Deel, avaliada em cerca de 2 trilhões de ienes seis anos após a fundação: os motivos do crescimento e a expansão internacional das empresas japonesas — entrevista com Ryo Nishiura, presidente da Deel Japan

Nishiura entrou na Deel em fevereiro deste ano, ou seja, cerca de 10 meses antes da gravação. Depois de se formar na universidade, começou trabalhando em uma empresa japonesa. Em seguida, segundo ele, passou por empresas estrangeiras em áreas como finanças, viagens e e-commerce.

Segundo Nishiura, a Deel tem cerca de 7.000 funcionários e aproximadamente 120 entidades locais no exterior. O serviço cobre todas as operações necessárias quando uma empresa se estabelece globalmente. A plataforma oferece de ponta a ponta a contratação, a gestão de pessoas, o cálculo e o pagamento da folha e até os procedimentos de desligamento, e hoje está disponível em cerca de 150 países.

Iijima apresentou a empresa como "uma decacorn em cinco anos", mas Nishiura corrigiu dizendo que, como a fundação foi em 2019, o correto são seis anos. Em seguida, citou alguns motivos pelos quais a empresa conseguiu crescer tão rápido.

O primeiro são as fusões e aquisições. Nesses seis anos, a Deel adquiriu 13 empresas. Ela começou com um serviço de terceirização de vínculo empregatício chamado EOR (Employer of Record). A partir daí, foi acrescentando os serviços necessários, tanto por desenvolvimento próprio quanto por aquisições, até chegar ao formato atual de ponta a ponta. Nishiura explicou que as aquisições ampliaram fisicamente os países atendidos e também a gama de serviços oferecidos.

O segundo é a cultura interna chamada "Deel Speed". É a ideia de fazer tudo "as soon as possible", ou seja, o mais rápido possível. A Deel é uma empresa totalmente remota e considera o Slack o seu escritório. No Slack, não apenas os responsáveis da linha de frente, mas também o CEO participa das discussões, e quando surge um problema todos se mobilizam para resolvê-lo. Nishiura disse acreditar que a empresa chegou até aqui graças a esse ritmo, tão intenso que, de um dia para o outro, se acumula uma quantidade enorme de mensagens.

Iijima perguntou se isso não seria o oposto da ideia de volta ao escritório que está em voga no Vale do Silício. Nishiura reconheceu que, como o Slack é uma ferramenta assíncrona, é difícil interagir em tempo real com alguém do outro lado do planeta. Ainda assim, como todos têm a noção de que "ir ao escritório = ir olhar o Slack", já se consolidou uma cultura em que as respostas chegam mesmo com alguma diferença de fuso horário.

Iijima perguntou se um negócio capaz de cuidar de forma integrada desde a contratação até as questões trabalhistas na expansão internacional não era, por si só, algo raro. A resposta de Nishiura foi "sim". Havia empresas que atendiam globalmente apenas a folha de pagamento, ou apenas sistemas de gestão de RH. Mas, na avaliação de Nishiura, não havia nenhuma que oferecesse em um só lugar RH, gestão trabalhista, folha de pagamento e, mais recentemente, até serviços de TI. Como esse ponto era bastante diferenciado, as empresas com atuação global logo começaram a usá-la.

Iijima pediu um exemplo concreto com a abertura de uma operação na Índia. Segundo Nishiura, antes era preciso realizar tarefas complexas, como criar uma entidade local e firmar contratos no país, o que podia levar de um ano e meio a dois anos. Com a Deel, se houver um candidato definido, é possível contratá-lo como funcionário efetivo local em apenas cinco dias. Nishiura disse que, em termos extremos, a expansão internacional passa de dois anos para uma semana, e que essa eficiência será útil para as empresas japonesas que vão se lançar ao exterior daqui em diante.

