Alasan Pelaporan Internal Jarang Digunakan di Perusahaan Jepang: Naoaki Mitsuya dari NAVEX Japan tentang Syarat "Organisasi yang Memudahkan Orang Bersuara"

NAVEX berkantor pusat di Portland, Oregon, Amerika Serikat, dan menyediakan produk untuk mengelola serta memperkuat tata kelola, risiko, dan kepatuhan. Di Jepang, inti bisnisnya adalah solusi pelaporan internal (whistleblowing) yang mendukung operasi global. Perusahaan yang menggunakan layanan NAVEX mencapai 13.000 perusahaan di seluruh dunia, dan Mitsuya menjelaskan kondisi perusahaan Jepang berdasarkan data pelanggan tersebut.

Menurut Mitsuya, tolok ukur yang sering disebut sebagai tingkat pelaporan internal yang sehat adalah 1 laporan per 100 karyawan per tahun. Dalam data NAVEX, angka ini adalah 0,4 di Jepang dan 1,57 secara global. Seperti yang disampaikan pewawancara di awal, laporan yang banyak belum tentu baik. Meski demikian, menurut Mitsuya, angka Jepang tetap rendah, baik dibandingkan rata-rata global maupun target 1 laporan.

Alasan utama yang dikemukakan Mitsuya adalah budaya kerja seumur hidup. Belakangan ini memang anak muda cepat berpindah kerja, tetapi budaya lulus kuliah lalu bekerja lama di satu perusahaan masih kuat. Karena itu, meskipun menyadari ada masalah, orang cenderung khawatir bahwa dirinya yang bersuara atau orang yang dilaporkan akan merasa tidak nyaman lagi di perusahaan, sehingga mereka berusaha menyelesaikannya di antara rekan sendiri sebelum menjadi masalah besar. Secara negatif, tindakan speak up dipandang seperti "mengadu" atau "membocorkan". Mitsuya menganggap hal ini sebagai faktor besar, dan ia juga mengatakan bahwa ia memang memahaminya demikian.

Ketika ditanya apakah watak orang Jepang berpengaruh, Mitsuya setuju dan menceritakan kasus salah satu perusahaan pelanggan. Perusahaan itu mendorong pelaporan di seluruh perusahaan demi membangun budaya speak up. Suatu ketika masuk laporan tentang sebuah divisi, dan ketika kantor pusat menyampaikannya kepada kepala divisi tersebut, sang kepala divisi meminta maaf: "Akhirnya ada laporan dari bagian saya juga, mohon maaf."

Kantor pusat kemudian menjawab bahwa masuknya laporan justru membuktikan bahwa budaya speak up mulai mengakar, dan itu bukan hal buruk. Mitsuya mengenang cerita ini sebagai hal yang berkesan. Dari cerita penanggung jawab tersebut terlihat bahwa anggapan bahwa munculnya laporan adalah hal yang memalukan atau tanda adanya masalah bagi perusahaan atau divisi masih sangat kuat.

Ketika ditanya apakah kasus yang layak dilaporkan memang sedikit di Jepang, Mitsuya menjawab bahwa menurutnya kasus itu ada. Masalahnya justru, banyak karyawan tidak tahu bahwa saluran pelaporan itu ada.

Karena pekerjaannya, Mitsuya kerap melihat situs speak up milik berbagai perusahaan. Ia mendapati ada halaman yang diletakkan di tempat yang sangat sulit ditemukan, atau cara melaporkannya sulit dipahami. Mitsuya menilai kurangnya sosialisasi juga turut menyebabkan sedikitnya laporan.

Mengenai sejauh mana sistem ini telah tersebar, karena perusahaan dengan 300 karyawan atau lebih diwajibkan menyediakan saluran pelaporan, Mitsuya memperkirakan secara kasar bahwa sekitar 70–80% perusahaan terbuka sudah memilikinya.

