Por qué en las empresas japonesas apenas se utilizan los canales de denuncia interna: Naoaki Mitsuya, de NAVEX Japan, explica las condiciones para una «organización en la que sea fácil alzar la voz»

NAVEX tiene su sede en Portland (Oregón, Estados Unidos) y ofrece productos para gestionar y reforzar la gobernanza, el riesgo y el cumplimiento. En Japón, el núcleo de su actividad es una solución global de denuncia interna (whistleblowing). Sus servicios los utilizan 13.000 empresas en todo el mundo, y Mitsuya explicó la situación de las empresas japonesas a partir de estos datos de clientes.

Según Mitsuya, como nivel saludable de denuncia interna se suele citar una denuncia al año por cada 100 empleados. En los datos de NAVEX, este indicador era de 0,4 en Japón y de 1,57 a escala global. Como señaló de antemano el entrevistador, más denuncias no significa necesariamente algo mejor. Aun así, Mitsuya afirma que la cifra japonesa es baja tanto frente a la media global como frente al objetivo de 1.

Como gran motivo, Mitsuya señala la cultura del empleo vitalicio. Aunque últimamente los jóvenes cambian de trabajo enseguida, sigue muy arraigada la costumbre de salir de la universidad y trabajar mucho tiempo en una misma empresa. Por eso, aunque se detecte un problema, se tiende a pensar que quien alza la voz o la persona denunciada lo tendrán difícil para seguir en la empresa, y se intenta resolverlo entre compañeros antes de que se convierta en algo grave. Dicho de forma negativa, alzar la voz (speak up) se percibe como «chivarse» o «delatar». Mitsuya considera que este es un factor importante y afirmó que, de hecho, así lo entiende.

Ante la pregunta de si influye el carácter japonés, Mitsuya se mostró de acuerdo y presentó el caso de una empresa cliente. Esa empresa fomenta las denuncias en toda la organización para crear una cultura de speak up. Cuando llegó una denuncia sobre un departamento y la sede central se lo comunicó al director de ese departamento, este se disculpó: «Por fin ha salido una también de mi departamento, lo siento».

La sede central le respondió que la llegada de una denuncia era una prueba de que la cultura de speak up estaba arraigando y que no era nada malo. Mitsuya recuerda esta historia como algo que le impresionó. Del relato del responsable se desprende que sigue muy presente la sensación de que una denuncia es algo vergonzoso para la empresa o el departamento, una señal de que hay un problema.

Ante la pregunta de si en Japón hay pocos casos que merezcan denunciarse, Mitsuya respondió que cree que sí los hay. El problema, más bien, es que en muchos casos los empleados no saben que existe un canal de denuncia.

Por su trabajo, Mitsuya visita a menudo los sitios web de speak up de distintas empresas. Y encuentra casos en los que la página está en un lugar muy difícil de localizar o no queda claro cómo presentar una denuncia. Mitsuya considera que la falta de difusión también contribuye al bajo número de denuncias.

En cuanto a la implantación del sistema, dado que a las empresas de 300 empleados o más se les exige disponer de un canal, Mitsuya estimó a grandes rasgos que entre un 70 % y un 80 % de las empresas cotizadas lo habrán instalado.

Aunque se establezca el sistema, hay empresas en las que se utiliza y otras en las que no. Mitsuya señaló como diferencias, en primer lugar, si el canal es conocido o no y, en segundo lugar, si se garantiza el anonimato. Existe la opción de denunciar ocultando el nombre con una dirección de correo gratuita, pero persiste el temor de que se pueda deducir la identidad a partir de la dirección de correo u otros datos. Y lo más importante, según Mitsuya, es si la empresa va a tomarse en serio la denuncia.

Al preguntar a empresas clientes que lograron aumentar el número de denuncias, todas sus iniciativas resultaron ser constantes y sin brillo. Una es que la dirección transmita la importancia de la cultura de speak up. Otra es mostrar dentro de la empresa qué ocurrió a raíz de las denuncias. Por ejemplo, comunicar internamente resultados como que alguien fue degradado por acoso. Mitsuya considera que un punto clave es demostrar así que los departamentos competentes, como el de cumplimiento, tramitan las denuncias como es debido.

