Deel, Bernilai Sekitar 2 Triliun Yen dalam 6 Tahun Sejak Berdiri: Alasan Pertumbuhannya dan Ekspansi Perusahaan Jepang ke Luar Negeri — Wawancara dengan Ryo Nishiura, Presiden Deel Japan

Nishiura bergabung dengan Deel pada Februari tahun ini, sehingga pada saat rekaman ia sudah bekerja sekitar 10 bulan. Setelah lulus kuliah, ia pertama kali bekerja di perusahaan Jepang. Setelah itu, ia berkarier di perusahaan asing di berbagai bidang seperti keuangan, perjalanan, dan e-commerce.

Menurut Nishiura, Deel memiliki sekitar 7.000 karyawan dan sekitar 120 entitas lokal di luar negeri. Layanannya mencakup seluruh pekerjaan yang dibutuhkan ketika perusahaan membuka basis secara global. Mulai dari perekrutan, pengelolaan karyawan, penghitungan dan pembayaran gaji, hingga prosedur pengunduran diri disediakan secara end-to-end di atas platform, dan saat ini dapat digunakan di sekitar 150 negara.

Iijima memperkenalkan Deel sebagai "decacorn dalam 5 tahun", tetapi Nishiura mengoreksi bahwa karena didirikan pada 2019, tepatnya adalah 6 tahun. Setelah itu, ia menyebutkan beberapa alasan mengapa Deel bisa tumbuh cepat.

Yang pertama adalah M&A. Dalam 6 tahun ini, Deel telah mengakuisisi 13 perusahaan. Awalnya, Deel memulai bisnis dari layanan pengganti pemberi kerja yang disebut EOR (Employer of Record). Dari situ, Deel menambahkan layanan yang dibutuhkan melalui pengembangan internal maupun M&A hingga menjadi bentuk end-to-end seperti sekarang. Nishiura menjelaskan bahwa akuisisi secara fisik memperluas jumlah negara yang bisa dilayani sekaligus memperluas cakupan layanan yang bisa ditawarkan.

Yang kedua adalah budaya internal yang disebut "Deel Speed". Ini adalah cara berpikir untuk menjalankan segala sesuatu "as soon as possible", yaitu secepat mungkin. Deel adalah perusahaan yang sepenuhnya remote dan menganggap Slack sebagai kantornya. Di Slack, bukan hanya staf lapangan, tetapi CEO pun ikut berdiskusi, dan ketika muncul masalah, semua orang bergerak bersama untuk menyelesaikannya. Nishiura mengatakan bahwa kecepatannya sedemikian rupa sehingga dalam semalam saja pesan yang menumpuk sangat banyak, dan menurutnya kecepatan inilah yang membawa Deel sampai ke titik ini.

Iijima bertanya apakah ini bukan cara berpikir yang berlawanan dengan tren kembali ke kantor yang sedang ramai dibicarakan di Silicon Valley. Nishiura mengakui bahwa Slack adalah alat asinkron, sehingga sulit berkomunikasi secara real-time dengan orang di belahan bumi lain. Meski begitu, karena semua orang memiliki pemahaman bahwa "pergi ke kantor = pergi melihat Slack", budaya bahwa balasan tetap akan datang meski ada sedikit perbedaan waktu sudah mengakar.

Iijima bertanya apakah bisnis yang dapat menangani segala hal secara terpadu, mulai dari perekrutan hingga urusan ketenagakerjaan saat ekspansi ke luar negeri, memang jarang ada. Jawaban Nishiura adalah "ya". Sudah ada pemain yang menangani penghitungan gaji saja atau sistem manajemen SDM saja secara global. Namun, menurut Nishiura, belum ada perusahaan yang menyediakan SDM, urusan ketenagakerjaan, penghitungan gaji, dan belakangan juga layanan TI dalam satu atap. Karena hal ini cukup menonjol, perusahaan yang berekspansi secara global segera mulai menggunakannya.