Meski sistemnya sudah disiapkan, ada perusahaan yang memanfaatkannya dan ada yang tidak. Mitsuya menyebut perbedaannya, pertama, apakah saluran itu diketahui atau tidak, dan kedua, apakah anonimitas terjaga. Ada cara melapor dengan menyembunyikan nama menggunakan alamat surel gratis, tetapi kekhawatiran bahwa identitas pelapor dapat ditebak dari alamat surel dan sebagainya tetap ada. Dan yang paling penting, menurutnya, adalah apakah perusahaan benar-benar menanggapi laporannya dengan serius.

Ketika ia bertanya kepada perusahaan pelanggan yang berhasil meningkatkan jumlah laporan, upaya yang mereka lakukan ternyata semuanya sederhana dan tekun. Pertama, jajaran manajemen menyampaikan pentingnya budaya speak up. Kedua, menunjukkan di dalam perusahaan apa yang terjadi setelah laporan diterima. Misalnya, mengumumkan di internal hasil seperti seseorang diturunkan jabatannya karena melakukan pelecehan. Mitsuya menilai bahwa memperlihatkan bahwa divisi yang berwenang, seperti divisi kepatuhan, benar-benar menangani laporan menjadi poin penting.

Mengenai apa yang dituntut dari perusahaan oleh revisi Undang-Undang Perlindungan Pelapor Kepentingan Umum, Mitsuya mengatakan bahwa kesadaran terbesar di lapangan adalah bagaimana menjamin anonimitas untuk melindungi pelapor. Hal yang dinilai pelanggan dari produk NAVEX pun adalah cakupan layanannya secara global dan apakah sistemnya memungkinkan orang melapor secara anonim dengan rasa aman.

Ketika ditanya apakah dari luar dapat dinilai bahwa perlindungan pelapor dan sistem penanganannya sudah memadai, Mitsuya menjawab bahwa hal itu sulit dinilai. Namun, perusahaan yang menghubungi karena ingin mulai menerapkannya cenderung relatif sudah siap.

Ia lalu menyinggung reaksi yang kontradiktif. Ada perusahaan yang khawatir bahwa jika mereka memasang sistem NAVEX dan memperluas saluran anonim, laporan akan melonjak drastis. Kekhawatirannya adalah, petugas penanganannya hanya 3 atau 5 orang, jadi akan repot jika jumlahnya menjadi dua atau tiga kali lipat. Maka ketika ia bertanya "Apa yang akan Anda lakukan jika laporan bertambah?", reaksinya terbagi. Menurut Mitsuya, perusahaan yang menjawab akan mengajukan ke atasan untuk menambah petugas atau akan meningkatkan efisiensi dengan sistem adalah contoh perusahaan yang bersikap positif dan berhasil. Sebaliknya, dari perusahaan yang bereaksi negatif dengan mengatakan sulit menambah orang jika laporan bertambah, ia mendapat kesan bahwa mereka tidak akan menerapkannya untuk sementara waktu kecuali terjadi sesuatu yang merugikan mereka sendiri.

Dalam beberapa tahun terakhir, berturut-turut diberitakan masalah laporan internal yang tidak ditangani dengan semestinya di perusahaan swasta dan instansi pemerintah. Mengenai kerugian selain sanksi akibat penanganan yang tidak tepat seperti itu, Mitsuya menjawab bahwa itu "sepenuhnya risiko reputasi".

Yang paling besar, katanya, adalah diberitakan oleh media besar dan menjadi sasaran kecaman. Mitsuya juga menyinggung contoh perusahaan besar yang masalah akuntansi curangnya terungkap di bawah kekuasaan besar pemilik sekaligus pengelolanya. Jika sudah begitu, termasuk dari mitra bisnis, muncul penilaian "Apakah perusahaan ini bisa dipercaya?". Jika bukan B2B melainkan barang konsumsi, terutama produk seperti makanan, kekhawatiran itu bahkan meluas ke produknya sendiri: "Apakah ini benar-benar aman?". Karena itu, Mitsuya menilai bahwa memperkuat kepatuhan sebagai fondasi memiliki dampak yang lebih besar daripada sekadar soal berapa besar dendanya.

