa "kandidat bagus tidak datang dari agen ini", mereka bisa menjawab seperti berikut. Di internal perusahaan ini, strukturnya memang seperti ini. Informasi yang saat ini Anda berikan seperti ini, tetapi dengan cara operasional ini hasilnya tidak akan muncul. Alasannya, ada masalah di sini, jadi langkah seperti ini yang perlu diambil. Sekikawa menjelaskan bahwa memberikan wawasan seperti itu sambil turut menangani sisi eksekusinya adalah hal yang membedakan mereka dari cara menjalankan kanal secara asal-asalan sambil membangun kontak dan hubungan.

Iijima merangkumnya sebagai bentuk konsultasi yang membawa sains dan data ke ranah yang selama ini dijalankan dengan semangat dan pengalaman. Sekikawa menambahkan bahwa layanan mereka adalah menunjukkan latar belakang dan penyebab masalah yang meyakinkan bahkan jika dilihat secara objektif, lalu menyelesaikannya secara pasti.

Iijima bertanya mengapa hal yang terdengar masuk akal ini belum dilakukan selama ini, dan apakah ini bentuk layanan yang unik.

Menurut Sekikawa, jumlah perusahaan RPO sendiri banyak dan terus bertambah. Namun, "otot yang dipakai berbeda". Banyak perusahaan RPO menyediakan layanan dengan merekrut orang berlatar belakang rekrutmen atau memanfaatkan pekerja lepas. Menurut pandangan Sekikawa, dengan susunan seperti itu sulit memiliki sudut pandang yang memahami sesuatu secara struktural. Data baru terkumpul jika ada sudut pandang. Tanpa sudut pandang, orang bahkan tidak terpikir untuk menyimpannya sebagai data dan akhirnya melewatkannya.

Sejak didirikan, uloqo merekrut bukan hanya orang dari bidang SDM, tetapi juga dari firma konsultan dan sebagainya. Mereka memahami setiap tahap proses rekrutmen secara struktural dan mencatatnya sebagai log data. Sekikawa menjelaskan bahwa akumulasi inilah yang memungkinkan mereka melakukan hal tersebut, karena kapabilitasnya berbeda. Menurut Sekikawa, akan sulit bagi perusahaan lain untuk menyediakan layanan dengan filosofi desain seperti ini.

Sekikawa juga menyatakan bahwa RPO pada awalnya adalah layanan turunan dari BPO, dan hampir semua perusahaan merancang layanannya mendekati jual-beli waktu. Iijima mengenang bahwa RPO dulu punya citra seperti "kami akan berusaha keras" atau "kami ramah", dan menangkap bahwa kata "strategis" tampaknya mengandung latar belakang tersebut.

Tentang cara dukungan dimulai, Sekikawa pertama-tama menjelaskan bahwa di uloqo, setidaknya jajaran direksi hadir sejak tahap negosiasi. Di sana mereka menangkap masalah yang dirasakan klien dan menyusun proposal berdasarkan hal itu. Karena itu, saat layanan dimulai, pemahaman mereka terhadap situasi rekrutmen klien sudah cukup tinggi.

Selanjutnya, saat melakukan sesi penggalian kebutuhan, mereka datang dengan hipotesis tertentu. Iijima bercerita dari pengalamannya ketika menjadi pihak yang memesan layanan dari perusahaan SDM: ia sering merasa "apakah itu juga harus saya jelaskan?" atau "setidaknya hal itu mestinya mereka yang sampaikan". Misalnya pertanyaan seperti "siapa pesaing perusahaan Anda?". Sebaliknya, uloqo menyampaikan hipotesisnya sendiri, misalnya: "Pesaing Anda adalah perusahaan ini, bukan? Kami kira keunggulan Anda kemungkinan seperti ini. Berdasarkan bisnis dan kondisi Anda saat ini, kami pikir posisi ini membutuhkan orang dengan tingkat keterampilan seperti ini." Menurut Sekikawa, dengan cara ini kedalaman informasi yang didapat dari sesi tersebut juga berubah.

