採用課題を「構造」で捉え、実行までやり切る——uloqo関川氏が語る戦略型RPO

僕らが大事にしている考え方は、採用課題を構造で捉えて、構造で解決するということです。トップとの接続性みたいなものがあると、より採用の方針とか結果に対するコミットメントとか、醸成しやすくなってきますよね。

ビジネスジャーナルTVの連載「リクルーティングストラテジー」、ウェブと動画の方、セットで運用していってます。進行の飯島です。前編に続いて、株式会社uloqoの関川さんと進めていきます。後半もよろしくお願いします。ありがとうございます。

前半では採用の、なんで勝てない会社は勝てなくて、うまくいってる会社はうまくいってるのかみたいなところで、人事の方とか採用担当の人が直面してる課題、そしてうまくいってる会社がやれてること、どんな人材が必要かみたいなところの背景をお伺いしていったんですけども、後半は、そんな会社たちにuloqoが提供してるサービスの考え方とか、どうやったらそれを通して企業が採用で勝っていけるのかみたいなところについて深掘りしていければなというふうに思っております。

改めて採用のところについて考えていくと、人事任せにしていちゃいけないんだろうなみたいなところを思っていて、やっぱり難しくなってるってことは、経営者が少なくともそこをハンドリング、ある程度していきながら、一緒に考えていくぐらいやっていかないといけないなと思ってるんですけど、割とやっぱりそこの接続って、必要性が増えてきてるっていうふうに考えていいんですかね。

そうだと思いますね。特に僕ら、デジタル領域に強いっていうのを謳ってますけど、DXっていうのは、やっぱり全社トップダウンでガッと進めてる。じゃあ次に来るのって、どうあっても人材どうするっていう話なので、それはやっぱりトップとの接続性みたいなものがあると、より採用の方針とか、その結果に対するコミットメントとか、醸成しやすくなってきますよね。

DXもそれこそデジタルトランスフォーメーションって、デジタライズとかデジタイズと違って、一部分をデジタル化することじゃなくて、会社全体をデジタルに置き換えていくっていうふうに考えていくと、それをやっていく人間の採用っていうところは、それは経営者自身で見ておかないと、うまくいかないって感じがしますね。

少なくともそれができてる会社って、やっぱり強いですよね。

なるほどですね。やっぱり経営者さんがハンズオンしてる会社、強いんですか？

強いと思いますね。やっぱりトップダウンの威力みたいな。「行くぞ」と決めて、ガッと全社一丸となって採用、そのプールで動いてる会社と、そうじゃない、現場からこういう人材が欲しいって言われてて、でも上がんなくてとか、優先度がとかっていう会社と、やっぱりくっきり分かれるんで。

分かれるんですね。

そうだと思いますね。

なるほどですね。そんな会社さんに対して、戦略型RPOっていう考え方で支援されてるじゃないですか。その戦略型RPO、ここを少しお伺いしてもいいですか？

戦略型RPO、僕らが大事にしている考え方は、採用課題を構造で捉えて、構造で解決するということです。テーマとしては、採用代行にとどまらない真の採用支援を謳ってるんですけど、何かっていうと、人事の仕事って、採用担当の仕事って、営業的な要素として、めちゃくちゃ頑張って入ってきた候補者さんを口説き落とすみたいな、数字に対するコミットメントみたいな要素。一方で、複雑化する採用チャネルやターゲットに対して、的確に市場をマーケティング的な視点も含めて構造的に捉えて、課題解決していくっていう要素と。これを両立させるっていうのは、結構一人ではしんどいですと。

じゃあ一方、僕らってそこでどんな価値を提供できるのかっていうと、我々これまで500社さん以上ご支援してきましたと。その中で、どんなチャネルで、どんなターゲットに対して何をしたらどんな結果になったのかって、全部データで持ってます。このデータなんかを生かしながら、そのお客様の課題がどこにあるのかっていうのを、主観や推論ベースじゃなくて、ファクトベースでしっかり示していく。それを解決するための道筋を示すっていう、これをとても大事にしてる。ある意味、コンサルティング会社に近いような考え方、作業代行的な考え方は一切なしで、こういうサービスを提供してるということなんですけど。

