招募能否勝出，差別在於「能否從結構上掌握招募活動」：專訪uloqo關川懸介

關川今年將滿36歲。他經營uloqo已有10年，2022年將公司股份100%出售後，於2年前透過管理層收購（MBO）買回。他自我介紹說，自己出社會以來大半時間都在這家公司度過。

uloqo是經營招募流程委外服務（RPO）的公司，特別專注於支援IT與數位領域高階人才的招募。據關川所說，他們並非走接近作業代行型BPO的RPO路線，而是致力於透過擬定策略、改變招募結構本身的方式來做出成果。

飯島從自己也在公司加強招募的立場出發，開場便說，比起在前一份工作觀察招募狀況時，明顯感覺到人變少了。關川將背景整理為「沒有人」、「競爭變激烈」、「做法變困難」這3點。

關於第1點，關川指出，在社會人士招募市場中，轉職者的總數基本上呈現下滑趨勢。第2點是，在這樣的情況下，形成了來自各個產業的公司爭奪特定目標人才的結構。第3點是，由於各公司的招募意願強烈，招募管理等服務接連問世，包括這些服務的運用在內，做法變得更加複雜。關川的看法是，許多公司無法順利適應這些變化。

據關川表示，uloqo開始提供RPO服務約8年，在業界算是老字號。與當時相比，主動上門的諮詢件數大幅增加。雖然也有人手不足的諮詢，但更多的是面臨候選人來源建立不順、招不到人等課題。被問到增加了多少時，關川以體感回答「4、5倍，搞不好有10倍左右」。

為此煩惱的公司不分規模大小。不同規模各有其課題模式，來自日本大型企業的諮詢也增加了不少。據關川所說，在諮詢與支援對象中，有7至8成設有招募負責人。多半是在已有人資的狀態下接受諮詢，並以專案形式提供支援。

工具越來越多，運用AI的支援也日漸普及，為何仍招不到所需人才？關川承認工具的運用確實變得困難，但他認為根本原因在於所需人才的高度化。即使在缺人的情況下，企業尋求的目標人才在短短幾年內也已改變。關川一面表示「有點像流行語」，一面舉出目前AI人才競爭極為激烈的例子。

AI人才的基數少、競爭者多。因此，必須精準地將自家公司的優勢、職位策略以及魅力所在化為語言，並推進到能夠對外訴求的程度。然而據關川所說，開始尋求這類人才是近2至3年的變化，人資負責人不知道該傳達什麼，也不知道其他公司在做什麼。連什麼才是正確答案都不知道，這使得招募變得困難。

飯島問道，負責人層級是否無法定義AI人才？關川回答：「是做不到的吧。」要以高解析度、與事業連結的方式去想像為什麼需要這個人才、進公司後會如何發揮，是很困難的。對於過去在業務職等完全不同領域進行招募的人來說更是如此。具體而言，他們不知道該如何在獵才平台上搜尋，也不知道該如何選擇投遞的目標對象。飯島整理說，在平台與支援公司眾多的情況下，大家是否都在從零開始跑PDCA，摸索在哪裡做什麼會得到什麼反應。

關川以主動獵才（Direct Scouting）為例說明，由於使用的企業數持續增加，難度逐年升高。在這種情況下，光憑一家公司單獨的思維很難找到勝出之道。說到底，連其他公司得到多少回覆都不知道。

結果就是只耗費工夫，也不知道這樣做是否正確。雖然沒有成果，但已經付了初期費用，所以非得做出成果不可。關川指出，在這種狀況下發送獵才訊息的人很多。

飯島提出，越是大企業，簽核越難通過，也沒有比較對象，更難像新創公司那樣建立橫向連結。關川對此表示認同，並說在新創企業可以直接問坐在旁邊的現場人員「這個人如何？」，但在大企業則要製作資料、用電子郵件聯絡確認等，所需的工夫與前置時間完全不同。難以機動行動，也增加了困難度。

關於招得到人與招不到人的公司之間的差別，關川首先指出，有些公司本來就具備優勢，有些則沒有。知名度高、薪資水準高，在現今是非常大的優勢。

據關川所說，5至6年前有新創熱潮與SaaS熱潮，新創企業給人一種莫名很酷的感覺，只要做得好，在吸引人才上也不太需要煩惱。如今已非那樣的時代，新創企業相當辛苦。另一方面，大企業光憑本身就擁有優勢。

