일본 기업에서 내부신고가 잘 활용되지 않는 이유: NAVEX Japan 미쓰야 나오아키가 말하는 '목소리를 내기 쉬운 조직'의 조건

NAVEX는 미국 오리건주 포틀랜드에 본사를 두고, 거버넌스, 리스크, 컴플라이언스를 관리·강화하기 위한 제품을 제공하고 있다. 일본에서는 글로벌 대응이 가능한 내부신고(내부고발) 솔루션이 사업의 중심이라고 한다. 이 회사의 서비스를 도입한 기업은 전 세계 1만 3000곳에 이르며, 미쓰야는 이 고객 데이터를 바탕으로 일본 기업의 상황을 설명했다.

미쓰야에 따르면 내부신고의 건전한 수준으로 흔히 직원 100명당 연 1건의 신고가 거론된다. NAVEX의 데이터에서 이 지표는 일본이 0.4건, 글로벌이 1.57건이었다. 인터뷰어가 미리 언급했듯이 신고는 많을수록 좋은 것은 아니다. 그래도 일본의 수치는 글로벌 평균과 비교해도, 목표로 삼아야 할 1건과 비교해도 적다고 미쓰야는 말한다.

미쓰야가 큰 이유로 꼽는 것은 종신고용 문화다. 최근에는 젊은 사람들이 금방 이직하게 되었지만, 대학을 졸업하고 한 회사에서 오래 일하는 문화는 아직 뿌리 깊다. 그래서 문제를 알아차려도 목소리를 낸 본인이나 신고당한 사람이 회사에 있기 거북해지지 않을까 생각해, 일을 크게 만들기 전에 동료들끼리 해결하려는 경향이 있다. 나쁘게 말하면 스피크업이 '고자질'이나 '밀고'처럼 받아들여지고 있다. 이것이 큰 요인이라고 미쓰야는 생각하고 있으며, 실제로 그렇게 이해하고 있다고도 말했다.

일본인의 기질이 영향을 미치고 있느냐는 질문에 미쓰야는 동의하며 고객사의 사례를 소개했다. 그 회사는 스피크업 문화를 만들기 위해 전사적으로 신고를 장려하고 있다. 어느 부서에 관한 신고가 접수되어 본사 측이 그 부서의 부장에게 알리자, 부장은 "결국 저희 쪽에서도 나오고 말았습니다, 죄송합니다"라고 사과했다고 한다.

본사 측은 신고가 들어온 것은 스피크업 문화가 자리 잡아 가고 있다는 증거이며 나쁜 일이 아니라고 답했다고 한다. 미쓰야는 이 이야기가 인상적이었다고 회고한다. 담당자의 이야기에서는 신고가 나오는 것을 회사나 부서에 부끄러운 일, 문제가 있는 일로 받아들이는 감각이 아직 강하게 남아 있음을 엿볼 수 있다.

신고해야 할 사안 자체가 일본에는 적은 것이냐는 질문에 미쓰야는 사안은 있다고 생각한다고 답했다. 오히려 문제는 신고 창구가 있다는 사실을 직원들이 모르는 경우가 많다는 점이라고 한다.

미쓰야는 업무 특성상 여러 기업의 스피크업용 사이트를 살펴보러 가는 일이 있다. 그러면 페이지가 매우 찾기 어려운 곳에 있거나, 어떻게 신고하면 되는지 알기 어려운 사례가 있다고 한다. 홍보가 부족한 것도 신고가 적은 원인이 되고 있다고 미쓰야는 보고 있다.

제도의 보급 상황에 대해서는, 직원 300명 이상 기업에는 창구 설치가 요구되고 있어 상장 기업의 70~80% 정도가 설치하고 있지 않을까 하고 미쓰야는 대략적인 전망을 제시했다.

제도를 갖추어도 활용되는 기업과 그렇지 않은 기업이 있다. 미쓰야는 그 차이로 먼저 창구가 알려져 있는지, 다음으로 익명성이 지켜지는지를 꼽았다. 무료 이메일 주소로 이름을 숨기고 신고하는 방법도 있지만, 이메일 주소 등으로 신원이 추측될 수 있다는 불안은 남는다. 그리고 가장 큰 것은 회사가 자신의 신고를 제대로 받아들여 줄 것인가 하는 점이라고 한다.