Ketika ditanya dari mana perusahaan sebaiknya memulai untuk meningkatkan kesehatannya, Mitsuya menyebut edukasi, dengan catatan bahwa itu adalah "hal yang sangat mendasar". Ia mencontohkan kasus pekerja paruh waktu yang mengunggah gambar tidak pantas ke media sosial hingga perusahaan terpukul berat, dan mengatakan bahwa akarnya adalah edukasi.

Namun, membagikan kode etik (code of conduct) atau pedoman perilaku kepada karyawan dan menyuruh mereka membacanya saja tidak cukup. Menurutnya, perlu upaya seperti pelatihan video daring dan tes untuk memeriksa pemahaman secara berkala. Mitsuya sendiri pernah mengikuti pelatihan semacam itu di berbagai perusahaan tempatnya bekerja sebelumnya. Isinya hampir sama setiap tahun dan sebagian besar sudah ia pahami, sehingga ia mengikutinya sambil bertanya-tanya mengapa harus sesering ini. Meski begitu, Mitsuya mengatakan hal yang paling penting adalah bahwa pengulangan itu mengubah kesadaran karyawan. Sistem memang dapat mendeteksi gerak-gerik mencurigakan atau melacaknya untuk mencegah masalah sebelum terjadi. Namun, karena yang menggunakan sistem adalah manusia, menurut Mitsuya akan sulit jika kesadaran manusianya tidak diubah terlebih dahulu.

Mengenai sejauh mana AI dan perangkat digital dapat diandalkan, Mitsuya mengatakan bahwa NAVEX juga sudah menerapkan AI dalam berbagai hal. Di sisi lain, pelaporan internal adalah bidang yang hingga akhir tetap menyisakan sisi kemanusiaan dan hubungan antarmanusia, sehingga AI diposisikan semata-mata sebagai pendukung pekerjaan.

Mitsuya terlebih dahulu menjelaskan kenyataan laporan yang masuk. Baik dari cerita perusahaan pelanggan maupun data NAVEX, 40–50% laporan berasal dari urusan kepegawaian dan hubungan antarmanusia. Banyak juga kasus laporan dari orang yang dianggap berkinerja rendah atau orang yang didorong untuk mengundurkan diri. Selain itu, ada pula laporan yang tidak memuat unsur 5W1H sehingga kredibilitasnya diragukan.

Di sini Mitsuya menyebut, sebagai gambaran masa depan yang tidak terlalu jauh, pemanfaatan AI untuk menganalisis isi laporan dan, jika ada informasi yang kurang, mengembalikannya kepada pelapor untuk berkomunikasi. Alurnya, informasi disaring sampai batas tertentu terlebih dahulu, lalu diteruskan sebagai kasus yang harus ditangani manusia.

Di sisi lain, Mitsuya menegaskan bahwa menanggapi pelapor harus dilakukan oleh manusia. Di Jepang, kesempatan untuk melapor hampir tidak pernah ada, sehingga jika orang yang dengan berani bersuara bahwa "ini benar-benar tidak bisa dibiarkan" diberi jawaban ala chatbot, hal itu bermasalah secara emosional. Jika petugas berempati dan pelapor merasa didengarkan dengan sungguh-sungguh memikirkan dirinya, orang yang melapor secara anonim pun terkadang akhirnya mengungkapkan namanya dan menceritakan kebenarannya. Menurut Mitsuya, bagian ini adalah sesuatu yang lahir dari hasil manusia yang menghadapinya dengan tulus.

