La diferencia entre las empresas que ganan en la contratación y las que no está en «si son capaces de entender la actividad de reclutamiento como una estructura»: entrevista a Kensuke Sekikawa, de uloqo

Sekikawa cumple 36 años este año. Lleva 10 años al frente de uloqo; en 2022 vendió el 100 % de las acciones de la empresa y, hace dos años, las recompró mediante una compra por parte de la dirección (MBO). En su presentación explicó que ha pasado la mayor parte de su vida laboral en esta compañía.

uloqo es una empresa que ofrece servicios de externalización de procesos de reclutamiento (RPO) y está especializada en apoyar la contratación de perfiles de alto nivel en el ámbito de las TI y lo digital. Según Sekikawa, no se trata de un RPO cercano a un BPO de mera ejecución de tareas, sino que la empresa se centra en obtener resultados mediante un enfoque que abarca la planificación estratégica y la transformación de la propia estructura de la contratación.

Iijima, que también está reforzando la contratación en su empresa, empezó comentando que percibe claramente que hay menos personas disponibles que cuando observaba la situación de la contratación en su anterior trabajo. Sekikawa resumió el contexto en tres puntos: «no hay personas», «ha aumentado la competencia» y «la forma de hacerlo se ha vuelto más difícil».

Sobre el primer punto, Sekikawa señaló que, en el mercado de contratación de profesionales con experiencia, el número total de personas que cambian de empleo sigue básicamente una tendencia descendente. El segundo es que, en ese contexto, empresas de diversos sectores se disputan a unos perfiles concretos. En tercer lugar, como las empresas tienen un gran afán por contratar, no dejan de aparecer servicios como los de gestión de la contratación, y la forma de trabajar se ha vuelto más compleja, incluido el manejo de esos servicios. A juicio de Sekikawa, muchas empresas no consiguen adaptarse bien a ello.

Según Sekikawa, uloqo lleva unos ocho años ofreciendo servicios de RPO, lo que la convierte en una empresa veterana del sector. En comparación con aquella época, el número de consultas entrantes ha aumentado de forma abrumadora. Hay consultas por falta de personal, pero son aún más frecuentes los casos de empresas que no logran formar una base de candidaturas o que no consiguen contratar. Al preguntarle cuánto habían aumentado, Sekikawa respondió, según su percepción: «Unas 4 o 5 veces, y si me apuras, unas 10 veces».

Las empresas con dificultades son de todos los tamaños. Cada tamaño presenta patrones de problemas propios, y las consultas de grandes empresas japonesas también han aumentado considerablemente. Según Sekikawa, entre el 70 % y el 80 % de las empresas que consultan o reciben apoyo cuentan con personal encargado de la contratación. En muchos casos, la consulta llega cuando ya existe un equipo de recursos humanos, y el apoyo se presta en formato de proyecto.

Si cada vez hay más herramientas y se extiende el apoyo basado en IA, ¿por qué no se consigue contratar a las personas que se buscan? Sekikawa reconoció que el manejo de las herramientas se ha complicado, pero afirmó que, en el fondo, el problema es que los perfiles buscados se han vuelto más sofisticados. Aunque no haya personas, los perfiles que buscan las empresas han cambiado en pocos años. Advirtiendo que «suena un poco a palabra de moda», Sekikawa puso como ejemplo que hoy en día la competencia por el talento en IA es muy intensa.

El talento en IA es escaso y hay muchos competidores. Por eso es necesario llegar al punto de poder articular con precisión y transmitir las ventajas de la propia empresa, su estrategia de posicionamiento y lo que la hace atractiva. Sin embargo, según Sekikawa, la búsqueda de este tipo de perfiles es un cambio de los últimos dos o tres años, y los responsables de recursos humanos no saben qué comunicar ni qué están haciendo otras empresas. No saber cuál es la respuesta correcta es lo que dificulta la contratación, afirmó.

Cuando Iijima preguntó si, al nivel de las personas encargadas, no se puede definir qué es el talento en IA, Sekikawa respondió: «No se puede, ¿verdad?». Resulta difícil imaginar con un alto grado de detalle, vinculándolo al negocio, por qué se necesita ese perfil y cómo rendirá tras incorporarse. Y lo es aún más para quienes han contratado en ámbitos totalmente distintos, como el de las ventas. En concreto, no saben cómo buscar en las plataformas de scouting ni cómo seleccionar a los destinatarios de los envíos. Iijima lo resumió diciendo que, con tantas plataformas y empresas de apoyo, parece que todo el mundo está haciendo girar desde cero el ciclo PDCA para averiguar qué respuesta se obtiene haciendo qué y dónde.

