Perbedaan antara Perusahaan yang Menang dan Kalah dalam Rekrutmen Terletak pada "Kemampuan Memahami Kegiatan Rekrutmen secara Struktural": Wawancara dengan Kensuke Sekikawa dari uloqo

Sekikawa berusia 36 tahun tahun ini. Ia telah mengelola uloqo selama 10 tahun; setelah menjual 100% saham perusahaan tersebut pada 2022, ia membelinya kembali melalui management buyout dua tahun lalu. Ia memperkenalkan diri dengan mengatakan bahwa sebagian besar kehidupan kerjanya telah dihabiskan di perusahaan ini.

uloqo adalah perusahaan yang menjalankan layanan alih daya proses rekrutmen (RPO), khususnya berfokus pada dukungan rekrutmen talenta kelas atas di bidang TI dan digital. Menurut Sekikawa, perusahaannya tidak menjalankan RPO yang mendekati BPO berupa pengerjaan tugas administratif, melainkan berupaya menghasilkan hasil melalui pendekatan yang mencakup penyusunan strategi dan pengubahan struktur rekrutmen itu sendiri.

Iijima, yang juga sedang memperkuat rekrutmen di perusahaannya sendiri, membuka pembicaraan dengan mengatakan bahwa ia merasakan dengan jelas bahwa kandidat kini jauh lebih langka dibandingkan saat ia mengamati kondisi rekrutmen di pekerjaan sebelumnya. Sekikawa merangkum latar belakangnya dalam tiga poin: "kandidatnya tidak ada", "persaingan makin ketat", dan "caranya makin sulit".

Untuk poin pertama, Sekikawa menyatakan bahwa di pasar rekrutmen tenaga berpengalaman, jumlah total orang yang berpindah kerja pada dasarnya terus menurun. Poin kedua adalah terbentuknya struktur di mana perusahaan dari berbagai industri saling berebut target tertentu di tengah kondisi tersebut. Poin ketiga, karena minat rekrutmen setiap perusahaan tinggi, layanan seperti sistem manajemen rekrutmen terus bermunculan, sehingga cara melakukan rekrutmen—termasuk cara menggunakan layanan-layanan tersebut—menjadi makin rumit. Menurut pengamatan Sekikawa, banyak perusahaan yang tidak mampu beradaptasi dengan baik terhadap hal itu.

Menurut Sekikawa, uloqo telah menjalankan layanan RPO selama sekitar 8 tahun, yang menjadikannya salah satu pemain lama di industri ini. Dibandingkan masa itu, jumlah pertanyaan masuk (inbound) meningkat sangat pesat. Ada juga konsultasi karena kekurangan tenaga, tetapi lebih banyak lagi kasus perusahaan yang menghadapi masalah tidak berhasil membangun kumpulan kandidat atau tidak bisa merekrut orang. Ketika ditanya seberapa besar peningkatannya, Sekikawa menjawab berdasarkan perasaannya: "empat, lima kali lipat, bahkan mungkin sekitar sepuluh kali lipat."

Perusahaan yang mengalami kesulitan ini beragam, baik besar maupun kecil. Setiap skala memiliki pola masalahnya masing-masing, dan pertanyaan dari perusahaan besar Jepang juga meningkat cukup banyak. Menurut Sekikawa, 70–80% dari perusahaan yang bertanya maupun yang didukung memiliki staf rekrutmen. Banyak kasus di mana mereka menerima konsultasi dalam kondisi perusahaan sudah memiliki tim HR, lalu memberikan dukungan dalam bentuk proyek.

Mengapa talenta yang dicari tetap sulit didapat, padahal alat bantu makin banyak dan dukungan berbasis AI juga makin meluas? Sekikawa mengakui bahwa penggunaan alat bantu memang makin sulit, tetapi menurutnya akar masalahnya adalah makin tingginya kualifikasi talenta yang dicari. Meskipun kandidat langka, target yang dicari perusahaan telah berubah dalam beberapa tahun terakhir. Dengan catatan bahwa "ini agak terdengar seperti istilah tren", Sekikawa memberikan contoh bahwa saat ini persaingan untuk talenta AI sangat ketat.