もうちょっと、例えば具体例を挙げると、人材紹介会社って今も多くの会社が利用してます。多くの会社が、人材紹介会社って求人票を作って渡して、自社のいいところを伝えて、紹介を待って、ターゲットと違う人が推薦されてきたら、「なんでなんですか」「ここ違います」とか言ってみたいな。定期的にミーティングで関係値とか、リレーションとか、やり取りしてます。

やってますね。

うちの会社では、「エージェントさんをプッシュする」とか「リレーション」とか、言語として使用するのを禁止していて。

禁止してるんですか。

何かっていうと、僕らは人材紹介会社さん一つ取っても、彼らのチーム体制、何人で、どういう集客経路で、どういうところから集客をしていて、何人程度と面談をしていて、じゃあその先に会社を紹介する際って、どんな選定軸が社内で走っているのか。この辺りを各人材紹介会社の体制や構造に基づいて、全部データで取りに行ってます。

そうすると、「この会社さんからいい人が上がってこないんです」みたいな。そこに対して、「いや、この会社はそもそも内部構造としてはこういう構造になっていて、今、御社ってこういう情報を提供してるんだけれども、この運用だとそれは成果出ないです。なぜならここに課題があるからです。なのでこういう施策をしていくべきです」。こういう示唆を示しながら、実行面も担っていくってことをやると、これは、いわゆるなんとなくチャネルを運用する、接点を持って関係を構築してとかっていうよりかは、どちらかというと客観的視点を持って、課題を構造的に捉えた上で、その打ち手を示していく。こういう考え方を持ってサービスを提供してるっていうのが、我々のサービスです。

なるほど。なんとなく今までは、パッションとか、あと経験みたいなこの辺で運用されてたところに、サイエンスとかデータとか、その辺を持ち込んでコンサルタントしてる感じですかね。

そうですね。客観的視点を持ってしても納得性が高い、その課題背景、課題要因というのを示しながら、それを確実にシューティングしていくっていうことを、サービスとしてはやってます。

なるほど。それをお伺いするとすごくいいんで、今までなんでやってなかったんだろうって感じがしちゃうんですけど、これ結構ユニークなサービス形態なんですか？ 支援してる会社、あんまりなさそうなイメージがあるんです。

RPOの会社さんってめちゃくちゃ多い。増えてます。

数はありますよね。

使う筋肉がやっぱりこれまた違う問題があると思ってて、多くのRPO会社さんって、いわゆる採用バックグラウンドの人を採用してとか、あるいはフリーランスとか使ってとかっていう。これだと、構造的に捉えるって、物事の視点の捉え方とか、それがあった上でたまっていくデータ。要は、その視点がないとデータとして保持しようとも思えない、見過ごしてしまうような。

僕らは創業来、人材領域にいた人以外も含めて、それこそコンサルティングファームとか、ああいう会社にいた人たちを取って、常に採用の工程っていうのを各工程ごとに構造的に捉えて、それをちゃんとデータとしてログを残して見てきたっていうのがあるんで、それができるっていう。ケイパビリティが若干違うっていう。なので各社さん、なかなかこの手の考え方、設計思想でサービスをデリバリーするって難しいと思いますね。

なるほど。各社さん、比較的人を売ってるに近いようなところから、これまでサービスを支援してる中で、ずっとちゃんとデータをためようとしていて、そのためにきちっと構造化して、自分たちの支援してる内容を見てきた、その蓄積なんですかね。

はい、そうだと思いますね。

なるほどですね。それは確かになんか、あんまり聞いたことがない話かなっていうふうに思いましたね。なんとなく「頑張ります」とか、「愛嬌があります」とか、そういうイメージが少しありました。

そうですね。RPO自体がそもそもBPOから派生したサービス表現になってると思うんで、やっぱり時間の切り売り的なサービス設計思想になってる会社がほとんどだと思いますね。

そこに「戦略型」っていう言葉に込められた背景がありそうだなっていうふうに思いましたね。

そうですね。

実際、そのサービスを提供するときって、どんな感じでスタートしてるんですか？

一番最初はお客さんの先にヒアリングに行くんですが、そもそも我々の場合、商談段階で役員以上が商談に出るんですよ。ソリューション型で、その段階でお客様の課題感なんかを的確にキャッチアップして、即座に提案というのを出してます。なので、お客様の採用状況に対する理解度っていうのは、そもそもサービスインした段階でそれなりに高いと。その上でヒアリングに行くので、我々、何をするかっていうと、仮説もある程度持っていきます。