Quem sustenta esse sistema são pessoas. Segundo Nishiura, cerca de um terço dos 7.000 funcionários cuida das operações de back office em nome dos clientes. Esses responsáveis estão espalhados pelas 120 localidades, a começar pela Índia. Mesmo na folha de pagamento, além da parte que pode ser processada pelo sistema, há partes que exigem intervenção humana, como o contato com as autoridades locais. Além disso, mesmo quando a Deel se torna o empregador via EOR, o sistema não consegue atender a tudo o que os funcionários precisam. É necessário também um canal para dúvidas de RH, e essa função também é desempenhada pelos responsáveis de back office da Deel. Iijima entendeu que a empresa assume até a parte que no Japão se chamaria de BPaaS ou BPO.

Nishiura disse que, por exemplo, certamente já existiam empresas que faziam EOR ou BPO de back office apenas na Indonésia. Mas é difícil encontrar uma que faça isso nessa escala. Segundo ele, esse é um dos grandes motivos pelos quais a Deel tem obtido dos investidores o crescimento mais rápido e uma avaliação elevada. Iijima resumiu que a força da empresa está em ter reunido rapidamente, por meio de aquisições, o "horizontal" da presença global e o "vertical" da integração de ponta a ponta.

Iijima perguntou por que a empresa consegue pensar em escala global desde o início, já que uma empresa japonesa pareceria só conseguir avançar um país de cada vez. Nishiura apontou a presença dos investidores. Na rodada mais recente, a Série E, o valor captado foi de cerca de 300 milhões de dólares, algo em torno de 45 bilhões de ienes (dependendo do câmbio). Nas rodadas anteriores, a empresa também recebeu muitos investimentos, inclusive de VCs especializados em IA e deep tech. Nishiura acredita que o apoio dos investidores foi extremamente importante para que a empresa pudesse crescer nessa velocidade, incluindo as aquisições.

Sobre o fundador, Alex, Nishiura explicou ressalvando que, como entrou na empresa em fevereiro deste ano, conta o que ouviu. A Deel foi fundada por Alex e pela pessoa que hoje ocupa o cargo de CRO (Chief Revenue Officer). O ponto de partida foi o rápido avanço do trabalho remoto durante a pandemia de covid-19.

No trabalho remoto, também é tecnicamente possível trabalhar atravessando fronteiras. No entanto, a restrição de que é preciso contratar de acordo com a legislação de cada país onde a pessoa trabalha não podia ser resolvida de imediato. Por exemplo, quem mora no Japão e quer trabalhar para uma empresa americana precisa ser contratado de acordo com a legislação japonesa. Como isso é difícil, mesmo podendo trabalhar remotamente, a pessoa não consegue trabalhar para a empresa americana. Nishiura descreveu isso como uma contradição: a empresa quer que a pessoa trabalhe, a pessoa quer trabalhar, mas a barreira é alta demais para que isso aconteça. O EOR foi o que os dois fundadores criaram para resolver essa situação: se a Deel se tornar o empregador no lugar da empresa, esses casos passam a ser viáveis.

Nishiura entende que o que os fundadores sempre têm em mente é, antes de tudo, que os funcionários que usam a plataforma possam trabalhar felizes. Segundo ele, isso aparece em vários detalhes do que os fundadores dizem. O ponto de partida é poder trabalhar para a empresa onde se quer trabalhar, a partir do lugar onde se quer morar. Como exemplo desse prolongamento, ele apresentou um serviço de antecipação salarial que aproveita a estrutura de folha de pagamento. Existe a ideia fixa de que o salário é recebido uma vez por mês, e há pessoas que, quando o dinheiro acaba, pedem emprestado a conhecidos ou parentes. Por isso, criou-se um mecanismo que permite receber antecipadamente o salário correspondente ao que já foi trabalhado. Do ponto de vista da empresa, cada antecipação exige recalcular o salário, o que dá muito trabalho. Isso foi viabilizado pelo sistema de folha de pagamento da Deel. Esse serviço já está sendo oferecido.

Nishiura disse que nem todos os países têm renda relativamente alta como o Japão, e que muitos trabalhadores têm dificuldade para fechar as contas no dia a dia. Se puderem receber antecipadamente o dinheiro que ganharam quando precisarem, conseguem administrar melhor a vida e, como resultado, ser mais felizes. Ele comentou que esse serviço provavelmente carrega também essa mensagem. Iijima observou que a empresa não escolheu o global para crescer rápido, mas que, como o problema que queria resolver estava ali, o global e a integração de ponta a ponta se tornaram naturais; Nishiura respondeu que, no fim das contas, acha que é isso mesmo.