신고 건수를 늘린 고객사에 물어보면, 노력은 모두 꾸준하고 착실한 것이었다. 하나는 경영진이 스피크업 문화의 중요성을 알리는 것이다. 또 하나는 신고를 받고 무슨 일이 일어났는지를 사내에 보여 주는 것이다. 예를 들어 누군가가 괴롭힘을 저질러 강등되었다는 식의 결과를 사내에 제시한다. 이렇게 컴플라이언스 부서 등 해당 부서가 신고를 제대로 처리하고 있음을 보여 주는 것이 큰 포인트가 된다고 미쓰야는 생각하고 있다.

개정 공익신고자보호법이 기업에 요구하는 것에 대해, 익명성을 어떻게 담보해 신고자를 보호할 것인가가 현장에서 가장 큰 관심사가 되고 있다고 미쓰야는 말한다. NAVEX의 제품이 고객에게 평가받는 점도 글로벌 대응 범위와, 익명으로 안심하고 신고할 수 있는 구조인지 여부라고 한다.

신고자 보호나 대응 체제가 갖추어져 있는지를 외부에서 판단할 수 있느냐는 질문에 미쓰야는 판단하기 어렵다고 답했다. 다만 도입하려고 문의해 오는 기업은 비교적 준비가 되어 있는 경향이 있다고 한다.

그러면서 미쓰야는 모순된 반응에 대해서도 언급했다. NAVEX의 시스템을 도입해 익명 창구를 넓히면 신고가 단번에 늘어나지 않을까 걱정하는 기업이 있다. 대응 담당자가 3명이나 5명밖에 없는데 건수가 2배, 3배가 되면 곤란하다는 우려다. 그래서 "신고가 늘어나면 어떻게 하시겠습니까"라고 물으면 반응이 갈린다. 윗선과 협의해 담당자를 늘리겠다, 시스템으로 효율화하겠다는 식으로 답하는 기업은 적극적으로 임해 성공하는 사례라고 미쓰야는 본다. 반대로 늘어나면 인력 확보가 어렵다며 부정적인 반응을 보이는 기업은, 자신들에게 불이익이 되는 일이 일어나지 않는 한 당분간 도입하지 않을 것이라는 인상을 받는다고 한다.

최근 민간 기업이나 행정기관에서 내부신고가 적절히 처리되지 않은 문제가 잇따라 보도되고 있다. 이러한 부적절한 대응이 초래하는 벌칙 외의 불이익에 대해 미쓰야는 "완전히 평판 리스크"라고 답했다.

가장 큰 것은 주요 언론에 보도되어 뭇매를 맞는 것이라고 한다. 미쓰야는 오너 경영자의 막강한 권력 아래에서 분식회계 문제가 드러난 대기업의 사례도 언급했다. 그렇게 되면 거래처를 포함해 "이 회사는 괜찮은가"라는 평가로 이어진다. B2B가 아니라 소비재, 특히 식품 같은 상품이라면 "이거 정말 괜찮은 건가"라며 상품 자체에 대한 불안으로까지 번지고 만다. 그래서 근본이 되는 컴플라이언스를 확실히 하는 것에는 벌금이 얼마라는 이야기 이상의 영향이 있다고 미쓰야는 생각하고 있다.

기업의 건전성을 높이기 위해 무엇부터 시작해야 하느냐는 질문에 미쓰야는 "매우 기본적인 것"이라고 전제한 뒤 교육을 꼽았다. 아르바이트생이 부적절한 이미지를 SNS에 올려 회사가 큰 타격을 입는 사례를 들며, 근본은 교육이라고 말한다.

다만 행동강령(코드 오브 컨덕트)이나 행동지침을 직원에게 나눠 주고 읽게 하는 것만으로는 부족하다. 온라인 동영상 교육을 실시하고, 테스트로 이해도를 정기적으로 확인하는 등의 노력이 필요하다고 한다. 미쓰야 자신도 이전 직장들에서 이러한 연수를 받아 왔다. 매년 비슷한 내용이고 대부분은 이미 아는 것인데 왜 이렇게까지 시키는지 생각하면서 받았다고 한다. 그래도 반복함으로써 직원들의 의식이 바뀌어 가는 점이 가장 중요하다고 미쓰야는 말한다. 시스템으로 수상한 움직임을 감지하거나 추적해 미연에 방지할 수는 있다. 그러나 시스템을 사용하는 것은 사람이기 때문에, 먼저 사람의 의식을 바꾸지 않으면 어렵다는 것이 미쓰야의 생각이다.