Iijima memastikannya secara konkret dengan contoh membuka basis di India. Menurut Nishiura, dulu diperlukan pekerjaan rumit seperti mendirikan entitas lokal dan membuat kontrak di sana, yang bisa memakan waktu hingga 1,5 sampai 2 tahun. Dengan Deel, jika kandidatnya sudah jelas ada, orang tersebut bisa dipekerjakan sebagai karyawan tetap lokal paling cepat dalam 5 hari. Nishiura mengatakan bahwa secara ekstrem, ekspansi ke luar negeri berubah dari 2 tahun menjadi 1 minggu, dan efisiensi ini akan bermanfaat bagi perusahaan Jepang yang akan go international.

Yang menopang mekanisme ini adalah manusia. Menurut Nishiura, sekitar sepertiga dari 7.000 karyawan menangani pekerjaan back office atas nama pelanggan. Para staf ini tersebar di 120 basis, termasuk India. Dalam penghitungan gaji pun, selain bagian yang bisa dijalankan oleh sistem, ada bagian yang harus melibatkan manusia, seperti berkomunikasi dengan otoritas setempat. Selain itu, meskipun Deel menjadi pemberi kerja melalui EOR, sistem tidak bisa menangani semua kebutuhan karyawan. Diperlukan juga saluran untuk pertanyaan seputar HR, dan peran itu juga dijalankan oleh staf back office Deel. Iijima memahami bahwa Deel juga menangani bagian yang di Jepang disebut BPaaS atau BPO.

Nishiura mengatakan bahwa perusahaan yang menangani EOR atau BPO back office di Indonesia saja, misalnya, kemungkinan sudah ada sejak lama. Namun, hampir tidak ada perusahaan yang melakukannya dalam skala seperti ini. Menurutnya, itulah salah satu alasan utama Deel meraih pertumbuhan tercepat dan penilaian tinggi dari investor. Iijima merangkum bahwa kekuatan Deel terletak pada kecepatannya melengkapi sisi "horizontal" berupa jangkauan global dan sisi "vertikal" berupa layanan terpadu melalui M&A.

Iijima bertanya mengapa Deel bisa berpikir dalam skala global sejak awal. Sebab, bagi perusahaan Jepang, rasanya hanya bisa maju satu negara demi satu negara. Nishiura menyebut keberadaan investor. Pendanaan pada Seri E terbaru sekitar 300 juta dolar AS, atau sekitar 45 miliar yen jika dikonversi (tergantung nilai tukar). Pada putaran-putaran sebelumnya pun Deel menerima banyak investasi, termasuk dari VC yang memahami AI dan deep tech. Nishiura berpendapat bahwa Deel bisa tumbuh secepat ini, termasuk melalui M&A, karena dukungan investor yang sangat besar.

Mengenai pendirinya, Alex, Nishiura menjelaskan dengan catatan bahwa karena ia baru bergabung pada Februari tahun ini, yang ia sampaikan adalah cerita yang ia dengar. Deel didirikan oleh dua orang, yaitu Alex dan orang yang kini menjabat sebagai CRO (Chief Revenue Officer). Pemicunya adalah pesatnya penerapan kerja jarak jauh selama pandemi COVID-19.

Dengan kerja jarak jauh, secara teknis bekerja lintas negara memang dimungkinkan. Namun, kendala bahwa pekerja harus dipekerjakan sesuai hukum di negara tempat mereka bekerja tidak bisa segera diatasi. Misalnya, orang yang tinggal di Jepang dan ingin bekerja di perusahaan Amerika harus dipekerjakan sesuai hukum Jepang. Karena hal itu sulit, meskipun bisa bekerja jarak jauh, orang tersebut tidak bisa bekerja di perusahaan Amerika. Nishiura menggambarkannya sebagai kontradiksi: perusahaan ingin orang itu bekerja, orangnya pun ingin bekerja, tetapi temboknya terlalu tinggi sehingga tidak bisa terwujud. Untuk mengatasi situasi ini, kedua pendiri memulai EOR, dan jika Deel menjadi pemberi kerja sebagai pengganti, kasus seperti ini pun bisa terwujud.

