A diferença entre as empresas que vencem e as que perdem na contratação está em "conseguir enxergar o recrutamento como uma estrutura": entrevista com Kensuke Sekikawa, da uloqo

Sekikawa completa 36 anos este ano. Ele dirige a uloqo há 10 anos. Em 2022, vendeu 100% das ações da empresa e, há dois anos, recomprou-a por meio de um management buyout. Ele se apresentou dizendo que passou a maior parte da sua vida profissional nessa empresa.

A uloqo opera serviços de terceirização de recrutamento (RPO) e é especializada no apoio à contratação de profissionais de alto nível nas áreas de TI e digital. Segundo Sekikawa, a empresa não se concentra em um RPO próximo de um BPO, voltado à execução operacional de tarefas, mas sim em gerar resultados com uma abordagem que envolve a formulação de estratégias e a transformação da própria estrutura do recrutamento.

Iijima, que também está intensificando as contratações em sua própria empresa, começou dizendo sentir que há claramente menos pessoas disponíveis do que na época em que acompanhava a situação de recrutamento no emprego anterior. Sekikawa organizou o contexto em três pontos: "faltam pessoas", "a competição aumentou" e "a forma de recrutar ficou mais difícil".

Sobre o primeiro ponto, Sekikawa disse que, no mercado de contratação de profissionais experientes, o número total de pessoas que mudam de emprego está, basicamente, em queda. O segundo é que, nesse cenário, empresas de diversos setores passaram a disputar perfis específicos. O terceiro é que, como as empresas estão muito dispostas a contratar, surgem uma após a outra novas ferramentas, como sistemas de gestão de recrutamento, e a forma de trabalhar, incluindo o uso dessas ferramentas, tornou-se mais complexa. Na avaliação de Sekikawa, muitas empresas não conseguem se adaptar bem a isso.

Segundo Sekikawa, a uloqo começou a oferecer serviços de RPO há cerca de oito anos, o que a torna uma empresa tradicional no setor. Em comparação com aquela época, o número de consultas inbound aumentou de forma esmagadora. Há pedidos por falta de mão de obra, mas são ainda mais frequentes os casos de empresas que não conseguem formar um banco de candidatos ou simplesmente não conseguem contratar. Ao ser perguntado sobre o tamanho desse aumento, Sekikawa respondeu, com base em sua percepção: "quatro, cinco vezes, talvez até umas dez vezes".

As empresas com dificuldades são de todos os portes. Cada porte tem seus padrões de problemas, e as consultas de grandes empresas japonesas também aumentaram bastante. Segundo Sekikawa, entre 70% e 80% das empresas que fazem consultas ou recebem apoio têm profissionais dedicados ao recrutamento. Muitas vezes, a empresa já tem RH quando procura a uloqo, e o apoio é prestado no formato de projeto.

Por que, mesmo com o aumento das ferramentas e a expansão do suporte com IA, as empresas não conseguem contratar os profissionais que procuram? Sekikawa reconheceu que o uso das ferramentas ficou mais difícil, mas afirmou que a raiz do problema é o aumento da sofisticação dos perfis buscados. Mesmo com a escassez de pessoas, o perfil que as empresas procuram mudou em poucos anos. Ressalvando que "parece um pouco buzzword", Sekikawa citou como exemplo atual a altíssima competição por profissionais de IA.

Há poucos profissionais de IA e muitos concorrentes. Por isso, é preciso articular com precisão as vantagens da empresa, sua estratégia de posicionamento e o que a torna atraente, até chegar a um ponto em que isso possa ser comunicado de forma convincente. No entanto, segundo Sekikawa, a busca por esse tipo de profissional é uma mudança dos últimos dois ou três anos, e os profissionais de RH não sabem o que comunicar nem o que as outras empresas estão fazendo. Não saber nem qual é a resposta certa é o que torna a contratação difícil, diz ele.

Quando Iijima perguntou se, no nível dos responsáveis operacionais, não é possível definir o que é um profissional de IA, Sekikawa respondeu: "Não conseguem, né". É difícil imaginar com alta resolução, conectando ao negócio, por que se precisa daquele profissional e como ele vai performar depois de contratado. Isso é ainda mais difícil para quem vinha recrutando em áreas completamente diferentes, como vendas. Concretamente, eles não sabem como fazer buscas nas plataformas de scout nem como escolher o público-alvo para o envio das mensagens. Iijima resumiu dizendo que, com tantas plataformas e empresas de apoio, todos parecem estar rodando do zero um ciclo de PDCA para descobrir onde fazer o quê e que tipo de resposta obter.