結構僕、逆に発注する側の立場で、人材系の会社さんにご発注させていただくとき、よくあるのは、「それも説明しないといけないか」とか、「そんなぐらい知っておいてほしいな」みたいなこと結構あるんで。「御社の競合は」とか。僕らは、「競合はここですよね。強みはおそらくこうだと思ってます。このポジションって、おそらく御社の事業体とか今の状況を捉えると、こういうスキル感の人材だと思ってます」。ある程度仮説もぶつけに行きます。なので、その得られる情報深度っていうのも結構深い。

そこでヒアリングしたものをベースに、我々が全て計画を立てていって、この段階で我々が自社内にあるAIのアプリケーションを使って、お客さんの課題っていうのを客観的にもちゃんと明示しに行きます。お客さんのデータを読み込ませて。これをもってして何をするべきかというのを戦略立てて決めて、あとそこから運用フェーズに入っていくっていう。

なるほど。最初にかなり力が入ってますね。

そうですね。運用に入ると、どうあっても工数はめちゃくちゃ使うので、その使い方をどう設計するかがめちゃくちゃ重要だったりする。

なるほど。間違えたことにいっぱい時間を使ってもしょうがないという。その辺の仮説立てみたいなところで、採用って「どんな人を取りたいんですか」とか、「どういうタイプなのか、もう少し言語化してください」みたいな、割と末端の質問をすごくされるイメージがあるんですけど、もっと上位概念の質問というか、経営戦略とか、その競合とか、そういうところの質問をすごくされてるイメージがありましたよね。

そうですね。ターゲットは、これうちの会社ですけど、お客様の案件を受けた時点で、そのターゲットに対する理解度はもう相応に高くないと、そもそも品質担保に至らんというのはすごく大事にしていて。僕らも採用のプロですと。じゃあ、お客さんの採用を成功させようとすると、事業理解や職種理解って問答無用でめちゃくちゃ大事ですと。

これがない状態でサービスインするっていうのはどういうことかっていうと、小手先のテクニカルな採用活動運用のみを担う前提になって。僕らはそうじゃなくて、そもそも採用っていうのは事業活動と一体だと思ってますし、お客さんの採用を最適化させようとすると、サービスインした時点で僕らがお客さんの職種や事業について高い解像度を持ってないといけないと思ってるんで、そこはすごく大事にしてるところだったりします。

なるほど。そうなってくると、御社がそもそも採用する人材の質とか、この中での研修プログラムじゃないですけど、そこにもかなり力が入ってそうですね。

大変苦労してます。

そうですよね。そんなにたくさんいる、誰でもできるわけじゃないなって思いました、今。

はい、そこがとても難しい。一方で、これがAIの普及なんかによって、当社内でも仕組みとか型みたいなものがやっぱり進んでいってるので。僕ら、比較的高待遇で人材を取りに行ってると思うんですけど。

なるほど。働いてる人たちがみんな満足できるような就労状況。

頑張ってます。なんですけど、その枠と、そうでない人たちでも活躍できるように、ある程度の仕組みを整えながらっていうのを、両方進めていって、試行錯誤しながらやってるみたいな。

なるほどですね。そういった努力と言いますか、があって、そういうサービス設計とか提供っていうものができるっていう状況なんですね。さっきの設計のところ、ヒアリングして準備してって感じじゃないですか。この運用のところからはどういうふうに、実際、施策として落とし込んでる感じなんですか？

施策に落とし込むのは、上段の戦略設計の段階でかなり具体的に落とします。例えば、細かいところで言うと、求人の見せ方、これがよろしくないとか。媒体って本来運用していくべきなんですけれども、その中でこういうふうに見られないといけないんだけども、これをこう変えていくべき。この辺りを全部に落とし込んで動かしていくっていうのが、基本動線になります。

その上で我々の場合は、必ずプロジェクトの中に、人件費をいただかない形でディレクターっていう役職者を入れ込みます。このディレクターは複数案件の予算に責任を持っている者で、すなわちお客さんにご満足いただかないといけない責任を明確に負っている者。この者が社内のナレッジ、ノウハウも含めて、品質担保をするために必ずプロジェクトの中にいます。ミーティングも出ます。