關川將本質實力的關鍵定義為：是否從結構上掌握招募活動並著手處理課題。

據關川所說，招募業務是例行性且勞力密集的。要處理大量應徵、接待候選人、聽取面試官的感想、聯絡人力仲介。在處理如此大量業務的過程中，要打破例行化的工作本身就很困難。當招不到人時，就必須建立日常工作流程之外的觀點與環節，並花時間找出課題、思考如何解決。然而既沒有時間，也不知道做法。如此一來，就會陷入發送獵才訊息、委託人力仲介、再處理應徵這種既有管道的反覆循環。關川的看法是，這樣在現今的時代，招募很難順利。

那麼，各公司能否靠自己完成結構化？關川表示，僅憑自家公司的活動來取得客觀的數據與方法論是有極限的，這也是委託RPO的需求日益增加的原因。不過，應具備的觀點才是最重要的，事實上也有公司不委託RPO就做得很好。

被問到這些公司的負責人是否有天分時，關川回答，是他們「看事情的方式是正確的」。他先表示這是很原始的話題，接著舉出以懷疑的眼光解讀數據、不盲目聽信第三方的說法等。他說這是理所當然的基準問題。

飯島表示，對經營者而言，也需要具備眼光，判斷要從外部找來這樣的人，還是從內部拔擢。關川這樣說明招募的困難之處：uloqo會告訴客戶「招募活動就是行銷，也是業務活動」。現場所要求的是承諾、追求數字的執著等接近業務的特質。但若招來這樣的人，往往容易忽略拆解上游課題的部分，因為所運用的能力不同。兼具兩者的人才相當少見，關川表示，這會是經營者在思考要招募什麼樣的人時的難關。

飯島介紹，最近曾聽經營者說，他們招募了一位在前公司表現出色的人資主管，但對方無法制定招募策略，其實那正是他們希望對方做的事。關川回應，經營者們異口同聲地說「人資負責人非常努力」，而從他的角度來看，他們也確實很努力。

據關川所說，問題在於環節的不同。一個是以策略角度看待事物並進行分析的環節；另一個是為流入的候選人提供適當的甄選流程並完成錄取、管理流程、與現場協調的環節。後者的工作量日益膨脹，而且是即使用AI也難以提升效率的部分。關川表示，因此，相當多公司都面臨著明明拚命努力、卻必須從本質上做出改變的課題。

在人才短缺加劇、各種工具也接連問世並前來推銷的情況下，人資主管需要什麼樣的專業能力？關川先表示這是個粗略的回答，接著列舉了3項。

第一是行銷思維。對哪個目標對象、在哪裡、傳達什麼，會產生什麼樣的結果。能否根據回來的結果，整理出這樣的思路：這個目標對象其實可能有別的課題，那麼下次就用這樣的訴求、透過這樣的管道，理由是什麼。關川認為，現今本來就是很難精準將資訊傳達給目標對象的時代，若沒有這種思維，資訊可能根本傳達不到。

第二是對各招募管道的知識，包括親自操作過的實際感受在內。第三是更具可攜性的要素，即帶動現場、整合公司內外利害關係人的專案管理能力。

對於該如何具備這些能力的問題，關川以公司內部的顧問為例回答。uloqo的工作就是培養這類人才並提供服務，觀察顧問們時，他感覺到是否有抱持疑問、深入挖掘資訊的習慣，會造成很大的差別。

招募業務總之就是例行工作繁忙，有許多事情要處理。因此，很難養成偶爾停下腳步思考「為什麼這件事不順利」的習慣。關川表示，這樣一來，寶貴的學習機會就會被錯過。即使做著相同的活動，包括資訊素養在內，有人會大幅成長，有人則不然。關於專業知識，是否養成停下腳步、拆解課題思考並吸收新知的習慣，是非常重要的。

另一方面，關於如何培養專案管理能力與行銷思維，關川坦率地回答：「我們也不知道。我覺得很難。」他舉出的理由是，從事招募工作的人，多半是在人力仲介服務或媒體銷售展開第一份職涯。這類工作以業務為核心，並不會相對強烈地要求行銷思維或專案管理能力。因此關川認為，招募負責人或主管要在過往職涯中培養這些能力，本身在結構上或許就很困難。他自己也承認這是「沒有答案」的話題。

飯島確認，uloqo是否正是從外部支援這個難以解決部分的服務，關川回答是的。uloqo也策略性地招募沒有人資或人力仲介公司背景的人才。刻意延攬曾在顧問公司等其他業態工作的人，以這些人才來補足人資出身者尚未充分鍛鍊的「肌肉」。他表示，透過團隊組成來確保服務品質。

至於具體的解決方案，將在下一集第2部分再行請教，本次對談就此告一段落。