Sobre lo que la reforma de la Ley de Protección de Denunciantes de Interés Público exige a las empresas, Mitsuya explica que, sobre el terreno, la mayor preocupación es cómo garantizar el anonimato para proteger al denunciante. Lo que los clientes valoran de los productos de NAVEX es también su alcance global y que permitan denunciar de forma anónima y con tranquilidad.

Ante la pregunta de si se puede juzgar desde fuera si la protección del denunciante y el sistema de respuesta están bien preparados, Mitsuya respondió que es difícil. No obstante, las empresas que se ponen en contacto con la intención de abordar el tema suelen estar relativamente preparadas.

Mitsuya mencionó además una reacción contradictoria. Hay empresas que temen que, al instalar el sistema de NAVEX y ampliar el canal anónimo, las denuncias se disparen. Su preocupación es que, con solo tres o cinco personas encargadas de atenderlas, el volumen se duplique o triplique. Cuando se les pregunta «¿Qué harán si aumentan las denuncias?», las reacciones se dividen. Mitsuya considera que las empresas que responden que negociarán con sus superiores para aumentar el personal o que ganarán eficiencia con el sistema son ejemplos de quienes lo abordan de forma proactiva y tienen éxito. En cambio, de las empresas que reaccionan de forma negativa diciendo que, si aumentan, será difícil asignar personal, se lleva la impresión de que no lo implantarán en mucho tiempo, salvo que les ocurra algo perjudicial.

En los últimos años se han sucedido las noticias sobre casos en empresas privadas y organismos públicos en los que las denuncias internas no se gestionaron adecuadamente. Sobre las desventajas, más allá de las sanciones, que acarrea una respuesta inadecuada, Mitsuya respondió que se trata «completamente de un riesgo reputacional».

Lo más grave, según Mitsuya, es que lo publiquen los grandes medios y la empresa sufra una oleada de críticas. Mitsuya mencionó también el ejemplo de una gran empresa en la que salió a la luz un problema de contabilidad fraudulenta bajo el enorme poder de su propietario y director. Cuando eso ocurre, se genera, incluso entre los socios comerciales, la valoración de «¿esta empresa es fiable?». Si no se trata de B2B sino de bienes de consumo, y en especial de productos como los alimentos, la inquietud se extiende al propio producto: «¿esto es realmente seguro?». Por eso, Mitsuya considera que consolidar el cumplimiento en su raíz tiene un impacto que va más allá de cuánto se paga en multas.

Ante la pregunta de por dónde empezar para mejorar la salud de una empresa, Mitsuya, tras advertir que es «algo muy básico», señaló la formación. Citó los casos en que un empleado a tiempo parcial publica imágenes inapropiadas en las redes sociales y la empresa sufre un duro golpe, y afirmó que la raíz está en la formación.

Sin embargo, no basta con repartir el código de conducta o las pautas de actuación a los empleados y hacer que los lean. Hacen falta iniciativas como formaciones en vídeo en línea y pruebas periódicas para comprobar el grado de comprensión. El propio Mitsuya recibió este tipo de formación en las distintas empresas en las que trabajó antes. Cada año el contenido era parecido y casi todo ya lo sabía, así que los hacía preguntándose por qué le obligaban tanto. Aun así, Mitsuya afirma que lo más importante es que, a base de repetirlo, la mentalidad de los empleados va cambiando. Con sistemas se pueden detectar movimientos sospechosos o hacer seguimiento para prevenir problemas. Pero, como quienes usan los sistemas son personas, la opinión de Mitsuya es que, si primero no cambia la mentalidad de las personas, será difícil.

Sobre hasta dónde pueden llegar la IA y las herramientas digitales, Mitsuya afirmó que en NAVEX también están incorporando la IA de diversas formas. Por otro lado, la denuncia interna es un ámbito en el que, hasta el final, perduran lo humano y los vínculos entre personas, y la IA se sitúa únicamente como apoyo al trabajo.