Jumlah talenta AI sedikit, sementara pesaingnya banyak. Karena itu, perusahaan harus mampu merumuskan secara tepat keunggulan perusahaannya, strategi posisinya, dan apa daya tariknya, hingga sampai pada tahap bisa menyampaikannya kepada kandidat. Namun menurut Sekikawa, kebutuhan akan talenta jenis ini baru muncul dalam 2–3 tahun terakhir, sehingga staf HR tidak tahu apa yang harus disampaikan dan juga tidak tahu apa yang dilakukan perusahaan lain. Ketidaktahuan tentang apa jawaban yang benar inilah yang membuat rekrutmen menjadi sulit.

Ketika Iijima bertanya apakah di tingkat staf pelaksana definisi talenta AI memang tidak bisa dirumuskan, Sekikawa menjawab, "Memang tidak bisa, ya." Sulit untuk membayangkan dengan resolusi tinggi—dengan mengaitkannya pada bisnis—mengapa talenta tersebut yang dibutuhkan dan bagaimana kinerjanya setelah bergabung. Terlebih lagi bagi orang yang selama ini merekrut untuk bidang yang sama sekali berbeda, seperti posisi penjualan. Secara konkret, mereka tidak tahu bagaimana melakukan pencarian di platform scouting, maupun bagaimana memilih target penerima pesan. Iijima merangkum bahwa di tengah banyaknya platform dan perusahaan pendukung, semua orang tampaknya sedang menjalankan siklus PDCA dari nol untuk mencari tahu di mana dan apa yang harus dilakukan untuk mendapatkan respons tertentu.

Dengan mengambil contoh direct scouting, Sekikawa menjelaskan bahwa metode ini makin sulit dari tahun ke tahun karena jumlah perusahaan yang menggunakannya terus bertambah. Dalam kondisi itu, sulit menemukan strategi kemenangan hanya dengan pemikiran satu perusahaan. Bahkan, perusahaan pun tidak tahu seberapa banyak balasan yang diterima perusahaan lain.

Akibatnya, yang ada hanya kerepotan, tanpa tahu apakah cara ini benar atau tidak. Hasil belum muncul, tetapi karena sudah membayar biaya awal, hasil harus didapatkan. Sekikawa menunjukkan bahwa banyak orang yang mengirim pesan scouting dalam situasi seperti itu.

Iijima melontarkan pandangan bahwa makin besar perusahaan, makin sulit persetujuan diperoleh, tidak ada pembanding, dan sulit pula membangun jejaring horizontal seperti di perusahaan rintisan. Sekikawa setuju dan mengatakan bahwa di perusahaan rintisan, orang bisa langsung bertanya kepada staf lapangan yang duduk di sebelahnya, "Bagaimana dengan orang ini?", tetapi di perusahaan besar, kerepotan dan waktu tunggunya sama sekali berbeda karena harus membuat dokumen, menghubungi lewat email, lalu menunggu konfirmasi. Sulitnya bergerak dengan gesit juga menambah tingkat kesulitan.

Mengenai perbedaan antara perusahaan yang berhasil merekrut dan yang tidak, Sekikawa pertama-tama menyatakan bahwa ada perusahaan yang sejak awal memiliki keunggulan dan ada yang tidak. Tingkat popularitas dan tingkat gaji yang tinggi kini menjadi keunggulan yang sangat besar.

Menurut Sekikawa, 5–6 tahun lalu ada demam perusahaan rintisan dan demam SaaS, sehingga perusahaan rintisan terkesan keren dan, jika dikelola dengan baik, tidak terlalu kesulitan menarik kandidat. Sekarang zamannya sudah tidak seperti itu, dan perusahaan rintisan cukup kesulitan. Sementara itu, perusahaan besar sudah memiliki keunggulan hanya dengan statusnya itu.

Sekikawa mendefinisikan bahwa dari sudut pandang kemampuan yang mendasar, poin pentingnya adalah apakah perusahaan memahami kegiatan rekrutmen secara struktural dan menangani masalahnya.

