Deel, valorada en unos 2 billones de yenes a los seis años de su fundación: las razones de su crecimiento y la expansión internacional de las empresas japonesas. Entrevista con Ryo Nishiura, presidente de Deel Japan

Nishiura se incorporó a Deel en febrero de este año, por lo que en el momento de la grabación llevaba unos diez meses en la empresa. Tras terminar la universidad, empezó trabajando en una empresa japonesa. Después, en empresas extranjeras, acumuló experiencia en sectores como las finanzas, los viajes y el comercio electrónico.

Según Nishiura, Deel cuenta con unos 7.000 empleados y unas 120 filiales locales en el extranjero. Su servicio cubre todas las tareas necesarias cuando una empresa establece presencia a nivel global. Ofrece en su plataforma, de extremo a extremo, desde la contratación y la gestión del personal hasta el cálculo y el pago de las nóminas y los trámites de baja, y actualmente está disponible en unos 150 países.

Iijima presentó la empresa como un «decacornio en cinco años», pero Nishiura precisó que, como se fundó en 2019, en realidad son seis. A continuación, enumeró varias razones por las que ha podido crecer tan rápido.

La primera son las fusiones y adquisiciones. En estos seis años, Deel ha adquirido 13 empresas. Comenzó con un servicio de empleador sustituto conocido como EOR (Employer of Record). A partir de ahí, fue añadiendo los servicios necesarios tanto mediante desarrollo propio como mediante adquisiciones, hasta llegar a su forma actual de extremo a extremo. Nishiura explicó que las adquisiciones ampliaron físicamente los países en los que puede operar y también la gama de servicios que puede ofrecer.

La segunda es la cultura interna llamada «Deel Speed». Se trata de la idea de hacer todo «as soon as possible», es decir, lo antes posible. Deel es una empresa totalmente remota y considera Slack como su oficina. En Slack participan en los debates no solo los responsables de cada área, sino también el CEO, y cuando surge un problema todos se vuelcan en resolverlo. Nishiura afirmó que el ritmo es tal que de una noche para otra se acumula una cantidad enorme de mensajes, y que cree que gracias a esa velocidad la empresa ha llegado hasta aquí.

Iijima preguntó si esto no es lo contrario de lo que se está poniendo de moda en Silicon Valley con la vuelta a la oficina. Nishiura admitió que Slack es una herramienta asíncrona y que es difícil comunicarse en tiempo real con alguien que está al otro lado del planeta. Aun así, explicó que, como todos tienen la sensación de que «ir a la oficina = ir a mirar Slack», ya está arraigada una cultura en la que llegan respuestas aunque haya cierta diferencia horaria.

Iijima preguntó si no era poco común el propio negocio de gestionar de forma integral desde la contratación hasta la gestión laboral al expandirse al extranjero. La respuesta de Nishiura fue «sí». Había actores que ofrecían a nivel global solo el cálculo de nóminas o solo sistemas de gestión de recursos humanos. Pero, a juicio de Nishiura, no había ninguna empresa que ofreciera en una ventanilla única recursos humanos, gestión laboral, cálculo de nóminas y, más recientemente, incluso servicios de TI. Según Nishiura, este punto era bastante diferenciador, por lo que las empresas con expansión global empezaron a usarlo de inmediato.

Iijima lo concretó con el ejemplo de establecer presencia en la India. Según Nishiura, tradicionalmente había que hacer trámites complejos, como crear una filial local y firmar contratos allí, y el proceso podía llevar entre un año y medio y dos años. Con Deel, si hay un candidato concreto, se le puede contratar como empleado fijo local en tan solo cinco días. Nishiura dijo que, exagerando un poco, la expansión internacional pasa de dos años a una semana, y que esta eficiencia será útil para las empresas japonesas que vayan a salir al extranjero.

