Por que os canais de denúncia são pouco usados nas empresas japonesas: Naoaki Mitsuya, da NAVEX Japan, fala sobre as condições para uma "organização onde é fácil se manifestar"

A NAVEX tem sede em Portland, no estado do Oregon, nos Estados Unidos, e oferece produtos para gerenciar e fortalecer a governança, os riscos e a conformidade. No Japão, o centro dos negócios seriam as soluções de denúncia interna (whistleblowing) com abrangência global. Os serviços da empresa são utilizados por 13 mil empresas no mundo, e Mitsuya explicou a situação das empresas japonesas com base nesses dados de clientes.

Segundo Mitsuya, costuma-se citar como nível saudável de denúncias internas uma denúncia por ano a cada 100 funcionários. Nos dados da NAVEX, esse indicador foi de 0,4 no Japão e de 1,57 no mundo. Como o entrevistador ressaltou de antemão, ter muitas denúncias não é necessariamente bom. Ainda assim, segundo Mitsuya, o número japonês é baixo tanto em comparação com a média global quanto com a meta de 1.

Como grande motivo, Mitsuya aponta a cultura do emprego vitalício. Embora recentemente os jovens tenham passado a mudar de emprego com rapidez, a cultura de sair da universidade e trabalhar por muito tempo em uma única empresa ainda está profundamente enraizada. Por isso, mesmo percebendo um problema, as pessoas tendem a resolvê-lo entre colegas antes que ele ganhe proporção, por temerem que quem se manifestou ou quem foi denunciado fique em situação desconfortável na empresa. Na pior das interpretações, o ato de se manifestar (speak up) é visto como "dedurar" ou "delatar". Mitsuya considera esse um fator importante e afirmou que, de fato, é assim que entende a questão.

Questionado se o temperamento japonês teria influência, Mitsuya concordou e apresentou o caso de uma empresa cliente. Essa empresa incentiva denúncias em toda a organização para criar uma cultura de speak up. Quando chegou uma denúncia sobre determinado departamento e a matriz informou a chefia do departamento, a resposta foi um pedido de desculpas: "Finalmente saiu uma do meu setor também, desculpem".

A matriz teria respondido que a chegada da denúncia era sinal de que a cultura de speak up estava se enraizando, e que isso não era algo ruim. Mitsuya relembra essa história como marcante. Pelo relato da pessoa responsável, percebe-se que ainda persiste com força a sensação de que o surgimento de uma denúncia é algo vergonhoso para a empresa ou o departamento, um sinal de que há problemas.

Questionado se no Japão haveria menos casos que mereçam denúncia, Mitsuya respondeu que acredita que os casos existem. O problema, segundo Mitsuya, está antes no fato de que, em muitos casos, os funcionários não sabem que existe um canal de denúncia.

Por causa do trabalho, Mitsuya às vezes visita os sites de speak up de diversas empresas. Há casos em que a página fica em um local muito difícil de encontrar ou em que não é claro como fazer a denúncia. Mitsuya avalia que a falta de divulgação também contribui para o baixo número de denúncias.

Quanto à difusão do sistema, como empresas com 300 ou mais funcionários são obrigadas a ter um canal, Mitsuya estimou, de forma aproximada, que algo entre 70% e 80% das empresas de capital aberto já o tenham implantado.

Mesmo com o sistema estruturado, há empresas em que ele é aproveitado e outras em que não é. Como diferença, Mitsuya citou, primeiro, se o canal é conhecido e, em seguida, se o anonimato é preservado. Existe a possibilidade de denunciar ocultando o nome por meio de um endereço de e-mail gratuito, mas permanece o receio de ser identificado pelo endereço de e-mail ou por outros indícios. E o mais importante, segundo Mitsuya, é se a empresa vai de fato levar a sério a denúncia feita.

Ao conversar com empresas clientes que conseguiram aumentar o número de denúncias, as iniciativas eram todas discretas e persistentes. Uma delas é a alta gestão comunicar a importância da cultura de speak up. Outra é mostrar internamente o que aconteceu em decorrência das denúncias. Por exemplo, apresentar internamente resultados como o de que alguém praticou assédio e foi rebaixado. Mitsuya considera um ponto fundamental mostrar, dessa forma, que os departamentos competentes, como o de compliance, tratam as denúncias com seriedade.