Sebagai fitur AI yang sudah diterapkan, ia menyebut fitur untuk mengklasifikasikan laporan ke dalam kategori masalah, serta fitur yang menggunakan pembelajaran mesin untuk mengubah laporan yang masuk dalam bahasa Inggris, Jerman, Prancis, dan lainnya ke dalam bahasa Jepang atau Inggris. Mitsuya juga melihat bahwa agen AI mulai sebagian masuk ke bidang ini. Wilayah cakupannya saat ini 70 negara, dan layanan penerimaan telepon (telephony) mendukung 150 bahasa, sehingga menurut Mitsuya hampir semua bahasa utama sudah tercakup.

Di tengah adanya laporan yang didasari dendam, berapa proporsi laporan yang perlu ditangani perusahaan? Atas pertanyaan ini, Mitsuya menjelaskan bahwa semua pelanggan memberikan jawaban yang sama: laporan yang masuk harus ditangani 100%. Ada juga kasus orang yang sama melapor tiga atau empat kali, tetapi selama laporan sudah diajukan, laporan itu tetap ditangani.

Namun, sejauh mana penanganannya adalah persoalan lain. Perlu ada batasan tertentu mengenai apakah sesuatu benar-benar layak disebut laporan atau sekadar keluhan. Tantangannya, katanya, adalah menentukan di mana menghentikannya alih-alih terus berkomunikasi tanpa akhir. Tidak ada yang menolak laporan begitu saja, tetapi jika informasi tambahan diminta dan tidak ada balasan, kasus tersebut bisa saja ditutup. Meski begitu, pada dasarnya setiap perusahaan mengatakan bahwa mereka menanganinya dengan sungguh-sungguh.

Mengenai apakah ada perbedaan isi laporan antarnegara, Mitsuya memperkenalkan lembar data NAVEX. Kategori laporan meliputi akuntansi dan pelaporan keuangan; integritas bisnis; SDM, keberagaman, dan rasa hormat di tempat kerja; lingkungan, kesehatan, dan keselamatan; penyalahgunaan atau penggunaan tidak sah aset perusahaan; serta lainnya.

Yang menurut Mitsuya "menarik" adalah bahwa di Jepang, Asia, maupun seluruh dunia, proporsi dan urutan kategorinya hampir sama. Kategori SDM, keberagaman, dan rasa hormat di tempat kerja mencakup 48,3% di Jepang, 44% di Asia, dan 54,5% di seluruh dunia. Artinya, masalah hubungan antarmanusia seperti dilontari kata-kata yang tidak menyenangkan atau makian mencakup sekitar separuhnya. Pewawancara mengira ini adalah kecenderungan khas Jepang yang mementingkan hubungan antarmanusia, tetapi menurut Mitsuya, meski ada sedikit perbedaan, kecenderungannya hampir sama di semua wilayah, dan kategori ini menonjol di mana pun.

Mengenai contoh keberhasilan perusahaan yang telah membangun sistem pelaporan internal, Mitsuya terlebih dahulu menegaskan bahwa laporan yang masuk bercampur antara yang berharga dan yang tidak, termasuk yang didasari dendam. Namun, di antaranya sesekali terdapat laporan yang berpotensi berdampak buruk tidak hanya pada satu divisi, tetapi pada seluruh perusahaan. Ketika laporan semacam itu ditemukan, para petugas mengatakan bahwa mereka merasakan pekerjaannya bermakna bagi perusahaan. Mitsuya menilai bahwa manfaat besarnya adalah masalah yang menyangkut seluruh perusahaan dapat dilaporkan lebih awal sehingga kerugian perusahaan dapat dicegah.

Di sisi lain, ia juga menyinggung beban para petugas. Pekerjaan mendengarkan dendam dan keluhan secara mental mirip dengan pusat panggilan (call center) dan menuntut ketangguhan. Ia juga pernah mendengar cerita petugas yang bersikap menekan terhadap pelapor, lalu justru petugas itu yang dilaporkan.