Menurut Sekikawa, pekerjaan rekrutmen bersifat rutin dan padat karya. Memproses banyak lamaran, mendampingi kandidat, mendengarkan kesan para pewawancara, menghubungi agensi. Di tengah banyaknya pekerjaan seperti ini, mendobrak pekerjaan yang sudah menjadi rutinitas itu sendiri sudah sulit. Ketika perusahaan tidak bisa merekrut orang, perlu disusun sudut pandang dan proses yang berada di luar alur kerja sehari-hari, serta meluangkan waktu untuk mengidentifikasi masalah dan memikirkan cara menyelesaikannya. Namun, waktu tidak tersedia dan caranya pun tidak diketahui. Akibatnya, yang terjadi hanyalah pengulangan saluran yang sudah ada: mengirim pesan scouting, meminta bantuan agensi, lalu memproses lamaran lagi. Pandangan Sekikawa, dengan cara seperti itu rekrutmen di zaman sekarang sulit berjalan dengan baik.

Lalu, apakah setiap perusahaan bisa melakukan strukturisasi ini secara mandiri? Sekikawa menyatakan bahwa ada batasan untuk memperoleh data objektif dan metodologi hanya dari kegiatan perusahaan sendiri, dan di situlah alasan mengapa kebutuhan untuk menggunakan jasa RPO makin besar. Meski begitu, sudut pandang yang harus dimiliki adalah hal yang paling penting, dan memang ada perusahaan yang berhasil dengan baik tanpa menggunakan jasa RPO.

Ketika ditanya apakah penanggung jawab di perusahaan-perusahaan tersebut memiliki bakat khusus, Sekikawa menjawab bahwa "cara pandang mereka benar". Dengan pengantar bahwa ini adalah hal yang mendasar, ia menyebutkan sikap membaca data dengan mata yang skeptis dan tidak menelan mentah-mentah ucapan pihak ketiga. Menurutnya, ini adalah soal standar yang seharusnya sudah lazim.

Iijima menyatakan bahwa bagi para pemimpin perusahaan, dibutuhkan juga kejelian untuk menentukan apakah orang seperti itu didatangkan dari luar atau dipromosikan dari dalam. Sekikawa menjelaskan kesulitan rekrutmen sebagai berikut. Di uloqo, mereka menyampaikan bahwa "kegiatan rekrutmen adalah pemasaran sekaligus kegiatan penjualan". Yang dibutuhkan di lapangan adalah kualitas yang mendekati tenaga penjualan, seperti komitmen dan kegigihan mengejar angka. Namun, jika merekrut orang seperti itu, bagian mengurai masalah di tingkat hulu cenderung terabaikan. Sebab, kemampuan yang digunakan berbeda. Talenta yang memiliki keduanya jarang ada, dan menurut Sekikawa, inilah titik sulit ketika pemimpin perusahaan memikirkan orang seperti apa yang akan direkrut.

Iijima menceritakan bahwa baru-baru ini ia mendengar dari seorang pemimpin perusahaan bahwa mereka merekrut kepala HR yang sukses di perusahaan sebelumnya, tetapi orang tersebut tidak mampu menyusun strategi rekrutmen, padahal sebenarnya bagian itulah yang diharapkan. Sekikawa menanggapi bahwa para pemimpin perusahaan dengan kompak mengatakan "staf HR kami sudah berusaha sangat keras", dan dari sudut pandangnya sendiri mereka memang benar-benar berusaha keras.

Menurut Sekikawa, masalahnya adalah perbedaan proses. Yang satu adalah proses melihat dan menganalisis segala sesuatu secara strategis. Yang lain adalah proses memberikan alur seleksi yang tepat kepada kandidat yang masuk, menuntaskan perekrutan (closing), mengelola proses, dan berkoordinasi dengan lapangan. Beban kerja untuk proses yang kedua makin membengkak dan merupakan bagian yang sulit diefisienkan bahkan dengan AI. Karena itu, Sekikawa mengatakan bahwa kemungkinan cukup banyak perusahaan yang menghadapi masalah di mana staf sudah bekerja keras, tetapi tetap ada sesuatu yang secara mendasar harus diubah.