Berdasarkan hasil sesi tersebut, seluruh rencana disusun oleh uloqo. Pada tahap ini, data klien dimasukkan ke aplikasi AI yang digunakan secara internal untuk menunjukkan masalah secara objektif. Dari situ, mereka menetapkan strategi tentang apa yang harus dilakukan, lalu masuk ke fase operasional.

Ketika Iijima menyebut bahwa "upaya di awalnya cukup besar", Sekikawa menjawab bahwa begitu masuk ke tahap operasional, beban kerja yang terpakai pasti sangat besar, sehingga merancang cara penggunaannya menjadi sangat penting. Prinsipnya, tidak ada gunanya menghabiskan banyak waktu untuk hal yang salah.

Iijima juga menyampaikan kesannya bahwa dalam dukungan rekrutmen pada umumnya, pertanyaan yang diajukan cenderung bersifat hilir, seperti "orang seperti apa yang ingin direkrut?" atau "tolong jelaskan dengan kata-kata yang lebih spesifik", sementara uloqo mengajukan pertanyaan tingkat lebih tinggi, seperti tentang strategi bisnis dan pesaing.

Mengenai hal ini, Sekikawa mengatakan bahwa menurutnya, jika pemahaman terhadap target belum cukup tinggi saat menerima proyek, keberhasilan tidak akan tercapai sejak awal. Jika ingin menyukseskan rekrutmen klien sebagai profesional rekrutmen, pemahaman bisnis dan pemahaman jenis pekerjaan adalah hal yang "mutlak" sangat penting.

Sekikawa menyatakan bahwa memulai layanan tanpa itu berarti berasumsi hanya akan menangani operasional tugas rekrutmen yang bersifat permukaan dan teknis. uloqo tidak seperti itu; mereka memandang rekrutmen sebagai satu kesatuan dengan kegiatan bisnis. Menurut Sekikawa, jika ingin mengoptimalkan rekrutmen klien, saat layanan dimulai mereka harus sudah memiliki pemahaman yang tajam tentang jenis pekerjaan dan bisnis klien.

Ketika Iijima bertanya apakah dengan begitu mereka juga sangat serius menggarap kualitas SDM internal dan pelatihan, Sekikawa mengakui bahwa "di situlah sulitnya". uloqo merekrut orang dengan kompensasi yang relatif tinggi. Di sisi lain, dengan meluasnya AI, pembuatan sistem dan pola kerja juga berkembang di internal perusahaan. Karena itu, mereka terus membenahi sistem agar orang-orang di luar kelompok yang direkrut dengan kompensasi tinggi juga bisa berperan aktif. Sekikawa menjelaskan bahwa upaya ini masih dalam tahap uji coba.

Pada fase operasional, langkah-langkah sudah dirinci cukup konkret sejak tahap perancangan strategi. Contoh yang disebut Sekikawa adalah hal-hal detail seperti cara penyajian lowongan yang kurang baik, atau lowongan seharusnya tampil dengan cara tertentu di media yang semestinya digunakan sehingga perlu diubah dengan cara tertentu. Alur dasarnya adalah menjabarkan semua hal itu menjadi langkah-langkah lalu menjalankannya.

Selain itu, uloqo menempatkan pejabat dengan jabatan "Direktur" di setiap proyek. Direktur bertanggung jawab atas anggaran beberapa proyek dan secara jelas memikul tanggung jawab atas kepuasan klien. Untuk menjamin kualitas dengan memanfaatkan pengetahuan dan keahlian internal, Direktur pasti terlibat dalam proyek dan hadir dalam rapat. Pekerjaan sehari-hari terutama ditangani oleh konsultan tingkat anggota dan tingkat pemimpin, sementara Direktur melakukan penyesuaian detail, termasuk strategi, demi mencapai hasil.