Nishiura menangkap bahwa yang selalu dipikirkan para pendiri adalah agar karyawan yang menggunakan platform dapat bekerja dengan bahagia terlebih dahulu. Hal itu, katanya, juga tercermin dalam setiap ucapan para pendiri. Dasarnya adalah bisa bekerja di perusahaan yang diinginkan dari tempat tinggal yang diinginkan. Sebagai contoh perluasannya, ia memperkenalkan layanan pembayaran gaji di muka yang memanfaatkan sistem penghitungan gaji. Ada anggapan baku bahwa gaji diterima sebulan sekali, dan ada orang yang meminjam uang dari kenalan atau kerabat ketika kehabisan uang. Karena itu, disediakan mekanisme agar gaji atas pekerjaan yang sudah dilakukan bisa diterima di muka. Dari sisi perusahaan, setiap pembayaran di muka mengharuskan penghitungan ulang gaji, sehingga sangat merepotkan. Hal itu diwujudkan dengan sistem penghitungan gaji Deel. Layanan ini sudah tersedia.

Nishiura mengatakan bahwa tidak semua negara memiliki pendapatan yang relatif tinggi seperti Jepang, dan banyak pekerja yang kesulitan mengatur kebutuhan sehari-hari. Jika mereka bisa menerima uang hasil kerja sendiri di muka saat dibutuhkan, mereka bisa mengatur hidup dengan baik dan pada akhirnya menjadi bahagia. Ia mengatakan bahwa layanan ini mungkin juga membawa pesan seperti itu. Iijima menanggapi bahwa Deel tidak memilih jalur global demi cepat membesar, tetapi karena masalah yang ingin dipecahkan memang ada di sana, sehingga jangkauan global dan layanan terpadu menjadi hal yang wajar. Nishiura menjawab bahwa menurutnya hasilnya memang begitu.

Nishiura menyebutkan keunikan Deel dibandingkan perusahaan asing tempat ia bekerja sebelumnya. Di perusahaan asing sebelumnya, ketika ia mengajukan permintaan ke kantor pusat sebagai perwakilan Jepang, permintaan itu diturunkan prioritasnya atau ditolak dengan berbagai alasan, sehingga pendapatnya sulit diterima. Di Deel, ia bisa menyampaikan suaranya langsung kepada CEO, Alex. Jika isinya logis dan Alex sendiri atau para eksekutif menilai ada harapan pertumbuhan ke depan, jawaban "Go" bisa datang dalam kurang dari 1 menit. Ketika Iijima terkejut dan bertanya, "Lewat DM?", Nishiura menjawab bahwa ketika ia benar-benar menyampaikan sesuatu yang ingin ia lakukan, jawaban Go langsung datang.

Komunikasi terutama dilakukan di Slack, dan jika waktunya pas, juga melalui panggilan daring. Hampir tidak ada konsep ringi (proses persetujuan berjenjang) seperti di perusahaan Jepang. Kadang ia menyiapkan sejumlah dokumen, tetapi jika ia menjelaskan situasinya dan menyampaikan "saya ingin melakukan ini", jawabannya adalah "silakan". Nishiura menambahkan bahwa karena itu, ia menjalankannya sambil merasakan tanggung jawab yang sepadan. Ia mengatakan bahwa jika ia sendiri merasakan kecepatan pengambilan keputusan ini, karyawan di seluruh dunia pun pasti merasakan hal yang sama. Nishiura sendiri juga berusaha langsung menjawab Go atau No Go ketika ada usulan dari anggota tim di Jepang, dan siklus ini sejauh ini berjalan dengan baik.

Iijima bertanya apakah Deel berhasil merekrut orang-orang yang mampu membuat usulan yang layak mendapat Go. Nishiura mengakui bahwa kemampuan memang berperan, lalu menyebut bahwa bisnis ini berorientasi pada pemecahan masalah. Berbeda dengan bekerja di perusahaan asing ternama, untuk layanan di bidang baru, orang yang tidak memiliki tekad tidak akan melamar sejak awal. Akibatnya, berkumpullah rekan-rekan yang memiliki kesamaan pandangan tentang masalah yang ingin dipecahkan, dan arah dasarnya selaras. Jarang ada diskusi yang melenceng jauh; diskusinya berupa penyesuaian kecil dalam arah yang sama, sehingga percakapan berjalan lancar.