Lo que sostiene este sistema son las personas. Según Nishiura, aproximadamente un tercio de los 7.000 empleados se ocupa de tareas de back office en nombre de los clientes. Estos responsables están repartidos por las 120 sedes, empezando por la India. Incluso en el cálculo de nóminas, además de lo que puede gestionarse con el sistema, hay partes en las que debe intervenir una persona, como la comunicación con las autoridades locales. Además, aunque Deel pase a ser el empleador mediante EOR, el sistema no puede atender todas las necesidades de los empleados. También hace falta un punto de contacto para las consultas de recursos humanos, y esa función también la cubre el personal de back office de Deel. Iijima entendió que la empresa se encarga incluso de lo que en Japón se llama BPaaS o BPO.

Nishiura dijo que, por ejemplo, seguramente ya existían empresas que ofrecían EOR o BPO de back office solo en Indonesia. Sin embargo, es difícil encontrar empresas que lo hagan a esta escala. Afirmó que esa es una de las principales razones por las que Deel ha logrado el crecimiento más rápido y una alta valoración por parte de los inversores. Iijima lo resumió diciendo que la fortaleza está en haber reunido rápidamente, mediante adquisiciones, lo «horizontal» de lo global y lo «vertical» de la integración completa.

Iijima preguntó por qué se puede pensar a escala global desde el principio, ya que le parece que una empresa japonesa solo podría avanzar país por país. Nishiura mencionó la presencia de los inversores. Según explicó, en la reciente ronda de Serie E se captaron unos 300 millones de dólares, alrededor de 45.000 millones de yenes (según el tipo de cambio). También recibió mucha inversión en rondas anteriores, incluida la de fondos de capital riesgo especializados en IA y deep tech. Nishiura considera que el respaldo de los inversores ha sido enormemente importante para poder crecer a esta velocidad, incluidas las adquisiciones.

Sobre el fundador, Alex, Nishiura aclaró que se incorporó en febrero de este año y que, por tanto, lo que contaba lo conocía de oídas. Deel es una empresa fundada por Alex y por la persona que hoy ocupa el cargo de CRO (Chief Revenue Officer). El detonante fue el rápido avance del teletrabajo durante la pandemia de COVID-19.

Con el teletrabajo, técnicamente también es posible trabajar cruzando fronteras. Sin embargo, la restricción de tener que contratar conforme a la legislación de cada país donde se trabaja no podía resolverse de inmediato. Por ejemplo, una persona que vive en Japón y quiere trabajar para una empresa estadounidense tiene que ser contratada conforme a la ley japonesa. Como eso es difícil, aunque pueda teletrabajar, no puede trabajar para la empresa estadounidense. Nishiura lo describió como una contradicción: la empresa quiere que esa persona trabaje para ella y la persona quiere trabajar allí, pero la barrera es tan alta que no se llega a concretar. Para resolver esta situación, los dos fundadores pusieron en marcha el EOR: si Deel se convierte en el empleador en su lugar, estos casos también pueden hacerse realidad.

Nishiura entiende que lo que los fundadores tienen siempre en mente es que, ante todo, los empleados que usan la plataforma puedan trabajar felices. Según dijo, eso se refleja en cada detalle de lo que dicen. Lo fundamental es poder trabajar en la empresa en la que se quiere trabajar, desde el lugar donde se quiere vivir. Como ejemplo en esa línea, presentó un servicio de adelanto de salario que aprovecha el sistema de nóminas. Existe la idea fija de que el sueldo se cobra una vez al mes, y hay quien, cuando le falta dinero, pide prestado a conocidos o familiares. Por eso se creó un sistema que permite cobrar por adelantado el salario correspondiente a lo ya trabajado. Para la empresa, cada adelanto obliga a recalcular la nómina, lo que supone muchísimo trabajo. Según Nishiura, esto se ha hecho posible con el sistema de nóminas de Deel. Este servicio ya se ofrece.