Iijima menilai sistem ini positif. Makin besar perusahaan yang punya masalah rekrutmen, makin sering terjadi mereka tidak tahu apa yang dilakukan departemen lain atau tidak punya pengalaman mencoba hal baru. Dengan keterlibatan Direktur yang menangani beberapa perusahaan, wawasan dari perusahaan lain bisa diumpankan kembali ke langkah-langkah perusahaan sendiri, menurut pandangannya. Sekikawa membenarkan hal ini. Proposal dan pendapat uloqo pada dasarnya sebagian besar didasarkan pada hasil dan wawasan dari klien yang pernah mereka dukung, dan Direktur menjadi pihak yang menyampaikannya kepada klien.

Ketika Iijima bertanya apakah bebannya tidak besar jika Direktur tidak dihitung dalam jumlah personel, Sekikawa menjawab bahwa di antara penyedia RPO, harga mereka ditetapkan relatif tinggi, dan layanannya dirancang untuk memberikan nilai tambah yang sepadan. Direktur ditempatkan untuk menjaga kebijakan layanan perusahaan.

Sekikawa menyebutkan satu alasan lain menempatkan Direktur. Seperti yang selalu ia sampaikan kepada tingkat anggota, tanpa disadari orang bisa menjadi "orang yang hanya melakukan apa yang disuruh". Seharusnya, demi mencapai misi yang sudah dijanjikan kepada klien, mereka perlu mengusulkan apa yang harus dilakukan, termasuk prioritasnya, dengan tekad yang jelas. Namun, mitra di pihak klien sering kali adalah pejabat, sehingga ada situasi yang sulit bagi karyawan muda berusia 20-an. Karena itu, mereka menyusun organisasi di mana Direktur turut memastikan hal tersebut, termasuk komunikasi yang tepat.

Iijima bertanya apakah ada juga saran tentang langkah-langkah, seperti cara menggunakan media dan agen, atau menambahkan kanal dan alat yang awalnya tidak terpikirkan. Sekikawa menjawab bahwa hal itu dilakukan pada tahap proposal. Mereka menggali kondisi yang belum berjalan baik, lalu di tempat itu juga menyampaikan arah seperti "jika kami yang mendukung, kami akan melakukan ini untuk menyelesaikan masalah Anda", dan menuangkannya dalam dokumen proposal. Setelah layanan dimulai, proposal diperbarui berdasarkan fakta-fakta baru yang ditemukan, tetapi arah dasarnya sudah disampaikan pada tahap proposal.

Sebagai contoh konkret, Sekikawa menjelaskan bahwa setelah menanyakan daftar agen rekrutmen yang bekerja sama dengan klien beserta hasilnya, mereka mengajukan proposal seperti ini: "Pertama-tama, kontrak dengan agen dari jenis seperti ini dan jalankan dengan cara seperti ini. Dari segi angka, kami kira dari agen ini bisa didapat sekitar sekian, dan dari agen itu bisa lebih banyak lagi, sekitar sekian, jadi arahnya sebaiknya seperti ini." Proposalnya sekonkret itu.

Menurut Sekikawa, tidak jarang terjadi kasus di mana seharusnya hasilnya bisa diperkirakan sekian, tetapi kenyataannya tidak tercapai. Hanya dengan sedikit mendengar kondisi operasional yang sebenarnya, dalam pembicaraan negosiasi sudah bisa terlihat sampai batas tertentu gambaran bahwa jika operasionalnya diubah, hasilnya akan seperti ini. Ketika Iijima bertanya apakah proposal yang sama juga diberikan kepada perusahaan dengan jumlah rekrutmen sedikit, Sekikawa menjawab bahwa terlepas dari nilai kontraknya, mereka memberikan proposal dengan cara yang sama kepada setiap klien yang memberi mereka kesempatan untuk mengajukan proposal.

