創業6年估值達2兆日圓規模的Deel：成長原因與日本企業的海外拓展　專訪Deel Japan社長西浦亮

西浦先生於今年2月加入Deel，到錄製時約10個月。大學畢業後，他最初任職於日本企業，之後在外商企業歷經金融、旅遊、電子商務等領域。

據西浦先生表示，Deel員工約7000人，海外當地法人約有120個據點。服務涵蓋企業在全球設立據點時所需的各項業務，從雇用、人員管理、薪資計算與支付，到離職手續，皆以端到端的方式在平台上提供，目前可在約150個國家使用。

飯島先生介紹Deel是「5年成為十角獸」，西浦先生則更正說，公司創立於2019年，正確來說是6年。接著他列舉了幾項能快速成長的原因。

第一是M&A。Deel在這6年間收購了13家公司。公司最初從名為EOR（Employer of Record）的代理雇用服務起家，之後透過自主開發與M&A雙管齊下，加入所需的服務，形成現在端到端的型態。西浦先生說明，透過收購，可支援的國家在實體上增加了，可提供的服務範圍也擴大了。

第二是名為「Deel Speed」的企業文化，也就是所有事情都要「as soon as possible」、盡速推進的思維。Deel是一家完全遠距的公司，把Slack視為辦公室。在Slack上，不只是第一線的負責人，連CEO也會加入討論，一旦發生問題，全員一起著手解決。西浦先生表示，速度快到過一個晚上就會累積大量訊息，他認為正是這樣的速度感讓公司走到今天。

飯島先生問道，這和矽谷流行回歸辦公室的說法不是正好相反嗎？西浦先生承認，Slack是非同步工具，要和地球另一端的對象即時溝通並不容易。即便如此，由於所有人都抱持「去辦公室＝去看Slack」的感覺，即使有些時差也會收到回覆的文化已經扎根。

飯島先生問道，能一貫處理海外拓展時從雇用到勞務的事業，本身是否就很罕見？西浦先生的回答是「Yes」。過去有只做薪資計算、或只提供人事管理系統的全球業者，但西浦先生認為，沒有一家公司能一站式提供人事、勞務、薪資計算，乃至近來的IT服務。正因這一點相當突出，進行全球拓展的企業很快就開始使用。

飯島先生以在印度設立據點為例具體確認。據西浦先生表示，過去需要設立當地法人、在當地簽約等複雜作業，長則要花一年半到兩年。使用Deel的話，只要有確定的候選人，最快5天就能將此人聘為當地正式員工。西浦先生說，極端來講，海外拓展可從2年縮短為1週，這種效率將對今後要走向海外的日本企業有所幫助。

支撐這套機制的是人。據西浦先生表示，7000名員工中約三分之一代替客戶承擔後勤業務，負責人分布在以印度為首的120個據點各地。即便是薪資計算，除了系統可以處理的部分，也有像與當地主管機關往來這類必須有人介入的部分。此外，即使透過EOR由Deel擔任雇主，系統也無法因應員工的所有需求，還需要回答HR相關問題的窗口，這也由Deel的後勤負責人擔任。飯島先生理解為，Deel連日本所說的BPaaS或BPO部分都一併承接了。

西浦先生說，例如只在印尼承接EOR或後勤BPO的公司，以前應該就存在。但以這種規模經營的公司並不多見。他表示，這正是Deel獲得投資人肯定、實現最快成長與高估值的一大原因。飯島先生整理道，Deel的優勢在於透過M&A迅速補齊了全球這條「橫軸」與一條龍這條「縱軸」。

飯島先生問道，為何能從一開始就以全球規模思考？因為如果是日本公司，似乎只能一國一國推進。西浦先生提到了投資人的存在。最近一次E輪的募資額約3億美元，換算約450億日圓（依匯率而定）。在此之前的各輪也獲得了大量投資，還有熟悉AI與深科技的創投出資。西浦先生認為，包括M&A在內，能以這樣的速度成長，投資人的支持非常關鍵。

關於創辦人Alex，西浦先生先聲明自己今年2月才加入，以下是聽來的說法，再進行說明。Deel由Alex與現任CRO（首席營收長）的人物兩人共同創立。契機是新冠疫情期間遠距工作快速普及。

遠距工作在技術上也可以跨國進行。然而，在每個工作國家都必須依該國法律雇用的限制，卻無法立刻解決。例如住在日本、想在美國企業工作的人，必須依日本法律受雇。由於這點很困難，即使能遠距工作，也無法在美國公司任職。西浦先生形容這是一種矛盾：企業希望對方來工作，本人也想工作，卻因為門檻太高而無法成立。兩位創辦人為了改變這個狀況而開始做的就是EOR——只要由Deel代為擔任雇主，這類情況也能成立。