Di tengah makin parahnya kekurangan talenta dan bermunculannya berbagai alat bantu yang gencar ditawarkan, keahlian apa yang dibutuhkan dari kepala HR? Dengan catatan bahwa jawabannya masih kasar, Sekikawa menyebutkan tiga hal.

Pertama adalah pola pikir pemasaran. Hasil apa yang akan diperoleh jika menyampaikan apa, kepada target mana, dan di mana. Setelah melihat hasil yang kembali, apakah seseorang mampu menata pemikirannya, misalnya: mungkin target ini sebenarnya memiliki masalah lain, jadi berikutnya gunakan pesan seperti ini, melalui saluran seperti ini, dan alasannya adalah sebagai berikut. Sekikawa melihat bahwa saat ini, informasi memang sudah sulit disampaikan secara tepat kepada target, dan tanpa cara berpikir seperti ini, bisa terjadi informasi sama sekali tidak sampai.

Kedua adalah pengetahuan tentang setiap saluran rekrutmen, termasuk pemahaman yang diperoleh dari pengalaman menggunakannya sendiri. Ketiga, sebagai elemen yang lebih mudah dibawa ke mana-mana (portable), adalah keterampilan manajemen proyek untuk melibatkan pihak lapangan serta para pemangku kepentingan di dalam maupun luar perusahaan.

Atas pertanyaan tentang bagaimana menguasai hal-hal tersebut, Sekikawa menjawab dengan mengambil contoh para konsultan di perusahaannya. Pekerjaan uloqo adalah membina talenta seperti itu dan menyediakan layanan, dan ketika mengamati para konsultan, ia merasa ada perbedaan besar tergantung pada ada atau tidaknya kebiasaan mempertanyakan sesuatu dan menggali informasi lebih dalam.

Pekerjaan rekrutmen sangat sibuk dengan pekerjaan rutin dan banyak hal yang harus diproses. Karena itu, sulit terbentuk kebiasaan untuk sejenak berhenti dan memikirkan "mengapa ini tidak berjalan dengan baik". Sekikawa menyatakan bahwa akibatnya, kesempatan berharga untuk menyerap pengetahuan terlewat begitu saja. Meskipun melakukan kegiatan yang sama, ada orang yang berkembang pesat—termasuk dalam hal literasi informasi—dan ada yang tidak. Dalam hal pengetahuan keahlian, menurutnya sangat penting apakah seseorang sudah memiliki kebiasaan untuk berhenti sejenak, mengurai masalah untuk dipikirkan, dan menyerap pengetahuan.

Di sisi lain, mengenai cara membangun keterampilan manajemen proyek dan pola pikir pemasaran, Sekikawa menjawab dengan terus terang, "Kami juga tidak tahu. Menurut saya itu sulit." Sebagai alasannya, ia menyebutkan bahwa banyak orang yang bekerja di bidang rekrutmen memulai karier pertama mereka di layanan penempatan tenaga kerja atau penjualan platform lowongan. Pekerjaan semacam itu berpusat pada penjualan, dan pola pikir pemasaran maupun keterampilan manajemen proyek tidak terlalu dituntut secara relatif. Karena itu, Sekikawa berpendapat bahwa secara struktural mungkin memang sulit bagi staf maupun kepala rekrutmen untuk membangun keterampilan tersebut sepanjang karier mereka selama ini. Ia sendiri mengakui bahwa ini adalah persoalan yang "belum ada jawabannya".

Ketika Iijima memastikan apakah uloqo merupakan layanan yang memberikan dukungan dari luar tepat pada bagian yang sulit diselesaikan itu, Sekikawa membenarkannya. uloqo secara strategis juga merekrut talenta yang tidak memiliki latar belakang HR maupun perusahaan penempatan tenaga kerja. Mereka sengaja merekrut orang yang sebelumnya bekerja di bidang usaha lain seperti firma konsultan, dan menggunakan talenta tersebut untuk melengkapi "otot" yang belum sepenuhnya terlatih pada orang-orang berlatar belakang HR. Menurutnya, kualitas layanan dijamin melalui komposisi tim.

Perbincangan kali ini ditutup dengan rencana untuk membahas solusi konkretnya pada episode kedua berikutnya.