為何日本企業的內部舉報制度難以被善用　NAVEX Japan三ツ谷直晃談「容易發聲的組織」的條件

NAVEX總部位於美國俄勒岡州波特蘭，提供用於管理及強化治理、風險與法遵的產品。據稱在日本，可因應全球需求的內部舉報（吹哨）解決方案是其業務核心。該公司服務在全球的導入企業達1萬3000家，三ツ谷直晃根據這些客戶數據，說明了日本企業的現況。

據三ツ谷直晃表示，內部舉報的健全水準常以每100名員工每年1件舉報為指標。根據NAVEX的數據，這項指標在日本為0.4件，全球則為1.57件。正如訪談者事先提到的，舉報並非越多越好。即便如此，三ツ谷直晃表示，日本的數字無論與全球平均相比，或與應達成的1件相比，都偏少。

三ツ谷直晃舉出的主要原因是終身僱用的文化。雖然近年年輕人很快就會跳槽，但大學畢業後在同一家公司長期工作的文化仍根深蒂固。因此，即使察覺問題，人們也會擔心發聲的本人或被舉報者在公司難以立足，傾向於在事情鬧大之前於同事之間私下解決。說得難聽一點，「勇於發聲」（speak up）被視為「打小報告」或「告密」。三ツ谷直晃認為這是一大因素，並表示他實際上也是這樣理解的。

被問到是否受到日本人的性格影響時，三ツ谷直晃表示同意，並分享了一家客戶企業的案例。該公司為了打造勇於發聲的文化，在全公司推廣舉報。某部門收到一則舉報，總公司告知該部門的部長後，部長道歉說：「終於連我這裡也出現了，非常抱歉。」

據說總公司回應道，收到舉報正是勇於發聲的文化逐漸紮根的證明，並不是壞事。三ツ谷直晃回顧時表示，這件事令他印象深刻。從負責人的話中可以看出，將出現舉報視為公司或部門的恥辱、代表有問題的觀感，至今仍相當強烈。

對於日本是否本來就較少有應舉報的案件，三ツ谷直晃回答，他認為案件是存在的。他表示，真正的問題反而在於，有許多情況是員工不知道有舉報窗口。

三ツ谷直晃因工作關係，常會瀏覽各家企業的發聲專用網站。他表示，有些例子中，頁面放在非常難找的位置，或是很難看懂該如何舉報。三ツ谷直晃認為，宣導不足也是舉報偏少的原因之一。

關於制度的普及情況，由於員工300人以上的企業被要求設置窗口，三ツ谷直晃粗略估計，上市企業中約有七到八成已經設置。

即使建立了制度，仍有企業善加利用，也有企業束之高閣。三ツ谷直晃指出兩者的差異，首先在於窗口是否為人所知，其次在於匿名性能否受到保障。雖然也有使用免費電子郵件信箱隱藏姓名來舉報的方法，但仍難免擔心被人從電子郵件地址等資訊推測出身分。而他表示，最重要的一點在於，公司是否會認真對待自己的舉報。

詢問那些成功提高舉報件數的客戶企業後發現，他們的做法都相當踏實。其一是經營層公開強調勇於發聲文化的重要性。其二是在公司內部公開舉報後發生了什麼。例如，在公司內公布某人因騷擾行為而遭到降職等結果。三ツ谷直晃認為，藉此讓員工看到法遵部門等相關部門確實妥善處理了舉報，是一大關鍵。

至於修正後的《公益通報者保護法》對企業的要求，三ツ谷直晃表示，如何確保匿名性以保護舉報者，是第一線最主要的關注重點。他表示，NAVEX產品獲得客戶肯定之處，也在於其全球對應範圍，以及是否為能讓人安心匿名舉報的機制。

對於能否從外部判斷舉報者保護與因應體制是否完善，三ツ谷直晃回答很難判斷。不過他表示，主動來詢問、打算著手推動的企業，往往準備得相對充分。

在此基礎上，三ツ谷直晃也提到一種矛盾的反應。有些企業擔心，導入NAVEX的系統、擴大匿名窗口後，舉報會一口氣暴增。他們的顧慮是，負責處理的人員只有3人或5人，若件數變成2倍、3倍就麻煩了。因此當他問「舉報增加了怎麼辦」時，反應便出現分歧。三ツ谷直晃認為，回答會向上級爭取增加人手、或透過系統提升效率的企業，屬於積極推動而成功的例子。反之，對於人力難以因應增加而表現出否定反應的企業，則給他一種印象：只要沒有發生對自己不利的事，短期內大概不會導入。