Nishiura señaló que no todos los países tienen ingresos relativamente altos como Japón y que hay muchos trabajadores con dificultades para llegar a fin de mes. Si pueden cobrar por adelantado el dinero que han ganado cuando lo necesitan, pueden organizar mejor su vida y, en consecuencia, ser más felices. Dijo que probablemente este servicio también transmite ese mensaje. Iijima respondió que no se eligió lo global para crecer rápido, sino que, como el problema que se quería resolver estaba ahí, lo global y la integración completa se han vuelto algo natural, y Nishiura contestó que cree que, en definitiva, así es.

Nishiura señaló lo que hace único a Deel en comparación con las empresas extranjeras en las que había trabajado antes. Cuando, como representante de Japón, planteaba peticiones a la sede central, en esas empresas le bajaban la prioridad o se las rechazaban con alguna justificación, y era difícil que su opinión prosperara. En Deel, puede hacer llegar su voz directamente al CEO, Alex. Si el contenido es lógico y el propio CEO o los ejecutivos consideran que se puede esperar crecimiento futuro, la respuesta «Go» llega en menos de un minuto. Cuando Iijima preguntó con asombro «¿por mensaje directo?», Nishiura contestó que, en efecto, al comunicar que quería hacer algo, recibió el Go de inmediato.

La comunicación se hace principalmente en Slack y, si los horarios coinciden, también por videollamada. Prácticamente no existe la lógica del ringi (aprobación por circulación de documentos) de las empresas japonesas. A veces se prepara cierta documentación, pero basta con explicar la situación y decir «quiero hacer esto» para que la respuesta sea «adelante». Nishiura añadió que, a cambio, se avanza sintiendo la responsabilidad. Dijo que, si percibe esta rapidez en la toma de decisiones, los empleados de todo el mundo probablemente la perciben igual. Nishiura también procura responder de inmediato con un Go o un No Go cuando los miembros del equipo japonés hacen una propuesta, y, por ahora, este ciclo funciona bien.

Iijima preguntó si la empresa logra contratar a personas capaces de hacer propuestas que reciban un Go. Nishiura reconoció que la capacidad cuenta, pero destacó que se trata de un negocio orientado a resolver problemas. A diferencia de entrar en una conocida empresa extranjera, para un servicio de un ámbito nuevo nadie se presenta si no tiene una vocación. Como resultado, se reúnen compañeros que comparten el problema y la dirección de fondo está alineada. No suele haber discusiones muy desencaminadas, sino debates de ajuste fino dentro de una misma dirección, por lo que las conversaciones fluyen con facilidad.

Iijima, que también trabaja en el negocio de fusiones y adquisiciones, señaló la dificultad de la PMI para lograr el encaje cultural de las empresas adquiridas. Nishiura considera que, en general, lo están haciendo bien. No obstante, dijo que, al juntarse empresas con culturas distintas, hay desencuentros y los criterios varían de una empresa a otra. También afirmó que la armonización lleva tiempo.

Aun así, dijo que la comunicación con los empleados procedentes de las empresas adquiridas es muy fluida. Tras aclarar que no tiene datos sobre qué porcentaje se quedó y qué porcentaje se fue, Nishiura opina que quienes se han quedado lo han hecho porque su dirección coincide con la que persiguen Alex y su equipo. Aunque las empresas de origen sean distintas, la orientación es la misma, de modo que no hay debates que no encajen.

La conversación pasó al mercado japonés. Según Nishiura, hay unas 25.000 empresas japonesas con presencia en el extranjero. Como el número de empresas del país, incluidas las pymes, ronda los 4 millones, la cifra no llega al 1 %. Muchas grandes empresas ya han salido al exterior, pero muchas medianas y pequeñas no han podido hacerlo. Nishiura entiende que esa es la situación actual de Japón.

Según dijo, cuando habla con directivos de grandes empresas y con dueños de pymes, aparecen retos comunes. El más profundo es la barrera del idioma, sobre todo del inglés. El otro es que, como dan por hecho que deben crear una filial local, piensan que les costará tiempo, esfuerzo y dinero, y dudan.