Menjelang akhir, Iijima meminta Sekikawa merangkum perbedaan terbesar antara RPO pada umumnya dan RPO strategis. Sekikawa pertama-tama menjawab bahwa perbedaan terbesarnya adalah mengurai masalah dengan data dan struktur, lalu menunjukkan langkah konkret untuk menyelesaikannya.

Namun, Sekikawa melanjutkan bahwa itu hanyalah prasyarat, dan yang lebih meningkatkan hasil adalah "tekad". Setelah menegaskan bahwa yang ia maksud bukan kekuatan kemauan, ia menyatakan keyakinannya bahwa mereka bisa memberikan nilai melalui data dan struktur. Di sisi lain, ketika layanan benar-benar dijalankan, berbagai hal bisa terjadi. Mendapatkan persetujuan kepala departemen bisa cukup sulit, atau mendapatkan kerja sama dari lapangan bisa sulit. Ada juga kasus di mana sebenarnya ada hal yang seharusnya dilakukan, tetapi klien dengan keinginan kuat meminta hal lain.

Dalam situasi seperti itu, menurut Sekikawa, yang penting bukan menjawab "Baik, akan kami lakukan", melainkan memiliki tekad dan bertanggung jawab atas hasil. Juga untuk memberi tekanan pada diri sendiri, uloqo tidak mengajukan proposal yang bersifat jual-beli waktu. Mereka memastikan target rekrutmen, misalnya berapa orang dan sampai kapan, menunjukkan skenario untuk mencapainya, lalu menerima permintaan dengan mengatakan "izinkan kami melakukan ini". Karena itu, mereka melakukan apa pun yang diperlukan demi hasil. Sekikawa berpendapat bahwa lapangan tidak akan bergerak hanya dengan teori strategi dan teori struktur yang rapi, dan mereka juga sangat menjunjung komitmen dengan tekad terhadap "kerja keras di lapangan" tersebut.

Ketika ditanya perusahaan seperti apa yang terutama ingin ia dukung, Sekikawa mengatakan bahwa semua perusahaan yang kesulitan dalam rekrutmen adalah sasarannya, lalu menyinggung budaya organisasi. Ia sudah membahas bahwa perusahaan yang berhasil dalam rekrutmen memahami masalahnya secara struktural, tetapi budaya juga penting.

Yang diangkat Sekikawa adalah masalah perusahaan yang relasi kekuasaan antara lapangan dan petugas rekrutmennya terlalu timpang. Dengan pengantar "maaf jika kurang enak didengar", ia menyatakan bahwa di perusahaan bermental lama yang masih menganggap "orang itu akan datang sendiri, tugas kita menilai mereka", dan petugas rekrutmen serta lapangan memperlakukan kandidat dengan sikap seperti itu, beban di lapangan pasti besar. uloqo pernah mendukung perusahaan seperti itu dan berhasil memberikan hasil. Sekikawa ingin menjangkau bukan hanya perusahaan yang kesulitan mendapatkan orang, tetapi juga perusahaan yang bergulat dengan masalah, termasuk hubungan dengan lapangan.

Terakhir, Iijima menyampaikan kesannya dari bagian pertama dan kedua. Pimpinan perusahaan tidak boleh menyerahkan rekrutmen sepenuhnya kepada HR, dan HR pun tidak boleh mencoba menyelesaikannya sendirian; jika tidak meminjam kekuatan profesional di saat yang tepat, hasil akan sulit dicapai. Di samping memiliki data, wawasan, dan keahlian, yang paling berkesan baginya adalah "kerja keras di lapangan" yang disebut Sekikawa. Ia mengatakan bahwa daya tarik layanan ini terletak pada kesan bahwa mereka akan benar-benar bekerja bersama secara tuntas, bukan dukungan yang hanya memberi saran tanpa ikut mengeksekusi. Perbincangan ditutup dengan pernyataan bahwa seri ini akan terus menggali masalah rekrutmen dari sudut pandang RPO strategis sambil mendengarkan contoh-contoh konkret.