Mitsuya explicó primero la realidad de las denuncias. Tanto según las empresas clientes como según los datos de NAVEX, entre el 40 % y el 50 % de las denuncias tienen su origen en cuestiones de recursos humanos o relaciones personales. También son frecuentes los casos en que denuncian personas consideradas de bajo rendimiento o a las que se ha animado a dejar la empresa. Además, hay denuncias a las que les faltan las 5W1H (qué, quién, cuándo, dónde, por qué y cómo) y cuya credibilidad es dudosa.

Aquí Mitsuya planteó, como algo de un futuro algo más lejano, un uso en el que la IA analice el contenido de la denuncia y, si falta información, la devuelva al denunciante para intercambiar mensajes. El flujo sería depurar la información hasta cierto punto y luego traspasarla como un caso que debe atender una persona.

Por otro lado, Mitsuya subraya que la atención al denunciante debe correr a cargo de personas. En Japón casi no hay ocasiones de denunciar, y si a alguien que ha tenido el valor de alzar la voz diciendo «esto de verdad no puede ser» se le responde como un chatbot, surge un problema en el plano emocional. Si el responsable muestra empatía y el denunciante siente que lo escuchan pensando en él, puede ocurrir que quien denunció de forma anónima acabe revelando su nombre y contando la verdad. Mitsuya afirmó que eso es algo que solo se consigue cuando una persona se implica con sinceridad.

Como funciones de IA ya implementadas, mencionó la clasificación de las denuncias en categorías de problemas y la conversión mediante aprendizaje automático al japonés o al inglés de denuncias recibidas en inglés, alemán, francés u otros idiomas. Mitsuya considera que los agentes de IA también están empezando a entrar en parte en este ámbito. Actualmente cubren 70 países y, en la atención telefónica (telephony), 150 idiomas, de modo que, según Mitsuya, cubren prácticamente todos los idiomas principales.

Entre las denuncias también las hay motivadas por el rencor. ¿Qué proporción debe atender la empresa? Ante esta pregunta, Mitsuya explicó que todos los clientes responden lo mismo: hay que atender el 100 % de las denuncias recibidas. Hay casos en que la misma persona denuncia tres o cuatro veces, pero, si se ha presentado una denuncia, se atiende.

Sin embargo, hasta dónde se atiende es otra cuestión. Hace falta trazar cierta línea sobre si se trata realmente de una denuncia o de una simple queja. El reto, según Mitsuya, es dónde poner el límite en lugar de prolongar el intercambio indefinidamente. Nadie la rechaza de entrada, pero, si se pide información adicional y no hay respuesta, a veces se cierra el caso. Aun así, básicamente, todas las empresas afirman que lo atienden con seriedad.

Sobre si hay diferencias en el contenido de las denuncias según el país, Mitsuya presentó una hoja de datos de NAVEX. Entre las categorías de denuncia figuran contabilidad e información financiera; integridad empresarial; recursos humanos, diversidad y respeto en el lugar de trabajo; medio ambiente, salud y seguridad; uso indebido o fraudulento de activos de la empresa, y otros.

Lo que a Mitsuya le pareció «interesante» es que, tanto en Japón como en Asia y en el mundo entero, la proporción y el orden de las categorías eran prácticamente iguales. Recursos humanos, diversidad y respeto en el lugar de trabajo representa el 48,3 % en Japón, el 44 % en Asia y el 54,5 % en el mundo. Es decir, los problemas de relaciones personales, como recibir palabras desagradables o insultos, suponen aproximadamente la mitad. El entrevistador pensaba que podía ser una tendencia propia de Japón, donde se da mucha importancia a las relaciones personales, pero, según Mitsuya, aunque haya algunas diferencias, la tendencia es prácticamente la misma en todas las regiones y esta categoría destaca en todas partes.