Las empresas que ya están en el extranjero también tienen sus problemas. Nishiura puso como ejemplo una empresa con sede en Japón presente en 50 países. Muchas de estas empresas se han ido expandiendo país por país, de modo que sus sistemas de recursos humanos y su forma de calcular las nóminas son propios de cada país. Como resultado, acaban siendo un conjunto de sistemas de 50 países, y resulta difícil tanto conectarlos como consultar la información desde la sede central. Muchas grandes empresas están trabajando en la divulgación de información sobre capital humano, y esa divulgación incluye las sedes en el extranjero. Según Nishiura, la recopilación de esa información les cuesta muchísimo. Muchos directivos lo perciben como un problema, y Nishiura afirmó que Deel puede contribuir a resolverlo.

A las empresas que van a salir al extranjero les recomendó implantar Deel como sistema desde la fase inicial. Así, cualquiera que sea el país al que se expandan después, pueden usarlo como base y la expansión será más fluida. Según dijo, también tiene la ventaja de que los empleados se acostumbran a usarlo.

Iijima preguntó si una empresa pequeña como la suya, de unos diez empleados, también podría usarlo. Nishiura respondió que, al contrario, el equipo japonés quiere esforzarse por apoyar a ese tipo de empresas. Si solo se pensara en la eficiencia, sería claramente mejor conseguir contratos grandes con grandes empresas. Aun así, Nishiura mencionó varios motivos para querer apoyar a las pequeñas. En el ecosistema de startups, el contexto del «Go Global» se ha vuelto imprescindible. Los fondos de capital riesgo extranjeros que llegan a Japón probablemente esperan que las empresas destaquen no solo en el mercado japonés, sino también en los mercados internacionales. También en deep tech hay muchas empresas que apuntan al extranjero desde el principio.

Desde otra perspectiva, también expuso la idea de que no es necesario que la plantilla esté formada solo por japoneses. Faltan ingenieros de TI y de IA. En lugar de contratar solo entre los 68 millones de personas de Japón, en el mundo hay una población activa de algo menos de 4.000 millones. Según dijo, cada vez más empresas piensan que incorporar a personas talentosas de ese conjunto les permite aumentar su valor, y Deel quiere ayudarlas de verdad en ello. Nishiura afirmó que, si eso sale bien, también beneficiará a la economía japonesa.

Iijima puso el ejemplo de una empresa del grupo Raksul que se planteó como global desde el principio y no adopta la forma de una sede central en Japón, y comentó que ese enfoque podría volverse más accesible.

Por otro lado, Nishiura dijo que, aunque quiere apoyar el Go Global, no cree que todas las empresas ni todos los sectores deban salir al extranjero. Si los clientes están fuera y los productos o servicios encajan, por supuesto que sí. En el caso de Japón, ese es el caso de los negocios de propiedad intelectual y entretenimiento. Como ejemplo que le había parecido interesante recientemente, Nishiura mencionó empresas de Niigata y Fukui dedicadas a la fabricación artesanal de maestros artesanos. Según dijo, una empresa de Fukui suministra piezas a un conocido fabricante estadounidense. Nishiura considera que estos negocios son plenamente viables y, de hecho, una fortaleza de Japón. En otros ámbitos, salir a Estados Unidos, Europa o Asia puede resultar difícil en cuanto a precio o calidad del servicio. Por eso, según dijo, también hay que salir evaluando dónde se puede ganar.

Iijima preguntó por otros ámbitos prometedores. Nishiura mencionó en primer lugar las empresas tecnológicas. Con el gobierno de Takaichi, la dirección que el gobierno quiere impulsar se ha vuelto clara. Afirmó que, para las startups de deep tech cuya orientación coincida con esos ámbitos de inversión, el camino de ganar músculo primero con la contratación pública y después intentar dar el salto al extranjero es perfectamente viable.