Iijima, yang juga terlibat dalam bisnis M&A, menyoroti sulitnya PMI untuk menyelaraskan budaya perusahaan yang diakuisisi. Nishiura berpendapat bahwa secara keseluruhan Deel berhasil melakukannya dengan baik. Namun, karena perusahaan dengan budaya berbeda bertemu, pasti ada salah paham, dan standar setiap perusahaan pun berbeda. Ia juga mengatakan bahwa penyelarasan memang membutuhkan waktu.

Meski demikian, ia mengatakan bahwa komunikasi dengan karyawan yang bergabung dari perusahaan yang diakuisisi berjalan sangat lancar. Dengan catatan bahwa ia tidak memiliki data berapa persen yang bertahan dan berapa persen yang keluar, Nishiura melihat bahwa orang-orang yang bertahan adalah mereka yang arahnya selaras dengan tujuan Alex dan timnya. Meskipun berasal dari perusahaan yang berbeda, arahnya sama, sehingga diskusi tidak pernah tidak nyambung.

Pembicaraan beralih ke pasar Jepang. Menurut Nishiura, ada sekitar 25.000 perusahaan Jepang yang telah berekspansi ke luar negeri. Jumlah perusahaan di dalam negeri, termasuk usaha kecil dan menengah, sekitar 4 juta, sehingga angkanya kurang dari 1%. Banyak perusahaan besar sudah ke luar negeri, tetapi banyak perusahaan menengah dan kecil yang belum bisa. Nishiura memandang inilah posisi Jepang saat ini.

Ketika berbicara dengan eksekutif perusahaan besar maupun pemilik usaha kecil dan menengah, ada tantangan yang sama. Yang paling mendasar adalah tembok bahasa, terutama bahasa Inggris. Yang lainnya adalah keraguan karena mereka berasumsi harus mendirikan entitas lokal, sehingga mengira akan memakan waktu, tenaga, dan biaya.

Perusahaan yang sudah ke luar negeri pun punya masalah. Nishiura mencontohkan perusahaan yang berbasis di Jepang dan telah berekspansi ke 50 negara. Banyak perusahaan seperti ini berekspansi satu negara demi satu negara secara berurutan, sehingga sistem SDM dan cara penghitungan gajinya menjadi khas untuk tiap negara. Akibatnya, sistemnya menjadi kumpulan mekanisme dari 50 negara, sehingga sulit untuk menghubungkan sistem maupun melihat informasi dari kantor pusat. Banyak perusahaan besar sedang menangani pengungkapan modal manusia, dan pengungkapan itu juga mencakup basis di luar negeri. Mereka cukup kesulitan mengumpulkan informasi tersebut. Banyak eksekutif yang merasakan hal ini sebagai tantangan, dan Nishiura mengatakan bahwa Deel dapat berkontribusi di sana.

Bagi perusahaan yang akan ke luar negeri, ia menyarankan agar Deel diterapkan sebagai sistem sejak tahap awal. Dengan begitu, Deel bisa digunakan sebagai fondasi ke negara mana pun mereka berekspansi selanjutnya, sehingga ekspansi berjalan lancar. Keuntungan lainnya, karyawan menjadi terbiasa menggunakannya.

Iijima bertanya apakah perusahaan kecil seperti perusahaannya sendiri, dengan sekitar 10 karyawan, juga bisa menggunakannya. Nishiura menjawab bahwa justru tim Jepang ingin berupaya keras mendukung perusahaan seperti itu. Jika hanya memikirkan efisiensi, jelas lebih baik mendapatkan kontrak besar dari perusahaan besar. Meski begitu, Nishiura menyebutkan beberapa latar belakang mengapa ia tetap ingin mendukung perusahaan kecil. Di kalangan startup, konteks "Go Global" sudah tidak bisa diabaikan. VC asing yang datang ke Jepang pun kemungkinan mengharapkan kiprah tidak hanya di pasar Jepang, tetapi juga di pasar luar negeri. Di bidang deep tech pun banyak perusahaan yang mengincar luar negeri sejak awal.