Sobre o que a Lei de Proteção a Denunciantes de Interesse Público revisada exige das empresas, Mitsuya diz que, na prática, a maior preocupação é como garantir o anonimato e proteger quem denuncia. Os pontos dos produtos da NAVEX valorizados pelos clientes também seriam a abrangência global e o fato de ser um mecanismo que permite denunciar de forma anônima e segura.

Questionado se é possível avaliar de fora se a proteção aos denunciantes e a estrutura de atendimento estão adequadas, Mitsuya respondeu que é difícil. No entanto, as empresas que entram em contato com a intenção de agir tendem a estar relativamente preparadas.

Em seguida, Mitsuya mencionou também reações contraditórias. Há empresas que, ao implantar o sistema da NAVEX e ampliar o canal anônimo, temem que as denúncias aumentem de uma só vez. A preocupação é que, tendo apenas três ou cinco pessoas responsáveis pelo atendimento, seria um problema se o número dobrasse ou triplicasse. Por isso, quando se pergunta "O que vocês farão se as denúncias aumentarem?", as reações se dividem. Mitsuya vê as empresas que respondem que vão negociar com a direção para aumentar a equipe ou ganhar eficiência com o sistema como exemplos de quem atua de forma proativa e tem sucesso. Por outro lado, das empresas que reagem negativamente, dizendo que seria difícil providenciar pessoal caso as denúncias aumentassem, fica a impressão de que não farão a implantação tão cedo, a menos que algo desfavorável lhes aconteça.

Nos últimos anos, vêm sendo noticiados em sequência casos em que denúncias internas não foram tratadas adequadamente em empresas privadas e órgãos públicos. Sobre as desvantagens que esse tratamento inadequado provoca, além das penalidades, Mitsuya respondeu que se trata "inteiramente de risco reputacional".

O maior seria ser noticiado pela grande mídia e sofrer críticas em massa. Mitsuya mencionou também o exemplo de uma grande empresa em que problemas de fraude contábil vieram à tona sob o enorme poder de um proprietário-gestor. Quando isso acontece, inclusive entre os parceiros comerciais, surge a avaliação de que "não se sabe se essa empresa é confiável". Se não for B2B, mas bens de consumo, especialmente produtos como alimentos, a desconfiança se estende ao próprio produto: "será que isso é mesmo seguro?". Por isso, Mitsuya considera que fortalecer a conformidade, que está na raiz, tem um impacto que vai além da questão de quanto se paga em multas.

Questionado sobre por onde começar para melhorar a integridade das empresas, Mitsuya ressalvou que se trata de "algo muito básico" e apontou a educação. Citando casos em que um funcionário temporário publica imagens inadequadas nas redes sociais e a empresa sofre um grande golpe, afirma que a base é a educação.

No entanto, não basta distribuir o código de conduta ou as diretrizes de comportamento e fazer os funcionários lerem. São necessárias iniciativas como treinamentos on-line em vídeo e testes periódicos para verificar o grau de compreensão. O próprio Mitsuya passou por esse tipo de treinamento nas empresas em que trabalhou anteriormente. Os conteúdos eram parecidos todos os anos e, embora a maior parte fosse algo já sabido, fazia os treinamentos se perguntando por que era obrigado a fazer tanto. Ainda assim, segundo Mitsuya, o mais importante é que, com a repetição, a consciência dos funcionários vai mudando. É possível detectar movimentações suspeitas com sistemas ou fazer rastreamento para prevenir problemas. Mas, como quem usa o sistema são seres humanos, sem primeiro mudar a consciência das pessoas a situação fica difícil — essa é a visão de Mitsuya.

Sobre até onde é possível avançar com IA e ferramentas digitais, Mitsuya afirmou que a NAVEX também vem incorporando IA de diversas formas. Por outro lado, a denúncia interna é uma área em que, até o fim, permanecem a humanidade e a conexão entre as pessoas, e a IA é posicionada apenas como apoio ao trabalho.