Lo que Nishiura dijo querer apoyar a título personal, además de la propiedad intelectual y el entretenimiento, es la «gastronomía». Considera que la comida es uno de los motores de la recuperación de Japón. La expansión internacional ya avanza, sobre todo entre las grandes cadenas, pero, en su opinión, los restaurantes pequeños y medianos también podrían salir más al mundo. Dijo que es un ámbito en el que Deel puede ayudar y, quizá, en el que debe ayudar. Iijima respondió que empresas como Sushiro o Toridoll, que operan en el extranjero, ya han abierto camino, y que una opción es que las empresas con unos pocos locales usen Deel cuando sigan sus pasos. Nishiura también dijo que, si Deel da apoyo práctico, es posible incluso para locales pequeños, y que eso puede convertirse en una fortaleza de Japón.

Iijima también abordó el flujo inverso. Deel también cumple la función de facilitar que las empresas extranjeras contraten a japoneses. Nishiura reconoció que eso puede generar sentimientos encontrados en las empresas japonesas. Cuando Iijima preguntó «¿quiere decir que les quitan el talento?», Nishiura respondió: «Exactamente». Los trabajadores tienden a irse donde las condiciones son mejores. Para los trabajadores japoneses, las opciones no se limitan a las empresas japonesas. Tampoco solo a las empresas extranjeras presentes en Japón. Es posible que empresas de todo el mundo que admiten la contratación en remoto, aunque no tengan sede en Japón, estén poniendo el ojo en el talento japonés. Como el nivel salarial de Japón lleva mucho tiempo estancado, para bien o para mal, en algunos casos visto desde fuera parece una ganga. Nishiura lo describió como dos caras de la misma moneda: un aspecto positivo y otro que quizá sea negativo para las empresas japonesas.

Dicho esto, Nishiura considera que, en el fondo de que las empresas japonesas no terminen de salir al mundo ni de implantar sistemas globales, influyen mucho la legislación laboral japonesa y el modelo de empleo basado en la pertenencia. El trabajo pasará a ser de libre competencia y los trabajadores se volverán también sin fronteras, sin limitarse a las empresas japonesas ni a Japón. Afirmó que, llegado ese momento, es importante que las empresas japonesas se replanteen si su sistema de recursos humanos puede seguir como está y lo cambien cuando sea necesario. Iijima añadió que el gobierno actual también habla de que, si sube el nivel salarial, aumentará el consumo y la economía entrará en un círculo virtuoso.

Por último, Iijima preguntó qué quiere hacer como representante de Japón. Nishiura mencionó dos cosas.

La primera es reducir al máximo las barreras para la expansión internacional y la contratación de talento extranjero, sea cual sea el tamaño de la empresa, desde startups hasta grandes empresas. Afirmó que es sin duda positivo que las oportunidades de negocio se amplíen del mercado japonés al extranjero. Si en organizaciones formadas solo por japoneses se incorporan personas talentosas del extranjero, la organización también se fortalece, por lo que considera que «no tiene más que ventajas».

La segunda es el problema de los sistemas de recursos humanos fragmentados. Es «muy típico» que las nóminas se gestionen con A, el control horario con B y la gestión del personal con C, y si eso se multiplica por el número de países en los que se opera, según dijo, hay empresas que actualmente utilizan entre 200 y 300 herramientas. Nishiura afirmó que esto es, sencillamente, un desperdicio, y no lo dice porque Deel quiera ganar dinero. Si se hiciera que una IA predictiva rastreara los datos de forma transversal, debería ser físicamente posible saber quién destaca en todo el mundo, si los niveles salariales son adecuados o cómo es el rendimiento. Sin embargo, casi no se consigue. Nishiura cree que, en un momento en que hay que aumentar la productividad por persona, esta situación es preocupante.

Deel está apostando actualmente por la IA y ha empezado a ofrecer un servicio llamado «AI Workforce». Como Deel ofrece sus servicios de extremo a extremo, puede hacer que la IA analice el conjunto de los datos y ayude de forma predictiva en las tareas. Según dijo, cumple un papel de socio o de apoyo para los responsables de recursos humanos y de nóminas. Nishiura afirmó que quiere ampliar más este servicio. Cree que, al analizar en detalle los datos de recursos humanos y de nóminas, se puede ayudar a descubrir perspectivas y medidas que hasta ahora no se veían.