「讓提問進化」的顧問服務：哲學雲的上館誠也談如何將哲學運用於商業

上館的立場很明確。世上的問題並不單純，所以不試圖用簡單易懂的套裝方案來解決。而是與客戶一起持續追問「真正重要的是什麼」。上館認為，在這個過程中讓提問本身不斷進化，就是將哲學運用於商業的方式。

上館出身於山口縣下關市，ShiruBe是他第二次創業。學生時期他創立了一家IT類的學生新創公司，產品本身發展得相當順利。然而有一天，創辦人之間發生激烈衝突，組織因而瓦解。上館表示，當時他深刻體會到，無論做出多麼出色的產品或服務，若無法培育人與組織，公司就無法成立。

於是他決定接下來要學習如何打造人與組織，先後在Link and Motivation和Recruit從事組織建構的顧問工作。不過，透過在這兩家公司的經驗，他也產生了另一種違和感，對象是將人與組織的狀態數值化、設定課題再進行顧問輔導的方法。上館說，公司內部一年寄來一兩次的問卷，五個等級中隨便連續勾選「4」，這種經驗應該人人都有。只看數值真的正確嗎？是不是忽略了背後那些重要的東西？光靠數字會遺漏的部分，該如何撈起來？上館便自行著手研究這些問題。

最後他得出的觀點是：人的煩惱在大約2500年間幾乎沒有改變。關於煩惱，哲學家早已有徹底思考過的歷史。但哲學家的思想實在太艱深，直接拿來用並不容易。如果能讓哲學的思考方式變得淺顯易用，或許就能打造出更好的服務與組織。抱著這樣的想法，他在3年前創業，打造出了哲學雲。

哲學雲的基本形式是透過顧問服務提供支援。在組織方面的支援上，首先會蒐集員工對公司課題的意見。ShiruBe會加以分析，並結合自家的哲學資料庫，萃取出諸如「這個人其實是在為這件事煩惱」「雖然還沒能完整說出來，但問題的根源在於這種價值觀的衝突」之類的重點。

據上館表示，一般的員工敬業度服務，往往傾向把課題歸入「缺乏心理安全感」「理念未能落實」這類固定的套裝框架。結果根本原因沒有被處理，常常變成只辦了管理職培訓就結束的拼湊式應對。ShiruBe則致力於分析這些根本原因。

近來增加的是事業方面的支援，尤其以日本製造商為主，上館舉了山葉等支援對象作為案例。上館指出，製造業公司目前面臨的問題之一，就是社會已變成「不需要便利之物的社會」。

他舉的例子是對一家大型相機製造商的支援。就功能而言，智慧型手機的相機已經足夠。若要思考未來100年的相機，就必須重新定義人們特地拿著單眼相機等相機去拍照的意義何在，否則市場只會日漸萎縮。上館認為，這一點適用於所有產品。如今已是必須把一切從「必需之物」轉變為「滿足更豐富價值之物」的時代。那麼，人類接下來追求的價值是什麼？上館說，那並不在技術便利性的延長線上。

ShiruBe會與企業一起從概念出發，建構這樣的世界將會如何的未來預測，以支援下一個產品的開發。不限於哲學，而是運用人文領域的資料庫，找出組織的根本課題；或是著眼於尚未存在的未來所需要的人類變化，描繪新的產品路線圖。這就是服務的兩大支柱。

上館表示，若要用一句話說明哲學雲的特色，那就是能夠運用哲學資料庫。對於世上尚未被充分理解的煩惱，或是還沒能完整化為語言的課題，該如何將其語言化？他以業務組織中常見的對立為例加以說明。

據說，業績好的業務人員常常趕不上報帳收據的申請期限。他們的想法是：只要拿出成果，其他隨便處理就好，企業活動的目的不就是賺取利潤嗎。另一方面，會計人員則認為，大企業正是因為按照規則運作才能成為一個組織，所以請遵守規則。上館說，這兩方必然會起衝突。如果只是互相丟意見，解決方法大概就只有兩種：要嘛一直關係不好下去，要嘛業務人員買杯星巴克的焦糖星冰樂，雙方莫名其妙地和好。