西浦先生的理解是，創辦人們始終在思考的，是使用平台的員工首先能幸福地工作，這也體現在創辦人們的言談之間。能在想工作的公司、從想居住的地方工作，是最基本的。作為延伸的例子，他介紹了運用薪資計算機制的薪資預支服務。人們有薪水一個月領一次的既定觀念，錢不夠用時，有人會向熟人或親戚借錢。因此Deel準備了可預先領取已工作部分薪資的機制。從企業端來看，每次預支都必須重新計算薪資，非常費工，而Deel透過自家的薪資計算系統實現了這一點。這項服務已經推出。

西浦先生表示，並非每個國家都像日本一樣所得相對較高，許多勞工在日常開支上捉襟見肘。如果需要時能預先領取自己賺的錢，就能把生活安排得更好，結果也就更幸福。他說這項服務或許也帶有這樣的訊息。飯島先生回應說，Deel並不是為了快速壯大才選擇全球，而是因為想解決的課題就在那裡，所以全球化與一條龍才成為理所當然；西浦先生也回答，結果上他認為是如此。

西浦先生對比過去任職的外商企業，舉出Deel獨特之處。以日本代表的身分向總部提出要求時，過去在外商企業常被以各種理由降低優先順序或駁回，意見很難被採納。在Deel，則可以直接向CEO Alex傳達意見。只要內容合乎邏輯，且本人或高階主管判斷可期待未來成長，不到1分鐘就會回覆「Go」。飯島先生驚訝地問「用DM？」，西浦先生回答，實際上他提出想做某件事時，馬上就收到了Go。

溝通主要在Slack上進行，時間合適時也會線上通話。幾乎沒有日本企業那種簽呈的概念。有時會準備一定程度的資料，但只要說明狀況、表達「想這樣做」，就會得到「請便」。西浦先生補充，相對地也會帶著責任感推進。既然自己感受到這樣的決策速度，他認為全世界的員工應該也有同樣感受。西浦先生自己也會對日本成員的提案立即回覆Go或No Go，這個循環目前運作得很順利。

飯島先生問道，是否成功招募到能提出會獲得Go的提案的人才？西浦先生承認能力也是一個因素，接著提到這是解決課題型的事業。這和進入知名外商企業不同，新領域的服務如果沒有抱負，人們根本不會來應徵。結果聚集的是能共享課題的夥伴，基本方向一致。很少有大幅偏離的討論，多是在同一方向中微調，因此對話進行得很順暢。

自己也從事M&A事業的飯島先生指出，讓收購的公司達成文化契合的PMI相當困難。西浦先生認為整體而言做得不錯。不過，既然是文化不同的公司交會，難免有分歧，標準也因公司而異，磨合需要時間。

在此基礎上，他說與從被收購公司加入的員工溝通得非常順暢。西浦先生先聲明自己沒有留下幾成、離開幾成的資料，接著表示他認為留下來的人，是因為與Alex等人追求的方向一致才留下的。雖然原本的公司不同，但方向相同，所以不會出現討論對不上的情況。

話題轉向日本市場。據西浦先生表示，進軍海外的日本企業約有2萬5000家。包含中小企業在內的國內企業數約400萬家，因此不到1%。大企業多半已走向海外，但多數中堅、中小企業還沒有走出去。西浦先生認為這是日本目前的處境。

他說，與大企業董事或中小企業經營者交談時，會發現共同的課題。最根本的是語言，特別是英語的障礙。另一個是，由於以設立當地法人為前提思考，認為會耗費時間、工夫與成本而裹足不前。

已經走向海外的企業也有煩惱。西浦先生舉了一家以日本為據點、進軍50個國家的企業為例。這類企業多半是一國一國依序進軍，因此人事系統和薪資計算方式都依國家各自不同。結果變成50個國家份的機制集合體，難以串連系統，也難以從總部查看資訊。許多大企業正在推動人力資本揭露，而揭露範圍也包含海外據點，收集這些資訊相當辛苦。西浦先生表示，許多董事將此視為課題，而Deel能在這方面有所貢獻。

對於今後要走向海外的企業，他建議從一開始就將Deel導入為機制。如此一來，之後無論擴展到哪個國家都能作為基礎使用，拓展也會更順暢。還有員工能逐漸用習慣的好處。

飯島先生問道，像自己公司這種員工約10人的小公司也能使用嗎？西浦先生回答，日本團隊反而更想努力支援這樣的公司。如果只考慮效率，從大企業拿到大筆合約顯然更好。即便如此仍想支援小公司，西浦先生舉出了幾個背景：在新創圈，「Go Global」的脈絡已不可或缺；來到日本的海外創投，應該也期待企業不只在日本市場、也在海外市場有所表現；深科技領域也有很多企業從一開始就以海外為目標。