近年來，民間企業與行政機關未妥善處理內部舉報的問題接連被報導。對於這類不當處理在罰則之外所帶來的負面影響，三ツ谷直晃回答「完全是聲譽風險」。

他表示，最嚴重的是被大型媒體報導並遭受抨擊。三ツ谷直晃也提到一家大企業的例子：在企業主經營者的強大權力之下，不當會計問題浮上了檯面。一旦如此，包括客戶在內，都會產生「這家公司沒問題嗎」的評價。若不是B2B，而是消費品，特別是食品之類的商品，甚至會擴大到對商品本身的不安：「這個真的沒問題嗎？」因此，三ツ谷直晃認為，把根本的法遵做好，其影響遠超過罰款多少之類的問題。

被問到要提升企業的健全性應從何做起時，三ツ谷直晃先說明這是「非常基本的事」，接著舉出教育。他以工讀生在社群媒體上發布不當圖片、導致公司受到重創的例子，指出根本在於教育。

不過，光是把行為準則（Code of Conduct）或行動指南發給員工閱讀是不夠的。他表示，需要實施線上影片訓練，並透過測驗定期確認理解程度等做法。三ツ谷直晃本人在前幾家任職的公司也接受過這類訓練。他說，每年內容都差不多，大部分都是已經知道的事，他一邊上課一邊想著為什麼要這樣一再要求。即便如此，三ツ谷直晃表示，透過反覆進行讓員工的意識逐漸改變，這一點才是最重要的。系統雖然可以偵測可疑動向，或透過追蹤防患於未然。但三ツ谷直晃的看法是，使用系統的是人，若不先改變人的意識，就很難奏效。

關於AI與數位工具能處理到什麼程度，三ツ谷直晃表示，NAVEX也已導入各種AI。另一方面，他認為內部舉報是一個直到最後都保有人性與人際連結的領域，AI始終只是輔助業務的角色。

三ツ谷直晃首先說明了舉報的實際情況。無論是客戶企業的說法或NAVEX的數據，四到五成的舉報都源自人事或人際關係。被視為低績效者、或被勸退的人前來舉報的情況也很多。此外，也有缺乏5W1H、可信度存疑的舉報。

對此，三ツ谷直晃以稍微未來的發展為例，提到一種用法：由AI分析舉報內容，若有缺漏的資訊便退回給舉報者往來確認。在資訊經過一定程度的審查後，再作為應由人處理的案件移交下去。

另一方面，三ツ谷直晃強調，與舉報者的應對應該由人負責。在日本，人們幾乎沒有舉報的機會，對於鼓起勇氣、站出來說「這真的不行」的人，若給出像聊天機器人般的回覆，在情感層面上會有問題。若舉報者感受到負責人設身處地、為自己著想地傾聽，匿名舉報的人有時最終也會表明姓名、說出真相。三ツ谷直晃表示，這部分是人真誠面對之後才會留下的成果。

至於已經實作的AI功能，他舉出將舉報分類至問題類別的功能，以及透過機器學習，將以英語、德語、法語等語言提交的舉報轉換為日語或英語的功能。三ツ谷直晃認為，AI代理也已經部分進入這個領域。三ツ谷直晃表示，目前對應地區為70個國家，電話受理（telephony）則支援150種語言，主要語言幾乎都已涵蓋。

在也有出於怨恨而提出舉報的情況下，企業應處理的舉報佔多少比例？對於這個問題，三ツ谷直晃說明，每位客戶的答案都一樣：收到的舉報必須100%處理。雖然也有同一人舉報3次、4次的情況，但只要被舉報了就會處理。

不過，要處理到什麼程度是另一個問題。究竟是否真的構成舉報，還是單純的牢騷，需要一定程度的界定。他表示，課題在於不要沒完沒了地往來，而是要決定在哪裡告一段落。雖然沒有人會拒之門外，但據說在要求補充資訊卻沒有回覆時，也可能會結案。即便如此，他表示各公司基本上都說自己有真誠處理。