実働自体はコンサルタント、メンバーレイヤーやリーダークラスの子が担っていくっていう構造で、このディレクターが品質担保に向けて、戦略も含めて細かいチューニングをしていきながら、メンバーが頑張るみたいな、そんな構造で運用フェーズを走っていくっていう。

なるほど。これすごくいいなと思ったのが、まさに採用に課題感がある会社さんって、大きい会社さんほど横が何してるかわかんないとか、新しいことに自分たちが挑戦したことがないっていう。ノウハウが、いろんな会社さんを担当してるディレクターが横で担当してくれてるっていうことは、新しいノウハウとか、別な会社さんの知見とかも、ちゃんとフィードバックされたものが自分たちの施策に落とし込めるって感じになりそうですね。

そうです。僕らの提案とか意見っていうのは、基本的には裏側で、これまでご支援してきたお客様の実際の活動、実績に基づくものが中心、核にはなってるので。それも含めて、やっぱりディレクターがお客さんに対してそういった知見をちゃんと提供するっていう仕組みでサービスを届けてるっていうのは、一定付加価値になってるのかなと思いますね。

これはすごく喜ばれそうだなっていうふうに思いました。でも、そのディレクターの人を人数に入れてなかったら、それまた大変じゃないですか？

そうなんです。なので正直、RPO業者さんの中だと単価もそれなりに高めの設定をさせていただいていて、その分、付加価値でっていう設計。細かいディレクターとかっていうのは工数を取らずに、会社としてのサービスポリシーを守るために入れてるって、こんな整理でしてる会社ですね。

でも、間違えたことに時間を使ってしまうと、会社にとってはお金だけじゃなくて時間も資本だし、成長しようとしてる会社ほど、そこの時間、お金かかっていいから、ちゃんとこの時間、このタイミングでこういう計画通りに行ってほしいっていう要望、オーダーが強くなりそうだから、それ良さそうです。

それはめちゃくちゃあって、うちのメンバーレイヤーの子たちにもいつも言うんですけど、気づくと言われたことをやってる人になってるんですよ。

かなりワークになっててとかね。

でもここは意思を持って、そのお客様とお約束したミッションを達成するために、やるべきこと、優先順位も含めて提言をしていくべきで。ただ、このコミュニケーションって、カウンターパートのお客様が役職者の方なんかだと、20代の若手にはなかなか難しかったりもするので、そういう意味でもちゃんとディレクターが的確なコミュニケーションも含めて担保しに行くっていうことを、仕組みとしては引いてるっていう話ですね。

少し具体すぎる話かもしれないですけど、例えば媒体を使うとか、エージェントを使うとか、こういうものにしていきましょうみたいな、この辺は元々設定してたところ以外に、「こういうところもやった方がいいです」「こういうツールも使った方がいいですよ」って、施策もアドバイスある？

そうです。これは提案の段階でやっていて。うまくいかないっていう状況に対して一通りヒアリングをしていきながら、ある程度その場でも、「我々がご支援するのであれば、御社の課題を解決しようと思うと、こういうことをやっていきます」というのを指針としてお伝えして、それを提案書に落とし込んでお渡しをしていると。もちろんサービスインで新たに発覚する事実であったりだとか、いろんな情報を元にアップデートをかけるってことはやるんですけれども、基本方針は提案の段階に出しに行きます。

なるほど。一例でいくと、例えばどんな感じだったものがどう変わるみたいな、変化があるものですか？ その提案の段階で。

まず細かい話も含めて、人材紹介会社さんの取引ラインナップとか実績状況も伺いながら、「我々であればもっと、例えば名前で言うと、こういう先々のエージェントさんとまず契約をして、こんな運用をしていって、数値としてはそのエージェントのポートフォリオで見ると、このエージェントからこんなふうに出て、こっちのエージェントからもっとこんなふうに出るっていう数字を作れると思ってるので、この方針にしていくべきだと思います」とか、このぐらいまで結構具体で、アフターを示しますね。

じゃあ結果が出てるような会社さん、この会社だったらこれが合うみたいなのも、ある程度過去の御社の知見をもって提案できるから、そこの再現性はすごく高そうです。

そうですね。コンサバに見積もって、このぐらいはせめて出るだろうみたいなもの、それがやっぱり出てないみたいなのは全然あるんで。実際にどんな運用をされてるのかとかっていうのを少し聞くだけで、「なるほどな。じゃあ運用を変えると、もっとこんな世界になるな」とかっていうのは、ある程度商談の中で見えるので。