Usando o direct scouting como exemplo, Sekikawa explicou que ele fica mais difícil a cada ano porque o número de empresas que o utilizam não para de crescer. Nesse contexto, é difícil encontrar um caminho para vencer pensando apenas a partir de uma única empresa. Para começar, nem se sabe quantas respostas as outras empresas estão recebendo.

Como resultado, o trabalho só aumenta, e não se sabe se aquilo é o certo. Os resultados não aparecem, mas, como já se pagou o custo inicial, é preciso produzir resultados. Sekikawa apontou que muitas pessoas estão enviando mensagens de scout nessa situação.

Iijima sugeriu que, quanto maior a empresa, mais difícil é aprovar decisões, não há com quem se comparar e é mais difícil criar conexões horizontais como as das startups. Sekikawa concordou e disse que, numa startup, é possível perguntar ao colega da área que está sentado ao lado "o que você acha desta pessoa?", enquanto numa grande empresa o trabalho e o tempo necessários são totalmente diferentes: é preciso preparar documentos, entrar em contato por e-mail e esperar a confirmação. A dificuldade de agir com agilidade também aumenta o desafio, segundo ele.

Sobre a diferença entre as empresas que conseguem contratar e as que não conseguem, Sekikawa disse, em primeiro lugar, que há empresas que já partem com vantagem e outras que não. Ter alto reconhecimento de marca e salários elevados é, hoje, uma vantagem muito grande.

Segundo Sekikawa, há cinco ou seis anos havia o boom das startups e o boom do SaaS, e as startups pareciam, de alguma forma, atraentes; se fizessem as coisas direito, não tinham tanta dificuldade para atrair candidatos. Hoje não é mais assim, e as startups estão passando por bastante dificuldade. Já as grandes empresas têm vantagem só por serem quem são.

Sekikawa definiu que, do ponto de vista da capacidade essencial, o ponto importante é se a empresa enxerga o recrutamento de forma estrutural e aborda os problemas a partir disso.

Segundo Sekikawa, o trabalho de recrutamento é rotineiro e intensivo em mão de obra. É preciso dar conta de muitas candidaturas, acompanhar os candidatos, ouvir as impressões dos entrevistadores e entrar em contato com as agências. Em meio a esse grande volume de tarefas, romper com o trabalho rotineiro já é, por si só, difícil. Quando não se consegue contratar, é necessário montar perspectivas e etapas que fogem do fluxo de trabalho diário e dedicar tempo a identificar o problema e a pensar em como resolvê-lo. Mas não há tempo para isso, nem se sabe como fazer. Assim, acaba-se repetindo os canais existentes: enviar mensagens de scout, acionar agências e voltar a processar candidaturas. Na visão de Sekikawa, nos dias de hoje, desse jeito a contratação dificilmente dá certo.

Então, cada empresa consegue estruturar isso por conta própria? Sekikawa disse que há um limite para obter dados objetivos e metodologias apenas a partir das atividades da própria empresa, e que é por isso que a demanda por contratação de RPO tem crescido. No entanto, segundo ele, o mais importante é ter a perspectiva correta, e é fato que existem empresas que se saem bem sem contratar um RPO.

Perguntado se os responsáveis por essas empresas têm algum talento especial, Sekikawa respondeu que eles têm "a forma correta de enxergar as coisas". Advertindo que se trata de algo elementar, ele citou interpretar os dados com olhar crítico e não aceitar sem questionar o que terceiros dizem. É uma questão de padrões básicos, disse.

Iijima comentou que, para os executivos, também é preciso ter discernimento para decidir se trazem alguém assim de fora ou se promovem alguém de dentro. Sekikawa explicou a dificuldade da contratação da seguinte forma: na uloqo, eles dizem que "o recrutamento é marketing e é uma atividade de vendas". Na operação, o que se exige são qualidades próximas às de vendas, como comprometimento e obstinação por números. Mas, quando se contrata alguém assim, a parte de desvendar os problemas mais estratégicos tende a ser negligenciada, porque as habilidades usadas são diferentes. Pessoas que reúnem as duas coisas são raras, e esse é o ponto difícil quando os executivos pensam em quem contratar, disse Sekikawa.