Dari sudut pandang lain, ia juga menyampaikan pandangan bahwa anggota internal perusahaan tidak perlu hanya terdiri dari orang Jepang. Insinyur TI dan AI masih kekurangan. Tidak perlu merekrut hanya dari 68 juta orang di Jepang; di dunia ada angkatan kerja hampir 4 miliar orang. Semakin banyak perusahaan yang berpikir bahwa merekrut orang-orang berbakat dari sana akan lebih meningkatkan nilai perusahaan, dan Deel sungguh-sungguh ingin membantu hal itu. Jika hal itu berhasil, Nishiura mengatakan dampaknya juga akan sampai ke perekonomian Jepang.

Iijima menyebut contoh perusahaan grup Raksul yang sejak awal mengusung visi global dan tidak mengambil bentuk kantor pusat di Jepang, dan mengatakan bahwa cara berpikir seperti itu mungkin akan menjadi lebih mudah dijangkau.

Di sisi lain, Nishiura mengatakan bahwa meskipun ingin mendukung Go Global, ia tidak berpendapat bahwa semua perusahaan atau industri harus ke luar negeri. Jika pelanggannya ada di luar negeri dan produk atau layanannya cocok, tentu jawabannya ya. Untuk Jepang, bisnis IP dan hiburan termasuk di dalamnya. Sebagai contoh yang belakangan ia anggap menarik, Nishiura menyebut perusahaan-perusahaan yang menjalankan manufaktur berkeahlian tinggi di Niigata dan Fukui. Sebuah perusahaan di Fukui, katanya, memasok komponen ke produsen ternama di Amerika. Nishiura memandang bisnis semacam ini sangat bisa berjalan, bahkan merupakan kekuatan Jepang. Di bidang lain, bahkan jika ke Amerika, Eropa, atau Asia, kondisinya bisa sulit dari segi harga maupun kualitas layanan. Karena itu, perlu juga melangkah keluar sambil memastikan di mana bisa menang.

Iijima menanyakan bidang lain yang menjanjikan. Nishiura pertama-tama menyebut perusahaan teknologi. Dengan terbentuknya pemerintahan Takaichi, arah yang ingin didorong pemerintah menjadi jelas. Ia mengatakan bahwa bagi startup deep tech yang arahnya sejalan dengan bidang investasi tersebut, jalur membangun kekuatan terlebih dahulu melalui pengadaan pemerintah, lalu menantang pasar luar negeri, sangat mungkin berhasil.

Selain IP dan hiburan, bidang yang secara pribadi ingin didukung Nishiura adalah "kuliner". Ia berpendapat bahwa salah satu penggerak kebangkitan Jepang adalah kuliner. Ekspansi ke luar negeri sudah berjalan, terutama oleh jaringan restoran besar, tetapi menurutnya restoran skala kecil dan menengah pun sebaiknya lebih banyak keluar ke dunia. Ia mengatakan bahwa itu adalah bidang yang bisa dibantu Deel, dan mungkin juga bidang yang harus dibantu Deel. Iijima menanggapi bahwa perusahaan seperti Sushiro dan Toridoll yang berekspansi di luar negeri sudah membuka jalan, sehingga ada pula pemikiran untuk menggunakan Deel ketika perusahaan dengan beberapa gerai mengikuti jejak mereka. Nishiura juga mengatakan bahwa gerai skala kecil pun bisa melakukannya jika Deel memberikan dukungan secara fisik, dan hal itu bisa menjadi kekuatan Jepang.