なるほど。これは採用要件的に、取るべき人数が少ない会社も大きい会社も、等しくきちんと提案を準備してお持ちして、しゃべっていく感じなんですか？

そうですね。あんまり受注金額に関わらず、ご提案の機会をいただいたお客様には、同じようにご提案はしてますね。

なるほど。それを、絶対結果出るじゃんっていうふうに、聞いて思っちゃいました。それは違うなっていう感じがしてます。

これも改めて最後の方に差しかかってるんで整理すると、一般のRPOサービスと、この戦略型のRPOの一番の違いとか、大事にしてることみたいなのを少しまとめると、どういうところが大事なポイントになりますか？

データと構造で課題を紐解いて、それを解決するための具体策を示すというのが、一番大きな違いだと思います。我々が一番大事にしてるのは、それはあくまでの話であって、加えて述べるのであれば、やっぱり意思です。意思、意志力とかじゃないですけど。データと構造をもってして解決できる、価値を提供できるっていうのは確信があって、それをやってます。

ただ実際にサービスインすると、「この部長さんに決裁を取るの結構しんどいぞ」とか、「現場の方々の協力を得るの、なかなかしんどいぞ」とか、「今これやらないといけないけど、お客さんがもうかなりの温度感でこれをやってくれって言ってる、どうしよう」とか、いろんなことが起こります。

起こります。

そのときに大事なのは、先ほどもお答えした通り、「わかりました、じゃあやります」ではなくて、やっぱり意思を持つこと、成果に対する責任を持つことだと思っていて。僕らは自分たちにプレッシャーをかける意味でも、時間の切り売り的な提案はしていないので、採用の目標、いつまでにとか、この辺りもお伺いした上で、「それが達成できるシナリオってこうで、我々にこれをやらせてください」って言っていただいてるんで。

かなり成果に向けて、やらないといけないことは何でも全部、とにかくやるぞみたいな。いわゆるそのエスタブリッシュな戦略とか構造とかっていう論だけじゃ、やっぱり動かないと思ってるんで、そこの泥臭さみたいなもの、しっかり意思を持ってコミットメントするみたいなところも、とても大事にしてるポイントです。

素晴らしいですね。そうなってきたときに、こういう会社にこそ手伝ってあげたい、支援してあげたいみたいな会社ってあります？

採用にお困りの会社さんは、みんな一様に。やっぱりあるのは、採用がうまくいってる会社さんって、構造で課題を捉えてとかって言いましたけれども、あとやっぱり大事だと思ってる、文化もあると思うんですよね。

文化。

現場と採用担当のパワーバランスが悪すぎる問題みたいなものがあって。すごく言い方あれですけど、古い、いまだに人は来るものだ、見極めるものだと思って、採用活動、現場が、来た人を見て、こう人と接してるみたいな会社で、すごく現場の方にとっては苦労が大きいと思うんです。

なるほど。

そういう会社さんにも、やっぱり我々しっかりご支援をして、成果をお届けしてきたっていうのがあるので。人が取れなくて困ってる会社さん全てなんですが、現場との関係性も含めて悩んでらっしゃるような会社様がいれば、我々はそういうお客様にもたくさん価値を届けてきたので、ぜひと思ってますね。

なるほどですね。ありがとうございます。前半後半にわたって、どういう会社が採用で勝てるかみたいな話と、実際にuloqoが提供してるサービスのお話をしてきましたが、改めて、経営者は人事に任せちゃ駄目だし、人事は人事で頼るべきところを頼らないと結果が出てこないなみたいなふうに思って。自分たちで解決しようとしきらないで、プロフェッショナルの力を借りていくと結果が出てきそうですし、そのデータをすごく持ってたり、知見もあるし、ノウハウもあるし、さっきの泥臭さみたいなのもすごく。

少し示唆を出してみたいな感じだと、ある意味アドバイスはくれるがやってはくれないかもじゃなくて、めちゃくちゃ一緒にやってくれそうだなっていうので、すごく魅力的なサービスを提供されてるなって思いました。

ありがとうございます。また今後、事例とかもお伺いしていきながら、このリクルーティングストラテジー、戦略型RPOみたいなところで、採用課題に悩んでる人たちのお話、引き続きお伺いできればと思いますので、よろしくお願いします。

お願いします。