從另一個角度，他也提出公司成員不必只由日本人組成的想法。IT和AI工程師人才不足。不必只在日本的6800萬人中招募，全世界有將近40億的勞動人口。越來越多公司認為從中延攬優秀人才更能提升公司價值，Deel想全力協助這件事。西浦先生表示，若能成功，也將連結到日本經濟。

飯島先生舉了RAKSUL集團旗下公司從一開始就揭示全球化、不採取日本總部形式的做法為例，說這樣的思維或許會變得更容易實踐。

另一方面，西浦先生表示，雖然想支援Go Global，但他並不認為所有企業或產業都該走向海外。如果客戶在海外，產品或服務也合適，那當然是Yes。以日本來說，IP和娛樂事業就是如此。作為最近覺得有趣的例子，西浦先生舉出在新潟和福井從事匠人製造的企業。福井的某家企業為美國知名製造商供應零件。西浦先生認為這類事業完全成立，甚至是日本的強項。至於其他領域，即使進軍美國、歐洲或亞洲，在價格或服務品質方面也可能很吃力。因此，一邊判斷能在哪裡勝出、一邊走出去也是必要的。

飯島先生問到還有哪些有前景的領域。西浦先生首先舉出科技企業。高市政權上任後，政府想推動的方向已經明確。他表示，與這些投資領域方向一致的深科技新創，先透過政府採購累積實力，再挑戰海外，這條路完全行得通。

西浦先生說，除了IP和娛樂之外，他個人想支援的是「食」。他認為日本重振的原動力之一就是食。以大型連鎖為中心的海外拓展已在進行，但他認為中小規模的餐飲店也可以更多地走向世界。他表示，這是Deel能幫忙的領域，或許也是必須幫忙的領域。飯島先生回應，像壽司郎和Toridoll這類在海外拓展的企業已經打開了局面，數間店規模的公司跟進時，也可以考慮使用Deel。西浦先生也表示，即使是小規模店鋪，只要Deel在實務上提供支援就有可能做到，這可能成為日本的強項。

飯島先生也談到反向的潮流。Deel同時扮演讓海外企業更容易雇用日本人的角色。西浦先生承認，這對日本企業而言可能有複雜的感受。飯島先生問「是指人才會被搶走嗎？」，西浦先生回答「正如您所說」。工作者往往會流向條件較好的地方。對日本勞工來說，選擇不只有日本企業，也不只有來到日本的外商。即使在日本沒有據點，願意遠距雇用的全球企業也可能正鎖定日本人才。日本的薪資水準不論好壞都長期持平，因此從海外看來，有時會顯得很划算。西浦先生將此形容為好的一面與對日本企業可能不利的一面並存的兩個輪子。

在此基礎上，西浦先生認為，日本企業之所以無法完全走向全球、無法完全導入全球系統，根本原因在於日本的勞動法制與成員型雇用有很大影響。勞動力將走向自由競爭，工作者也不再侷限於日本企業或日本國內，變得無國界。他表示，屆時日本企業應重新檢視自家的人事制度是否可以維持現狀，並視需要加以改變，這一點很重要。飯島先生補充，現任政府也在談薪資水準提高就會轉化為消費、帶動經濟循環。

最後，飯島先生詢問他身為日本代表想做的事。西浦先生舉出兩點。

第一，是不論企業規模，從新創到大企業，都盡可能降低海外拓展與雇用海外人才的門檻。他表示，商機從日本市場擴展到海外，無疑是好事。只由日本人組成的組織若加入海外優秀人才，組織也會變強，因此他認為「只有好處」。

第二，是分散各處的人事系統問題。薪資計算用A、出勤管理用B、人員管理用C，這種狀態「很常見」，再乘上拓展的國家數，有些企業目前使用多達200〜300種工具。西浦先生表示，這不是因為Deel想賺錢，而是單純覺得很可惜。只要讓預測型AI跨系統爬取資料，在實體上應該可以掌握全世界誰最優秀、薪資水準是否合理、績效如何。但幾乎都做不到。在今後必須提高人均生產力的情況下，西浦先生認為這種現狀恐怕不妙。

Deel目前正投入AI，並開始提供名為「AI Workforce」的服務。由於Deel以端到端方式提供服務，可以讓AI檢視整體資料，以預測的方式協助業務，扮演人事負責人與薪資負責人的夥伴、支援者角色。西浦先生表示希望進一步推廣這項服務。他認為透過深入檢視人事資料與薪資資料，或許能協助找出過去看不到的洞見與對策。