Iijima juga menyinggung arus sebaliknya. Deel juga berperan memudahkan perusahaan asing merekrut orang Jepang. Nishiura mengakui bahwa bagi perusahaan Jepang, hal itu mungkin menimbulkan perasaan yang rumit. Ketika Iijima bertanya, "Maksudnya talenta akan direbut?", Nishiura menjawab, "Tepat sekali." Pekerja cenderung pergi ke tempat dengan kondisi yang lebih baik. Bagi pekerja Jepang, pilihannya tidak hanya perusahaan Jepang. Bukan pula hanya perusahaan asing yang ada di Jepang. Perusahaan di seluruh dunia yang mengizinkan perekrutan jarak jauh meski tidak memiliki basis di Jepang mungkin juga mengincar talenta Jepang. Karena tingkat upah di Jepang, baik atau buruk, sudah lama stagnan, dari sudut pandang luar negeri ada kasus di mana talenta Jepang tampak seperti penawaran yang menguntungkan. Nishiura menggambarkan hal ini sebagai dua sisi: sisi yang baik dan sisi yang mungkin merugikan bagi perusahaan Jepang.

Selain itu, Nishiura melihat bahwa akar dari ketidakmampuan perusahaan Jepang untuk sepenuhnya go global dan sepenuhnya menerapkan sistem global sangat dipengaruhi oleh hukum ketenagakerjaan Jepang dan sistem ketenagakerjaan berbasis keanggotaan (membership-type employment). Tenaga kerja akan menjadi persaingan bebas, dan pekerja pun akan menjadi tanpa batas, tidak terbatas pada perusahaan Jepang atau di dalam negeri Jepang. Pada saat itu, menurutnya penting bagi perusahaan Jepang untuk mempertanyakan kembali apakah sistem SDM mereka sudah tepat seperti sekarang, dan mengubahnya bila perlu. Iijima menambahkan bahwa pemerintahan saat ini juga menyampaikan bahwa jika tingkat upah naik, uang itu akan dibelanjakan dan ekonomi akan berputar.

Terakhir, Iijima menanyakan apa yang ingin dilakukan Nishiura sebagai perwakilan Jepang. Nishiura menyebutkan dua hal.

Pertama, menurunkan hambatan ekspansi ke luar negeri dan perekrutan talenta asing serendah mungkin, tanpa memandang skala perusahaan, dari startup hingga perusahaan besar. Ia mengatakan bahwa meluasnya peluang bisnis dari pasar Jepang ke luar negeri pasti merupakan hal yang baik. Jika talenta asing yang unggul bergabung ke organisasi yang tadinya hanya terdiri dari orang Jepang, organisasi pun akan menjadi lebih kuat, sehingga menurutnya "tidak ada sisi buruknya".

Kedua, masalah sistem SDM yang tercerai-berai. Kondisi seperti penghitungan gaji memakai A, absensi memakai B, dan pengelolaan karyawan memakai C adalah hal yang "sudah umum", dan jika dikalikan dengan jumlah negara tempat ekspansi, ada perusahaan yang menggunakan 200–300 alat. Nishiura mengatakan bahwa ini bukan karena Deel ingin meraup keuntungan, melainkan murni karena sayang sekali. Jika AI prediktif diminta menelusuri data secara lintas sistem, secara fisik seharusnya mungkin untuk mengetahui siapa yang unggul di seluruh dunia, apakah tingkat gaji sudah wajar, dan bagaimana kinerjanya. Namun, hal itu hampir tidak bisa dilakukan. Di tengah kebutuhan untuk meningkatkan produktivitas per orang ke depan, Nishiura berpendapat bahwa kondisi ini cukup gawat.

Deel saat ini sedang fokus pada AI dan telah mulai menyediakan layanan bernama "AI Workforce". Karena Deel menyediakan layanan secara end-to-end, AI dapat diminta melihat keseluruhan data dan membantu pekerjaan secara prediktif. Layanan ini berperan sebagai mitra atau pendukung bagi staf SDM dan staf penggajian. Nishiura mengatakan ingin memperluas layanan ini lebih jauh. Ia berpendapat bahwa dengan melihat data SDM dan data gaji secara mendalam, Deel dapat membantu menemukan wawasan dan langkah yang selama ini tidak diketahui.