AI나 디지털 도구로 어디까지 대응할 수 있느냐에 대해 미쓰야는 NAVEX에서도 AI를 다양하게 도입하고 있다고 말했다. 한편 내부신고는 끝까지 인간다움이나 사람과 사람 사이의 연결이 남는 분야이며, AI는 어디까지나 업무를 지원하는 것이라는 위치라고 한다.

미쓰야는 먼저 신고의 실태를 설명했다. 고객사의 이야기에서도 NAVEX의 데이터에서도 신고의 40~50%는 인사나 인간관계에서 비롯된다. 저성과자로 분류된 사람이나 퇴직을 권유받은 사람이 신고해 오는 경우도 많다. 또한 육하원칙이 빠져 있어 신빙성이 의심스러운 신고도 있다.

여기서 미쓰야는 조금 먼 미래의 이야기로, AI가 신고 내용을 분석해 빠진 정보가 있으면 신고자에게 되돌려 보내 소통하는 활용법을 들었다. 어느 정도 정보를 정리한 뒤 사람이 대응해야 할 사안으로 넘기는 흐름이다.

한편 신고자에 대한 응대는 사람이 맡아야 한다고 미쓰야는 강조한다. 일본에서는 신고할 기회가 거의 없는데, 용기를 내어 "이건 정말 안 된다"고 목소리를 낸 사람에게 챗봇 같은 답변을 하면 감정적인 면에서 문제가 있다. 담당자가 곁에서 공감해 주고, 자신을 생각하며 이야기를 들어 준다고 신고자가 느끼면, 익명으로 신고한 사람이 결국 이름을 밝히고 진실을 이야기해 주는 경우도 있다. 이 부분은 사람이 진지하게 마주한 결과로 남는 것이라고 미쓰야는 말했다.

이미 구현된 AI 기능으로는 신고를 문제 카테고리별로 분류하는 기능과, 영어나 독일어, 프랑스어 등으로 접수된 신고를 머신러닝으로 일본어나 영어로 변환하는 기능을 꼽았다. AI 에이전트도 이 분야에 일부 들어오고 있다고 미쓰야는 보고 있다. 대응 지역은 현재 70개국이며, 전화 접수(텔레포니)에서는 150개 언어를 지원하고 있어 주요 언어는 거의 커버하고 있다고 미쓰야는 말했다.

원한에 의한 신고도 있는 가운데, 기업이 대응해야 할 신고는 어느 정도의 비율일까. 이 질문에 미쓰야는 어느 고객이든 같은 답으로, 접수된 신고에는 100% 대응해야 한다고 설명했다. 같은 사람이 3번, 4번 신고해 오는 경우도 있지만, 신고된 이상 대응한다.

다만 어디까지 대응할지는 별개의 문제다. 정말 신고에 해당하는지, 단순한 불평인지에 대해서는 어느 정도 선을 긋는 것이 필요하다. 끝없이 소통을 이어 가는 것이 아니라 어디서 끊을지가 과제라고 한다. 문전박대는 아무도 하지 않지만, 추가 정보를 요청해도 답이 없는 경우에는 케이스를 종결하기도 한다고 한다. 그래도 기본적으로는 각 회사 모두 진지하게 대응하고 있다고 말한다고 한다.

신고 내용에 국가별 차이가 있느냐에 대해 미쓰야는 NAVEX의 데이터 시트를 소개했다. 보고 카테고리에는 회계 및 재무 보고, 비즈니스 청렴성, 인사·다양성 및 직장 내 존중, 환경·보건 및 안전, 회사 자산의 오용·부정 사용, 기타 등이 있다.

미쓰야가 "흥미롭다"고 느낀 것은 일본, 아시아, 전 세계 어디에서나 카테고리의 비율이나 순위가 거의 같았다는 점이다. 인사·다양성 및 직장 내 존중은 일본에서 48.3%, 아시아에서 44%, 전 세계에서 54.5%를 차지한다. 불쾌한 말이나 폭언을 들었다는 식의 인간관계 문제가 약 절반을 차지한다는 것이다. 인터뷰어는 인간관계를 중시하는 일본 특유의 경향이 아닐까 생각했지만, 미쓰야에 따르면 다소의 차이는 있어도 경향은 어느 지역이든 거의 같으며, 이 카테고리가 어디서나 두드러진다고 한다.