Nishiura apontou o que torna a Deel única em comparação com as empresas estrangeiras onde trabalhou antes. Quando fazia pedidos à matriz como representante do Japão, nas empresas estrangeiras anteriores esses pedidos eram rebaixados na lista de prioridades ou rejeitados com alguma justificativa, e suas opiniões dificilmente eram aceitas. Na Deel, é possível levar sua voz diretamente ao CEO, Alex. Se ele próprio ou os executivos julgarem que a proposta é lógica e que se pode esperar crescimento futuro, um "Go" chega em menos de um minuto. Quando Iijima perguntou, surpreso, "Por DM?", Nishiura respondeu que, de fato, quando ele comunicou que queria fazer algo, recebeu o Go imediatamente.

A comunicação acontece principalmente pelo Slack e, quando os horários coincidem, também por chamadas online. Praticamente não existe a lógica do ringi, o processo de aprovação por circulação típico das empresas japonesas. Às vezes se prepara alguma documentação, mas basta explicar a situação e dizer "quero fazer assim" para receber um "pode fazer". Nishiura acrescentou que, em contrapartida, é preciso avançar sentindo o peso da responsabilidade. Ele disse que, se ele próprio sente essa rapidez nas decisões, os funcionários do mundo inteiro provavelmente sentem o mesmo. O próprio Nishiura procura responder imediatamente com Go ou No Go quando recebe propostas dos membros da equipe japonesa, e esse ciclo, por enquanto, tem funcionado bem.

Iijima perguntou se a empresa tem conseguido contratar pessoas capazes de fazer propostas que recebem o Go. Nishiura reconheceu que a capacidade também conta, mas apontou o fato de ser um negócio voltado à resolução de problemas. É diferente de entrar em uma empresa estrangeira famosa: para um serviço em uma área nova, quem não tem um propósito nem chega a se candidatar. Como resultado, reúnem-se colegas que compartilham o mesmo problema, e a direção básica está alinhada. Segundo ele, raramente há discussões muito desencontradas; as discussões são ajustes finos dentro da mesma direção, o que faz as conversas fluírem bem.

Iijima, que também atua no setor de fusões e aquisições, destacou a dificuldade da PMI, que é fazer as empresas adquiridas se adaptarem à cultura. Nishiura considera que, no geral, a Deel tem se saído bem. Mas, como se trata de empresas com culturas diferentes se juntando, há desencontros, e os critérios variam de empresa para empresa. Ele também disse que o alinhamento leva tempo.

Dito isso, segundo ele, a comunicação com os funcionários que vieram das empresas adquiridas tem sido muito tranquila. Ressalvando que não tem dados sobre qual proporção ficou e qual saiu, Nishiura avalia que quem permaneceu o fez porque está alinhado com a direção que Alex e os demais buscam. Mesmo vindo de empresas diferentes, a direção é a mesma, e por isso as discussões não ficam desencontradas.

A conversa passou para o mercado japonês. Segundo Nishiura, cerca de 25.000 empresas japonesas atuam no exterior. Como o número de empresas no país, incluindo as pequenas e médias, é de cerca de 4 milhões, isso representa menos de 1%. A maioria das grandes empresas está no exterior, mas a maioria das empresas médias e pequenas não conseguiu sair. Nishiura vê isso como o ponto em que o Japão se encontra hoje.

Segundo ele, ao conversar com executivos de grandes empresas e donos de pequenas empresas, aparecem desafios em comum. O mais fundamental é a barreira do idioma, especialmente do inglês. O outro é que, como partem do pressuposto de que precisam criar uma entidade local, acham que isso vai exigir tempo, esforço e custo, e por isso hesitam.