關於舉報內容是否因國家而異，三ツ谷直晃介紹了NAVEX的數據資料。報告類別包括會計與財務報告、商業誠信、人事・多元化與職場尊重、環境・衛生與安全、企業資產的誤用・不當使用，以及其他等。

三ツ谷直晃感到「有趣」的是，無論在日本、亞洲或全球，各類別的比例與排名幾乎相同。人事・多元化與職場尊重在日本佔48.3%，在亞洲佔44%，在全球佔54.5%。也就是說，被人說了不愉快的話、遭到辱罵之類的人際關係問題，約佔了一半。訪談者原本以為這是重視人際關係的日本特有傾向，但據三ツ谷直晃表示，雖然多少有差異，但各地區的趨勢幾乎相同，這個類別在任何地方都特別突出。

關於建立內部舉報制度的企業成功案例，三ツ谷直晃首先說明，收到的舉報包括怨恨在內，良莠不齊。在此基礎上，他表示其中偶爾會出現不只影響單一部門、而可能對全公司造成不良影響的舉報。據說一旦發現這類舉報，負責人便會表示自己切身感受到這份工作對公司是有意義的。三ツ谷直晃認為，影響全公司的問題能事先被舉報、防止公司蒙受損失，是一大好處。

另一方面，他也提到負責人的負擔。聽取怨恨的工作在精神層面上與客服中心有相近之處，需要堅韌的心理素質。他表示，也曾聽說負責人以高壓態度對待舉報者，結果反過來被人舉報的事。

關於對中小企業與非上市企業的制度性推動，三ツ谷直晃說明，目前僅被視為努力目標，只有員工300人這項基準。在此基礎上，他認為關鍵在於透過公益通報者保護制度的修訂，以及大眾媒體的報導來提高認知。

對於要求300人以上企業導入制度的這條界線，三ツ谷直晃回答是恰當的。在10人、20人、100人的組織裡，舉報就成了自己人之間的事，即使匿名也會立刻被知道是誰說的。如果是霸凌，因為有人在場目睹，會猜到既然是在那個場合發生的，大概就是他說的吧。即使採購部門的人做了類似收賄的事，知道這件事的也只有那幾個人。三ツ谷直晃的看法是，到了300人左右的規模，雖然這並不是值得期待的事，但要找出舉報者會變得困難，人數也足以讓人願意稍微鼓起勇氣匿名舉報看看。

三ツ谷直晃進入GRC與風險管理領域約在2008年，正值日本版沙賓法（J-SOX）強化會計審計相關規範的時期。當時即使提到GRC，也沒有人有概念。他表示，曾向上市企業提議將風險可視化，卻被當面告知，在下單等方面做了很多事，被可視化會很困擾。此後，每當大企業的醜聞浮上檯面，「法遵」一詞便逐漸普及到一般大眾。

三ツ谷直晃坦言，「勇於發聲」一詞目前仍不太為人熟悉，但他也表達個人看法，認為5年後、10年後，不限於大企業，或許會普及到人們常說「做那種事會被舉報喔」的程度。他表示，目前的情況與十幾年前他感受到法遵文化逐漸擴散的時期相近。

最後，被問到為了改變組織文化現在能做些什麼時，三ツ谷直晃舉出經營層的參與。他認為，雖然人人都知道「法遵」這個詞，但經營高層投入到發布影片訊息程度的企業相對較少。他表示，即使行為準則是以社長或法遵部門主管的名義發布，但詢問負責人「您有讀過貴公司的行為準則嗎」，常得到「我們公司是有連結啦」之類的反應，內容多半沒什麼人讀。

因此，三ツ谷直晃表示，基於預防的意義，設立法遵月，或以每年1次、每季1次等頻率，由包括經營者在內的管理階層致力於法遵與風險管理，是很重要的。說到底還是回到教育，但若能更加重視這一點，就能成為防止重大損失於未然的手段。即使程度上會讓人覺得公司很囉嗦，只要有這樣的文化，就能成為每個人在想要做出不當行為時停下腳步的依據。三ツ谷直晃表示，希望經營者與商務人士能更積極地投入教育，為這場訪談畫下句點。