Sobre ejemplos de éxito de empresas que han implantado un sistema de denuncia interna, Mitsuya advirtió primero que las denuncias recibidas son de todo tipo, de mejor y peor calidad, incluidas las motivadas por el rencor. Dicho esto, entre ellas aparece de vez en cuando alguna que podría tener un efecto negativo no solo en un departamento, sino en toda la empresa. Cuando se detecta una denuncia así, los responsables dicen que sienten que su trabajo tiene sentido para la empresa. Mitsuya considera que una gran ventaja es que se denuncien de antemano problemas que afectan a toda la empresa y se puedan evitar perjuicios para ella.

Por otro lado, también se refirió a la carga que soportan los responsables. Escuchar rencores tiene, en lo psicológico, aspectos parecidos al trabajo en un centro de atención telefónica, y exige fortaleza. También ha oído casos en que un responsable trata con prepotencia al denunciante y acaba siendo él mismo objeto de una denuncia.

Sobre las medidas institucionales dirigidas a pymes y empresas no cotizadas, Mitsuya explicó que, por ahora, se trata de un objetivo de esfuerzo y que solo existe el criterio de 300 empleados. Añadió que, a su juicio, la clave será que aumente la concienciación a través de la reforma del sistema de protección de denunciantes de interés público y de la cobertura de los medios de comunicación.

Sobre el umbral que exige la implantación a las empresas de 300 empleados o más, Mitsuya respondió que es adecuado. En una organización de 10, 20 o 100 personas, la denuncia se convierte en un asunto entre conocidos y, aunque sea anónima, enseguida se sabe quién la ha hecho. Si se trata de acoso, hay gente que lo presencia, así que es fácil adivinar: «si ocurrió allí, ¿lo habrá dicho él?». Aunque alguien del departamento de compras estuviera haciendo algo parecido a aceptar sobornos, solo lo sabrían unas pocas personas. Según el análisis de Mitsuya, con un tamaño de unas 300 personas, aunque no sea deseable, resulta difícil buscar al culpable, y es un número de personas con el que alguien puede animarse a hacer un pequeño esfuerzo y denunciar de forma anónima.

Mitsuya entró en el mundo de la GRC y la gestión de riesgos hacia 2008, en la época en que la versión japonesa de la ley SOX (J-SOX) endureció la regulación de la auditoría contable. Por entonces, a nadie le sonaba de nada la GRC. Cuando proponía a empresas cotizadas visibilizar sus riesgos, llegaron a decirle a la cara que, como hacían de todo en los pedidos y demás, les causaría problemas que eso se hiciera visible. Después, cada vez que salía a la luz un escándalo de una gran empresa, la palabra «compliance» (konpura) se fue extendiendo también entre el público general.

Mitsuya reconoció que el término speak up todavía resulta poco familiar, pero expresó su previsión personal de que, dentro de cinco o diez años, no solo en las grandes empresas, se llegará a decir «si sigues haciendo eso, te van a denunciar (speak up)». La situación actual, según Mitsuya, se parece a la de hace más de una década, cuando percibía que la cultura del cumplimiento se iba extendiendo poco a poco.

Por último, al preguntarle qué se puede hacer ahora para cambiar la cultura organizativa, Mitsuya señaló la implicación de la dirección. Todo el mundo conoce la palabra «compliance», pero Mitsuya considera que son relativamente pocas las empresas en las que la alta dirección llega a publicar un mensaje en vídeo. Aunque el código de conducta se publique en nombre del presidente o del máximo responsable de cumplimiento, cuando se pregunta a los responsables «¿Han leído el código de conducta de su empresa?», la reacción suele ser del tipo «bueno, tenemos el enlace», y en muchos casos el contenido apenas se lee.

Por eso, Mitsuya afirmó que, con un sentido preventivo, es importante establecer un mes del cumplimiento o que la dirección, incluidos los máximos responsables, se vuelque en el cumplimiento y la gestión de riesgos con una frecuencia anual o trimestral. Al final se vuelve a la formación, pero prestarle más atención es una forma de evitar de antemano grandes perjuicios. Aunque se llegue a pensar que la empresa es pesada, si existe esa cultura, servirá para que cada persona se detenga un momento cuando esté a punto de actuar de forma inapropiada. Mitsuya cerró la entrevista pidiendo a los directivos y a los profesionales que se impliquen más activamente en la formación.