As empresas que já estão no exterior também têm suas dificuldades. Nishiura citou como exemplo uma empresa sediada no Japão com presença em 50 países. Muitas empresas assim se expandiram um país de cada vez, e por isso os sistemas de RH e a forma de calcular a folha de pagamento ficaram específicos de cada país. O resultado é um conjunto de sistemas de 50 países, o que dificulta tanto integrá-los quanto acessar as informações a partir da matriz. Muitas grandes empresas estão trabalhando na divulgação de informações sobre capital humano, e essa divulgação inclui as operações no exterior. Segundo ele, elas têm enfrentado grande dificuldade para reunir essas informações. Muitos executivos veem isso como um problema, e Nishiura disse que a Deel pode contribuir nesse ponto.

Às empresas que vão se lançar ao exterior daqui em diante, ele recomendou adotar a Deel como estrutura desde a primeira etapa. Assim, para qualquer país em que venham a se expandir depois, ela poderá ser usada como base, e a expansão será mais tranquila. Segundo ele, há também a vantagem de os funcionários se acostumarem a usá-la.

Iijima perguntou se uma empresa pequena como a dele, com cerca de 10 funcionários, também poderia usar o serviço. Nishiura respondeu que, pelo contrário, a equipe japonesa quer se empenhar em apoiar empresas assim. Pensando apenas em eficiência, é claramente melhor fechar contratos volumosos com grandes empresas. Ainda assim, Nishiura apontou alguns fatores por trás da vontade de apoiar as pequenas. No meio das startups, o contexto de "Go Global" se tornou incontornável. Os VCs estrangeiros que vêm ao Japão provavelmente esperam um bom desempenho não só no mercado japonês, mas também nos mercados externos. E, em deep tech, muitas empresas miram o exterior desde o início.

Sob outro ponto de vista, ele também expressou a ideia de que não é preciso que a equipe interna seja formada apenas por japoneses. Faltam engenheiros de TI e de IA. Em vez de contratar apenas entre os 68 milhões do Japão, há no mundo quase 4 bilhões de pessoas em idade ativa. Segundo ele, cresce o número de empresas que acreditam que trazer pessoas talentosas desse universo aumenta o valor da empresa, e a Deel quer ajudá-las de verdade nisso. Nishiura disse que, se isso der certo, também beneficiará a economia japonesa.

Iijima citou o exemplo de uma empresa do grupo Raksul que, desde o início, adotou uma proposta global e não segue o formato de matriz no Japão, e comentou que esse tipo de abordagem pode se tornar mais acessível.

Por outro lado, Nishiura disse que, embora queira apoiar o Go Global, não acha que todas as empresas e setores devam ir para o exterior. Se os clientes estão no exterior e os produtos ou serviços se encaixam, a resposta é obviamente sim. No caso do Japão, é o caso dos negócios de propriedade intelectual e entretenimento. Como um exemplo que achou interessante recentemente, Nishiura citou empresas de Niigata e Fukui que fazem manufatura artesanal de alto nível. Segundo ele, uma empresa de Fukui fornece peças para um fabricante americano famoso. Nishiura considera que negócios assim são perfeitamente viáveis e são, na verdade, um ponto forte do Japão. Em outras áreas, mesmo indo para os Estados Unidos, a Europa ou a Ásia, pode ser difícil competir em preço ou em qualidade de serviço. Por isso, segundo ele, também é preciso sair avaliando onde se pode vencer.

Iijima perguntou que outras áreas seriam promissoras. Nishiura citou primeiro as empresas de tecnologia. Com o governo Takaichi, a direção que o governo quer promover ficou clara. Ele disse que, para startups de deep tech alinhadas a essas áreas de investimento, é perfeitamente viável ganhar fôlego primeiro com compras governamentais e depois tentar o exterior.