Mengenai dorongan kelembagaan terhadap usaha kecil dan menengah serta perusahaan tertutup, Mitsuya menjelaskan bahwa saat ini hal itu baru diperlakukan sebagai kewajiban upaya, dan hanya ada kriteria 300 karyawan. Ia lalu berpandangan bahwa kuncinya adalah meningkatnya kesadaran melalui revisi sistem perlindungan pelapor kepentingan umum dan pemberitaan media massa.

Mengenai batas yang mewajibkan perusahaan dengan 300 karyawan atau lebih untuk menerapkannya, Mitsuya menjawab bahwa itu sudah tepat. Di organisasi berisi 10, 20, atau 100 orang, laporan menjadi urusan orang dalam sendiri, dan meski anonim, langsung ketahuan siapa yang melapor. Jika itu perundungan, ada orang yang menyaksikannya, sehingga bisa ditebak bahwa jika terjadi di tempat itu, berarti dialah yang melapor. Kalaupun ada orang di divisi pengadaan yang melakukan semacam penyuapan, yang mengetahuinya hanya beberapa orang tertentu. Menurut Mitsuya, pada skala sekitar 300 orang, meski bukan hal yang diharapkan, pencarian pelapor menjadi sulit, dan jumlahnya membuat orang mau sedikit memberanikan diri untuk melapor secara anonim.

Mitsuya terjun ke dunia GRC dan manajemen risiko sekitar tahun 2008, saat regulasi terkait audit akuntansi diperketat melalui SOX versi Jepang (J-SOX). Waktu itu, menyebut GRC pun tidak ada yang paham. Ketika ia mengusulkan visualisasi risiko kepada perusahaan terbuka, ia bahkan pernah diberi tahu secara langsung bahwa mereka akan repot jika hal itu divisualisasikan karena mereka melakukan berbagai hal dalam pemesanan dan sebagainya. Setelah itu, setiap kali skandal perusahaan besar terungkap, kata "konpura" (singkatan dari compliance) semakin meresap hingga ke masyarakat umum.

Mitsuya mengakui bahwa kata speak up saat ini masih kurang familier, tetapi ia menyampaikan perkiraan pribadinya bahwa dalam 5 atau 10 tahun ke depan, tidak hanya di perusahaan besar, orang akan sampai berkata, "Kalau kamu berbuat begitu, nanti kamu di-speak up, lho." Menurutnya, situasi saat ini mirip dengan masa belasan tahun lalu ketika ia merasakan budaya kepatuhan perlahan-lahan menyebar.

Terakhir, ketika ditanya apa yang bisa dilakukan sekarang untuk mengubah budaya organisasi, Mitsuya menyebut keterlibatan jajaran manajemen. Menurut pengamatan Mitsuya, semua orang tahu kata kepatuhan, tetapi perusahaan yang melangkah sampai pucuk pimpinannya menyampaikan pesan video relatif sedikit. Meski kode etik diterbitkan atas nama presiden direktur atau kepala divisi kepatuhan, ketika ia bertanya kepada petugas, "Apakah Anda membaca kode etik perusahaan Anda?", reaksinya sering kali seperti "Di tempat kami ada tautannya, sih", dan isinya jarang benar-benar dibaca.

Karena itu, Mitsuya mengatakan bahwa sebagai bentuk pencegahan, penting untuk mengadakan bulan kepatuhan, atau agar manajemen, termasuk para pimpinan perusahaan, memberi perhatian serius pada kepatuhan dan manajemen risiko dengan frekuensi setahun sekali atau setiap kuartal. Pada akhirnya ini kembali ke edukasi, tetapi jika hal itu lebih diperhatikan, ia akan menjadi cara untuk mencegah kerugian besar sebelum terjadi. Meski perusahaan sampai dianggap cerewet, jika budaya semacam itu ada, hal itu akan menjadi alasan bagi setiap orang untuk berhenti sejenak saat hendak melakukan tindakan yang tidak pantas. Mitsuya menutup wawancara dengan mengatakan bahwa ia ingin para pimpinan perusahaan dan pelaku bisnis lebih aktif terlibat dalam edukasi.