但這種對立是可以用概念來說明的。業務方認為結果最大化才是好的，這種想法稱為「結果主義」；會計方把大家共同遵守規則放在首位，這種想法稱為「義務論」。我們在日常生活中感到「不合理」「無法互相理解」的許多事，作為人類普遍的問題，在哲學中早已有相當程度的闡明。上館說明，能將這些與現場的對立連結起來加以整理，正是哲學雲的強項。

那麼，遇到有課題的企業時，又是以什麼樣的設計來提供服務？面對飯島的提問，上館首先說明了前提。做成套裝方案，就是站在課題能夠在某種程度上清楚地模式化、並且可以解決的前提上。ShiruBe並不站在這個前提上，因此刻意不做成套裝方案。一般服務以淺顯易懂、簡單為賣點，哲學雲則是難懂又複雜。因為他們的立場是，世上的問題並沒有那麼單純。

上館甚至說，如果有人宣稱自己介入三個月就能解決課題，那不是魔法師就是詐騙犯吧。支援對象的大企業抱著複雜的問題，已經嘗試過各式各樣的服務，卻仍未解決。只參與三個月，不可能就此解決。不過，可以堅持不懈地一起面對重要的事，持續思考下去。他說，他經常對客戶說：如果你想不敷衍地正面面對，那我們就一起動手，朝解決的方向努力吧。

哲學資料庫是以職場中實際發生的問題為基礎建立的。ShiruBe透過訪談與對話深入現場，蒐集第一手的話語。接著逐一整理這些發言基於什麼樣的思想、作為前提的思考方式與相關理論，並加以累積。

上館舉了一個例子：某家公司苦惱於員工無法自主成長。分別詢問每位員工「什麼是成長」，得到的答案五花八門。於是實際與負責成長和教育的人交談後，發現了「成長是伴隨痛苦的」這種想法。換言之，公司內部存在著一種「不應該在輕鬆的情境中成長」的、某種程度上僵化的「應然論」。ShiruBe會為這類對話資料以及從中解讀出的思考方式附上學術根據，加以確立。

企業前來諮詢時，就會對照這個資料庫，與相似的模式進行比較，將課題可視化。顧問再以此為基礎提供支援。

飯島提到，說到商業與哲學的組合，許多人想到的大概是「Google聘用了哲學家」這類新聞吧。上館回答，他們的做法與此完全不同，是獨樹一格的方式。在海外，哲學家參與商業時，多半是擔任經營團隊的顧問、擔任員工培訓的講師，或是負責檢查是否合乎倫理。上館認為這些也很好，但他說明兩者的差異在於：ShiruBe是深入現場，將在那裡發生的真實且錯綜複雜的問題，整理成可以解決課題的形式，並為此運用哲學。

上館也談到了更長遠的構想。資料庫累積下來之後，也能獲得關於日本社會中正發生何種思想對立的社會洞察。他希望最終能將其回饋給學術界，並延伸發展出獨特的哲學研究。

解讀資料庫、面對個別事件的顧問能力至關重要。那麼該如何確保培育的可複製性？上館舉出兩大方法。其一是機制。資料庫越多，運用案例就越多，在某種程度上能靠機制來確保品質。

另一個是在招募與培育上都相當重視的，是否具備「跨界的精神」。哲學專家容易抱持「因為是專業，所以一般人不懂」的態度。也有具顧問經驗的人加入，但若是以「顧問就是這樣」「學者根本不懂」的態度，封閉在其中一方的立場上自我防衛，這樣的人並不適合。若沒有運用新資料、嘗試新做法的心態，就很難錄用。錄用這樣的人之後，再透過資料庫與內部教育讓他們掌握哲學的視角。