Mitsuya começou explicando a realidade das denúncias. Tanto pelos relatos das empresas clientes quanto pelos dados da NAVEX, de 40% a 50% das denúncias têm origem em questões de recursos humanos ou de relações interpessoais. Também são frequentes os casos de denúncias feitas por pessoas consideradas de baixo desempenho ou que foram incentivadas a se desligar da empresa. Há ainda denúncias às quais faltam os elementos dos 5W1H e cuja credibilidade é duvidosa.

Nesse ponto, como algo de um futuro próximo, Mitsuya citou o uso da IA para analisar o conteúdo das denúncias e, se faltarem informações, devolvê-las a quem denunciou para trocar mensagens. O fluxo seria analisar as informações até certo ponto e depois repassar o caso como algo a ser tratado por pessoas.

Por outro lado, Mitsuya enfatiza que o atendimento a quem denuncia deve ficar a cargo de pessoas. No Japão quase não há oportunidades de fazer denúncias, e responder com algo parecido com um chatbot a alguém que teve coragem de se manifestar dizendo "isso realmente não pode" seria problemático do ponto de vista emocional. Se a pessoa denunciante sentir que quem a atende está ao seu lado e a escuta pensando nela, há casos em que alguém que denunciou anonimamente acaba revelando o nome e contando a verdade. Segundo Mitsuya, isso é algo que resulta de as pessoas se dedicarem com sinceridade.

Como funcionalidades de IA já implementadas, Mitsuya citou a classificação das denúncias em categorias de problemas e a conversão, por aprendizado de máquina, de denúncias recebidas em inglês, alemão, francês e outros idiomas para japonês ou inglês. Mitsuya avalia que agentes de IA também já começam a entrar parcialmente nessa área. A cobertura atual é de 70 países e, no atendimento telefônico (telefonia), são 150 idiomas, o que, segundo Mitsuya, cobre praticamente todos os principais idiomas.

Havendo também denúncias motivadas por rancor, qual seria a proporção das denúncias que as empresas devem tratar? A essa pergunta, Mitsuya explicou que todos os clientes dão a mesma resposta: 100% das denúncias recebidas devem ser tratadas. Há casos em que a mesma pessoa denuncia três, quatro vezes, mas, uma vez feita a denúncia, ela é tratada.

No entanto, até onde ir no tratamento é outra questão. É preciso certo critério para distinguir se algo é realmente uma denúncia ou apenas uma queixa. O desafio seria definir onde encerrar, em vez de prolongar indefinidamente a troca de mensagens. Ninguém simplesmente recusa uma denúncia de saída, mas, se não houver resposta após o pedido de informações adicionais, o caso pode ser encerrado. Ainda assim, em princípio, todas as empresas afirmam tratar as denúncias com seriedade.

Sobre se há diferenças entre países no conteúdo das denúncias, Mitsuya apresentou uma ficha de dados da NAVEX. As categorias de relato incluem contabilidade e relatórios financeiros, integridade nos negócios, RH, diversidade e respeito no ambiente de trabalho, meio ambiente, saúde e segurança, uso indevido e apropriação indevida de ativos da empresa, e outros.

O que Mitsuya achou "interessante" foi que, no Japão, na Ásia e no mundo todo, as proporções e a ordem das categorias eram praticamente as mesmas. RH, diversidade e respeito no ambiente de trabalho representam 48,3% no Japão, 44% na Ásia e 54,5% no mundo. Ou seja, problemas de relações interpessoais, como ser alvo de palavras desagradáveis ou ofensas, correspondem a cerca de metade. O entrevistador pensava que fosse uma tendência própria do Japão, que valoriza as relações interpessoais, mas, segundo Mitsuya, apesar de pequenas diferenças, a tendência é praticamente a mesma em todas as regiões, e essa categoria se destaca em todos os lugares.