내부신고 제도를 갖춘 기업의 성공 사례에 대해 미쓰야는 먼저, 접수되는 신고는 원한을 포함해 옥석이 뒤섞여 있다고 전제했다. 그러면서 그중에는 드물게, 한 부서에 그치지 않고 회사 전체에 악영향을 미칠 수 있는 신고가 포함되어 있다고 한다. 그런 신고가 발견되면 담당자는 자신의 일이 회사에 의미가 있다고 실감한다고 말한다고 한다. 미쓰야는 회사 전체에 미치는 문제가 사전에 신고되어 회사의 불이익을 막을 수 있다는 것이 큰 이점이라고 생각하고 있다.

한편 담당자의 부담에 대해서도 언급했다. 원한을 듣는 일은 정신적으로 콜센터와 비슷한 면이 있어 강인함이 요구된다. 담당자가 신고자를 고압적으로 대해, 오히려 그 담당자가 스피크업을 당했다는 이야기도 듣는다고 한다.

중소기업이나 비상장 기업에 대한 제도적 촉구에 대해 미쓰야는 현재는 노력 목표로 취급되며, 직원 300명이라는 기준이 있을 뿐이라고 설명했다. 그러면서 공익신고자보호 제도의 개정이나 매스미디어의 보도를 통해 인지도가 높아지는 것이 관건이라는 견해를 보였다.

300명 이상 기업에 도입을 요구하는 기준에 대해 미쓰야는 적절하다고 답했다. 10명, 20명, 100명 규모의 조직에서는 신고가 내부 사람들끼리의 이야기가 되어, 익명이라도 누가 말했는지 금방 알게 된다. 괴롭힘이라면 보고 있는 사람이 있기 때문에, 그 자리에서 일어났다면 그 사람이 말했나 하고 짐작이 간다. 조달 부서 사람이 뇌물 같은 것을 받았다 해도, 그것을 아는 사람은 이 몇 명밖에 없다는 이야기가 된다. 300명 정도의 규모가 되면 바람직한 일은 아니지만 범인 찾기가 어려워지고, 조금 용기를 내 익명으로 신고해 보자고 생각할 수 있는 인원이 된다는 것이 미쓰야의 견해다.

미쓰야가 GRC나 리스크 관리 분야에 들어선 것은 2008년경으로, 일본판 SOX법(J-SOX)에 의해 회계감사에 관한 규제가 강화된 시기였다. 당시에는 GRC라고 해도 아무도 감이 오지 않았다. 상장 기업에 리스크 가시화를 제안해도, 발주 등에서 이것저것 하고 있으니 가시화되면 곤란하다는 말을 면전에서 들은 적도 있다고 한다. 그 후 대기업의 불상사가 드러날 때마다 '컴플라'라는 말은 일반인에게도 퍼졌다.

미쓰야는 스피크업이라는 말이 지금은 아직 낯설다고 인정하면서도, 5년 후, 10년 후에는 대기업에 국한되지 않고 "그런 짓을 하면 스피크업 당한다"는 말이 나올 정도가 되지 않을까 하고 개인적인 전망을 밝혔다. 현재 상황은 십수 년 전 컴플라이언스 문화가 서서히 퍼지고 있다고 느꼈던 시기와 비슷하다고 한다.

마지막으로 조직 문화를 바꾸기 위해 지금 할 수 있는 일을 묻자, 미쓰야는 경영진의 관여를 꼽았다. 컴플라이언스라는 말은 누구나 알지만, 최고경영자가 영상 메시지를 내는 데까지 나서는 기업은 비교적 적다고 미쓰야는 보고 있다. 행동강령은 사장이나 컴플라이언스 부서 책임자의 이름으로 나와 있어도, 담당자에게 "귀사의 행동강령을 읽어 보셨습니까"라고 물으면 "저희는 링크는 있는데요" 같은 반응으로, 내용은 그다지 읽히지 않는 경우가 많다고 한다.

그래서 미쓰야는 예방 차원에서 컴플라이언스의 달을 정하거나, 연 1회나 분기 1회 같은 빈도로 경영자를 포함한 경영진이 컴플라이언스나 리스크 관리에 힘을 쏟는 것이 중요하다고 말했다. 결국은 교육으로 돌아가지만, 거기에 더 눈을 돌리면 큰 불이익을 미연에 막는 수단이 된다. 회사가 잔소리가 많다고 여겨질 정도라도 그런 문화가 있으면, 한 사람 한 사람이 부적절한 행동을 하려 할 때 한 걸음 멈춰 서게 하는 계기가 된다. 미쓰야는 경영자나 비즈니스 종사자들이 교육에 더 적극적으로 관여해 주기를 바란다고 말하며 인터뷰를 마무리했다.