Tomando como ejemplo el scouting directo, Sekikawa explicó que se vuelve más difícil cada año porque el número de empresas que lo utilizan no deja de crecer. En ese contexto, resulta difícil encontrar una vía para ganar pensando únicamente desde la perspectiva de una sola empresa. Para empezar, ni siquiera se sabe cuántas respuestas obtienen las demás empresas.

Como resultado, solo se acumula el esfuerzo, sin saber si es lo correcto. No se obtienen resultados, pero como ya se ha pagado el coste inicial, hay que obtenerlos. Sekikawa señaló que muchas personas envían mensajes de scouting en esas circunstancias.

Iijima planteó que, cuanto más grande es la empresa, más difícil es conseguir aprobaciones, no hay con quién compararse y cuesta más crear redes horizontales como las de las startups. Sekikawa coincidió y señaló que, en una empresa emergente, se puede preguntar a la persona del área operativa que se sienta al lado «¿qué te parece este candidato?», mientras que en una gran empresa hay que preparar documentos, escribir correos para confirmar, y el esfuerzo y los plazos son totalmente distintos. La dificultad para actuar con agilidad también aumenta la complejidad, afirmó.

Sobre la diferencia entre las empresas que consiguen contratar y las que no, Sekikawa señaló en primer lugar que hay empresas que parten con ventaja y otras que no. Tener notoriedad o un nivel salarial alto supone hoy una ventaja muy grande.

Según Sekikawa, hace cinco o seis años hubo un auge de las startups y del SaaS, y las empresas emergentes resultaban, por así decirlo, atractivas, de modo que, si se hacían bien las cosas, no tenían grandes problemas para atraer candidaturas. Hoy ya no es así, y las empresas emergentes lo están pasando bastante mal. Por el contrario, las grandes empresas tienen ventaja solo por serlo.

Sekikawa definió que, desde el punto de vista de la capacidad esencial, la clave está en si se entiende la actividad de reclutamiento de forma estructural y se abordan los problemas.

Según Sekikawa, el trabajo de contratación es rutinario e intensivo en mano de obra. Hay que gestionar muchas candidaturas, atender a los candidatos, recoger las impresiones de quienes entrevistan y contactar con las agencias. Con tal volumen de trabajo, resulta difícil romper con las tareas rutinarias. Cuando no se consigue contratar, es necesario dedicar tiempo a incorporar perspectivas y etapas que no forman parte del flujo de trabajo diario, identificar los problemas y pensar cómo resolverlos. Pero no hay tiempo para ello ni se sabe cómo hacerlo. Entonces se cae en la repetición de los canales existentes: enviar mensajes de scouting, encargar a agencias y volver a gestionar candidaturas. A juicio de Sekikawa, en los tiempos actuales así es muy difícil que la contratación salga bien.

¿Puede cada empresa estructurarlo por sí misma? Sekikawa afirmó que obtener datos objetivos y metodologías únicamente a partir de las propias actividades tiene límites, y que ahí reside el motivo por el que crece la demanda de servicios de RPO. No obstante, lo primero y más importante es la perspectiva que hay que tener, y también es cierto que hay empresas que lo hacen bien sin recurrir a un RPO.

Cuando se le preguntó si las personas responsables en esas empresas tienen un talento especial, Sekikawa respondió que «su forma de ver las cosas es la correcta». Aclarando que se trata de algo elemental, mencionó interpretar los datos con mirada crítica y no aceptar sin más lo que dicen terceros. Es una cuestión de criterios básicos, dijo.

Iijima comentó que, para la dirección, también es necesario tener buen ojo para decidir si traer a alguien así de fuera o promover a alguien de dentro. Sekikawa explicó así la dificultad de contratar: en uloqo transmiten que «la actividad de reclutamiento es marketing y es actividad comercial». En el día a día se requieren cualidades cercanas a las de ventas, como el compromiso o la obstinación por alcanzar cifras. Pero cuando se contrata a personas así, se tiende a descuidar la parte de desentrañar los problemas de las fases iniciales, porque las capacidades que se emplean son distintas. Es difícil encontrar a alguien que reúna ambas, y eso supone un escollo cuando la dirección piensa a quién contratar, señaló Sekikawa.