Sobre casos de sucesso de empresas que estruturaram o sistema de denúncia interna, Mitsuya ressalvou primeiro que as denúncias recebidas são uma mistura de coisas relevantes e irrelevantes, incluindo as motivadas por rancor. Em seguida, disse que, entre elas, raramente surgem denúncias que poderiam afetar negativamente não apenas um setor, mas a empresa inteira. Quando uma dessas denúncias é identificada, as pessoas responsáveis dizem sentir que seu trabalho tem significado para a empresa. Mitsuya considera um grande benefício que problemas que afetam a empresa como um todo sejam denunciados com antecedência, evitando prejuízos à empresa.

Por outro lado, Mitsuya também mencionou a carga sobre as pessoas responsáveis. O trabalho de ouvir rancores tem, emocionalmente, aspectos próximos ao de uma central de atendimento, e exige resistência. Também ouve histórias de pessoas responsáveis que trataram denunciantes de forma autoritária e acabaram, elas mesmas, sendo alvo de speak up.

Sobre ações institucionais voltadas a pequenas e médias empresas e empresas de capital fechado, Mitsuya explicou que, atualmente, trata-se apenas de uma meta de esforço, existindo somente o critério de 300 funcionários. Em seguida, apontou que o ponto-chave é a ampliação da conscientização por meio da revisão do sistema de proteção a denunciantes de interesse público e da cobertura da mídia.

Sobre o critério de exigir a implantação em empresas com 300 ou mais funcionários, Mitsuya respondeu que é adequado. Em organizações de 10, 20 ou 100 pessoas, a denúncia vira um assunto interno do grupo, e mesmo de forma anônima logo se descobre quem falou. No caso de bullying, há pessoas que presenciaram, então é possível deduzir que, se aconteceu naquela ocasião, foi ele quem falou. Mesmo que alguém do setor de compras estivesse fazendo algo como receber propina, só algumas poucas pessoas saberiam disso. Na avaliação de Mitsuya, em uma escala de cerca de 300 pessoas, embora não seja algo desejável, fica difícil caçar o culpado, e o número passa a ser suficiente para que alguém pense em se esforçar um pouco e tentar denunciar anonimamente.

Mitsuya entrou no mundo de GRC e gestão de riscos por volta de 2008, época em que a versão japonesa da Lei SOX (J-SOX) reforçou a regulamentação sobre auditoria contábil. Naquela época, ninguém entendia o que significava GRC. Ao propor a visualização de riscos a empresas de capital aberto, chegou a ouvir na cara que seria um problema tornar as coisas visíveis, pois faziam várias coisas em pedidos de compra e afins. Depois, a cada escândalo de grandes empresas que vinha à tona, a palavra "compliance" foi se difundindo também entre o público em geral.

Mitsuya reconheceu que a expressão speak up ainda é pouco familiar hoje, mas compartilhou a projeção pessoal de que, daqui a 5 ou 10 anos, não apenas nas grandes empresas, as pessoas dirão coisas como "se você fizer isso, vão fazer speak up de você". A situação atual seria parecida com a de pouco mais de dez anos atrás, quando sentia que a cultura de compliance estava se espalhando aos poucos.

Por fim, questionado sobre o que pode ser feito agora para mudar a cultura organizacional, Mitsuya apontou o envolvimento da alta gestão. Todos conhecem a palavra compliance, mas, na visão de Mitsuya, são relativamente poucas as empresas em que a alta direção chega ao ponto de gravar uma mensagem em vídeo. Embora o código de conduta seja emitido em nome do presidente ou do chefe do departamento de compliance, quando se pergunta às pessoas responsáveis "Vocês leem o código de conduta da empresa?", a reação costuma ser algo como "bom, temos o link…", e o conteúdo, em muitos casos, quase não é lido.

Por isso, Mitsuya afirmou que, com caráter preventivo, é importante criar um mês da compliance ou que a gestão, incluindo os executivos, dedique esforços à compliance e à gestão de riscos com frequência anual ou trimestral. No fim, volta-se à educação, mas dar mais atenção a ela é uma forma de prevenir grandes prejuízos. Mesmo que a empresa seja vista como chata, se houver essa cultura, ela servirá para que cada pessoa pare um instante antes de tomar uma atitude inadequada. Mitsuya encerrou a entrevista dizendo esperar que executivos e profissionais se envolvam de forma mais ativa com a educação.