Iijima contou que recentemente ouviu de um executivo que ele havia contratado um responsável de RH que se destacava na empresa anterior, mas que essa pessoa não conseguiu elaborar uma estratégia de recrutamento — que era justamente o que ele queria. Sekikawa respondeu que os executivos dizem em uníssono que "o pessoal do RH está se esforçando muito" e que, do ponto de vista dele, eles de fato estão.

Segundo Sekikawa, o problema é a diferença entre etapas. Uma é a etapa de olhar as coisas de forma estratégica e analisá-las. A outra é a de oferecer um processo seletivo adequado aos candidatos que chegam, fazer o fechamento, gerenciar o processo e se coordenar com as áreas. A carga de trabalho desta última está inchando, e é uma parte difícil de tornar mais eficiente até mesmo com IA. Por isso, Sekikawa disse acreditar que muitas empresas enfrentam o problema de, mesmo se esforçando muito, precisarem mudar algo de essencial.

Com a escassez de profissionais se agravando e ferramentas surgindo uma após a outra e fazendo ofertas comerciais, que competências são exigidas dos responsáveis de RH? Ressalvando que seria uma resposta genérica, Sekikawa citou três.

A primeira é o pensamento de marketing. Para qual público-alvo, o que e por onde comunicar, e que resultado isso gera. Ao ver o resultado obtido, ser capaz de organizar o raciocínio: talvez esse público tivesse, na verdade, outro problema; então, da próxima vez, usar essa mensagem, por esse canal, e por esta razão. Sekikawa avalia que hoje já é difícil, por si só, fazer a informação chegar com precisão ao público-alvo e que, sem esse modo de pensar, pode acontecer de a informação simplesmente não chegar.

A segunda é o conhecimento sobre cada canal de recrutamento, incluindo a percepção adquirida por ter usado esses canais na prática. A terceira, um elemento mais transferível, é a habilidade de gestão de projetos para envolver as áreas e os stakeholders dentro e fora da empresa.

À pergunta sobre como adquirir essas competências, Sekikawa respondeu usando como exemplo os consultores da própria empresa. O trabalho da uloqo é formar esse tipo de profissional e prestar serviços, e, observando os consultores, ele sente que há uma grande diferença entre quem tem e quem não tem o hábito de questionar e aprofundar as informações.

O trabalho de recrutamento é, antes de tudo, cheio de rotinas e de coisas para dar conta. Por isso, é difícil criar o hábito de parar de repente e pensar "por que isso não está dando certo?". Sekikawa disse que, assim, oportunidades valiosas de aprendizado passam despercebidas. Mesmo fazendo as mesmas atividades, há pessoas que evoluem muito, inclusive em letramento informacional, e outras que não. Quanto ao conhecimento especializado, segundo ele, é muito importante ter o hábito de parar, decompor o problema para pensar sobre ele e buscar novos aprendizados.

Por outro lado, sobre como desenvolver habilidades de gestão de projetos e o pensamento de marketing, Sekikawa respondeu com franqueza: "Nós também não sabemos. Acho que é difícil". Como motivo, apontou que muitas pessoas que trabalham com recrutamento começaram a carreira em serviços de recolocação profissional ou na venda de plataformas de vagas. Nesses trabalhos, vendas é o centro, e o pensamento de marketing e a gestão de projetos não são, relativamente, tão exigidos. Por isso, Sekikawa acredita que pode ser estruturalmente difícil para os profissionais e responsáveis de recrutamento desenvolverem essas habilidades ao longo da carreira. Ele próprio admitiu que se trata de uma questão "sem resposta".

Quando Iijima confirmou se a uloqo é justamente um serviço que apoia, de fora, essa parte difícil de resolver, Sekikawa disse que sim. A uloqo contrata estrategicamente também pessoas sem experiência em RH ou em empresas de recolocação. Ela recruta deliberadamente profissionais que atuavam em outros tipos de negócio, como consultorias, e usa esses profissionais para complementar os "músculos" que quem vem do RH ainda não desenvolveu totalmente. Segundo ele, a qualidade do serviço é garantida pela composição das equipes.

As soluções concretas ficaram para o segundo episódio, e assim a conversa foi encerrada.