O que Nishiura disse querer apoiar pessoalmente, além de propriedade intelectual e entretenimento, é a "comida". Ele acredita que a gastronomia é uma das forças que vão impulsionar a retomada do Japão. A expansão internacional já avança, sobretudo entre as grandes redes, mas ele acha que restaurantes de pequeno e médio porte também poderiam ir mais para o mundo. Segundo ele, essa é uma área em que a Deel pode ajudar, e talvez uma em que precise ajudar. Iijima respondeu que, como empresas como Sushiro e Toridoll, que atuam no exterior, já abriram o caminho, empresas com poucas lojas poderiam usar a Deel ao seguir esse exemplo. Nishiura também disse que, mesmo para estabelecimentos pequenos, isso é possível se a Deel der o suporte operacional, e que isso pode se tornar um ponto forte do Japão.

Iijima também tocou no fluxo inverso. A Deel também cumpre o papel de facilitar a contratação de japoneses por empresas estrangeiras. Nishiura reconheceu que isso talvez desperte sentimentos mistos nas empresas japonesas. Quando Iijima perguntou "Quer dizer que elas vão perder talentos?", Nishiura respondeu: "Exatamente". As pessoas tendem a ir para onde as condições são melhores. Para os trabalhadores japoneses, as opções não se limitam às empresas japonesas. Nem apenas às empresas estrangeiras instaladas no Japão. Empresas do mundo inteiro que aceitam contratação remota, mesmo sem presença no Japão, podem estar de olho nos talentos japoneses. Como o nível salarial do Japão, para o bem ou para o mal, ficou estagnado por muito tempo, em alguns casos ele parece uma pechincha vista do exterior. Nishiura descreveu isso como duas faces da mesma moeda: um lado positivo e outro que talvez seja negativo para as empresas japonesas.

Dito isso, Nishiura avalia que, na raiz da dificuldade das empresas japonesas em se globalizar plenamente e em adotar plenamente sistemas globais, há uma grande influência da legislação trabalhista japonesa e do modelo de emprego baseado em pertencimento à empresa (membership-type). O trabalho passará a ser um mercado de livre concorrência, e os trabalhadores também se tornarão sem fronteiras, sem se limitar às empresas japonesas ou ao Japão. Nesse momento, segundo ele, é importante que as empresas japonesas reavaliem se seus sistemas de RH podem continuar como estão e os mudem quando necessário. Iijima acrescentou que o atual governo também fala que, se o nível salarial subir, isso se converterá em consumo e fará a economia circular.

Por fim, Iijima perguntou o que ele quer fazer como representante no Japão. Nishiura citou duas coisas.

A primeira é reduzir ao máximo as barreiras para a expansão internacional e para a contratação de talentos estrangeiros, independentemente do porte da empresa, das startups às grandes companhias. Ele disse que a ampliação das oportunidades de negócio do mercado japonês para o exterior é, sem dúvida, algo positivo. Se talentos estrangeiros se juntarem a organizações formadas apenas por japoneses, elas também ficarão mais fortes, e por isso ele acredita que "só há vantagens".

A segunda é o problema dos sistemas de RH fragmentados. Segundo ele, é "muito comum" ter a folha de pagamento no sistema A, o controle de ponto no B e a gestão de pessoas no C, e, multiplicando isso pelo número de países em que se atua, algumas empresas acabam usando de 200 a 300 ferramentas. Nishiura disse que isso é simplesmente um desperdício, e não algo que ele diz porque a Deel quer faturar. Se uma IA preditiva fizer o rastreamento transversal dos dados, deveria ser fisicamente possível saber quem é talentoso em qualquer lugar do mundo, se o nível salarial é adequado e como está o desempenho. Mas isso quase não é feito. Em um momento em que será preciso aumentar a produtividade por pessoa, Nishiura acha que essa situação é preocupante.

A Deel está atualmente apostando forte em IA e começou a oferecer um serviço chamado "AI Workforce". Como a Deel oferece serviços de ponta a ponta, pode fazer a IA enxergar o conjunto dos dados e ajudar nas tarefas de forma preditiva. Segundo ele, a IA cumpre o papel de parceira ou apoio dos responsáveis por RH e por folha de pagamento. Nishiura disse que quer ampliar ainda mais esse serviço. Ele acredita que, ao examinar em detalhe os dados de RH e de folha de pagamento, será possível ajudar a encontrar insights e medidas que até agora não eram percebidos.