Iijima contó que hace poco había escuchado a alguien de la alta dirección decir que habían contratado a una persona responsable de recursos humanos que había destacado en su empresa anterior, pero que no fue capaz de elaborar una estrategia de contratación, que era precisamente lo que querían que hiciera. Sekikawa respondió que la dirección dice unánimemente que «el personal de recursos humanos se esfuerza muchísimo», y que, desde su punto de vista, efectivamente se esfuerza.

Según Sekikawa, el problema es la diferencia de etapas. Una es la de observar y analizar las cosas de forma estratégica. La otra es la de ofrecer a los candidatos que llegan un proceso de selección adecuado, cerrar las contrataciones, gestionar el proceso y coordinarse con las áreas operativas. La carga de trabajo de esta última se ha disparado y es una parte difícil de optimizar incluso con IA. Por eso, Sekikawa comentó que probablemente haya bastantes empresas con el problema de que, aunque se esfuerzan al máximo, necesitan cambiar algo de forma esencial.

En un contexto de creciente escasez de talento y con herramientas que no paran de aparecer y de ofrecerse comercialmente, ¿qué especialidades se exigen a quien dirige recursos humanos? Advirtiendo que era una respuesta aproximada, Sekikawa mencionó tres.

La primera es la mentalidad de marketing. Qué resultado se obtiene al llevar qué mensaje, a qué perfil y dónde. Viendo los resultados, ser capaz de ordenar las ideas: quizá este perfil en realidad tenía otro problema; entonces, la próxima vez, con este mensaje, por este canal, y ¿por qué? Sekikawa considera que hoy, de por sí, es difícil hacer llegar la información con precisión al perfil buscado, y que sin esta forma de pensar puede ocurrir que la información ni siquiera llegue.

La segunda es el conocimiento de cada canal de contratación. Se requiere un conocimiento que incluya la experiencia de haberlos utilizado en primera persona. La tercera, un elemento más transferible, es la capacidad de gestión de proyectos para implicar a las áreas operativas y a las partes interesadas dentro y fuera de la empresa.

Ante la pregunta de cómo se adquieren, Sekikawa respondió poniendo como ejemplo a las personas consultoras de su empresa. El trabajo de uloqo es formar a ese tipo de profesionales y prestar servicios, y al observar al equipo de consultoría percibe que hay una gran diferencia según se tenga o no el hábito de cuestionarse las cosas y profundizar en la información.

El trabajo de contratación es, ante todo, rutinario y absorbente, con mucho que gestionar. Por eso cuesta adquirir el hábito de detenerse un momento y pensar «¿por qué no funciona esto?». Sekikawa afirmó que, en ese caso, se dejan pasar valiosas oportunidades de aprendizaje. Aun realizando la misma actividad, hay personas que crecen mucho, también en alfabetización informacional, y otras que no. En cuanto al conocimiento especializado, es muy importante haber adquirido el hábito de detenerse, descomponer los problemas, reflexionar y aprender, dijo.

Por otro lado, sobre cómo cultivar la capacidad de gestión de proyectos y la mentalidad de marketing, Sekikawa respondió con franqueza: «Nosotros tampoco lo sabemos. Creo que es difícil». Como motivo, señaló que muchas de las personas que trabajan en contratación iniciaron su carrera profesional en servicios de intermediación laboral o en la venta de plataformas de empleo. En esos trabajos, las ventas ocupan el centro, y la mentalidad de marketing y la capacidad de gestión de proyectos no se exigen de forma especialmente intensa. Por eso, Sekikawa cree que, estructuralmente, puede resultar difícil que el personal o la dirección de contratación desarrollen esas capacidades a lo largo de su trayectoria. Reconoció que se trata de un tema «sin respuesta».

Cuando Iijima confirmó si uloqo es precisamente un servicio que apoya desde fuera esa parte difícil de resolver, Sekikawa respondió que sí. En uloqo también se contrata estratégicamente a personas sin experiencia en recursos humanos ni en empresas de intermediación laboral. Se incorpora deliberadamente a personas procedentes de otros tipos de negocio, como las consultoras, para suplir con ellas los «músculos» que quienes vienen de recursos humanos aún no han terminado de desarrollar. La calidad del servicio se garantiza mediante la composición de los equipos, explicó.

En cuanto a las soluciones concretas, la conversación concluyó con el compromiso de abordarlas en la próxima entrega, la segunda.