上館還補充說，自家的顧問並不是要憑高超的技能去一刀解決課題。或許最重要的，是讓他們培養與客戶一起煩惱、堅持不懈地追問「現在真正重要的是什麼」並進行對話的能力。

客戶在什麼樣的場合會感受到哲學的特色？對於飯島的提問，上館回答，必須把「哲學」分成兩種來思考。一種是一般人印象中的哲學，也就是運用名言、哲學家的概念，或是像方程式般的框架。另一種是「進行哲學思考」，也就是追問「這真的是這樣嗎」「什麼是幸福」「現在真正重要的是什麼」。

在ShiruBe，名言與艱深的詞彙雖然會用在最終的成果或報告中，但在與客戶相處的場合幾乎不會拿出來。他們重視的是提問與對話。即使聽到客戶談課題，上館也不會照單全收地說「原來這就是課題啊」，而是會問「真正重要的是什麼呢」。他們重視的不是「我思故我在」這種技巧，而是一起追問重要的事，並持續面對。飯島聽後總結道，比起追求名言而來的人，想以哲學思考的方式進行對話的人，或許更適合成為客戶。

哲學思考的過程有步驟嗎？上館先說明這取決於提供的方式，接著表示最重要的是「決定提問」，這幾乎就是全部。很多人會說「很困擾」「這就是課題」，但請他們把這些改寫成提問時，卻意外地做不到。

他以社長或主管常掛在嘴邊的「成員無法自主成長」這個煩惱為例。飯島也坦承，自己邊聽邊想，卻完全無法轉換成提問。上館則這樣拆解：要自主成長，大概需要目的。於是轉換成「成長應該有目的，還是不應該有目的」這個提問。有時是因為有目的才得以成長，有時則是沒有目的地體驗各種事物，回過神來已經成長了。能夠設定目的而成長的，是像多益分數那樣框架明確、容易規劃的事物。那麼在日常業務中，只有像分數那樣形式明確的成長就足夠了嗎？光是這樣，似乎會漏掉重要的東西。你追求的是哪一種成長？

這樣層層提問之後，原本說著「自主成長」的人，就會進一步走向下一個提問：「我對部屬要求的成長，究竟是什麼？」上館將此形容為「提問在進化」，並表示提問越是持續進化，重要的東西就會逐漸浮現。

飯島問道，與哲學家不同，商業需要在短期到中期內交出成果，是否必須在某個時間點對提問做個了斷、繼續往前推進？上館回答，這一點與其他服務相同。商業上要做的事，幾乎就是二選一：產出某種成果，或是決定某種行動。ShiruBe也會為了掌握現況而製作報告，有時也會與客戶一起思考措施或專案的方向。

不過，他說最受客戶歡迎的是「減少浪費」。上館表示，停止某件事比開始某件事更難。正在做某件事時，大多是順著「做了似乎比較好」的氛圍或慣性在持續。就像前面成長的例子一樣，一起思考「那真的是你們公司需要的嗎」「是不是停掉比較好」這樣的提問，就能在有所認同、不引發反彈的情況下做出「停止」的決策。他說，客戶常常表示，這對經營帶來了很大的影響。

關於以哲學支援商業的市場規模，上館表示，目前還沒有大到足以形成一個類別，但在全球各地零星出現確是事實。以國家來說，以歐美居多。他舉的知名例子，是數年前ReD Associates這家公司支援愛迪達的案例。當時提出的問題是「什麼是走路」。在那之前，產品多以男性運動員為對象，使用紅、黑、白、藍等原色。重新定義「走路」之後，誕生了粉彩色系的女性產品，並由此轉變為獨特的行銷與商品開發。

從事行銷工作的飯島問道，品牌宗旨（purpose）的設計，與登山的方式是否相似？上館承認，登山的方式基本上相同，都是思考根本的做法。在此基礎上，他指出哲學家介入其中的價值之一，在於哲學一直在思考對人類而言普遍重要的事物。能夠以人類的普遍性為參照來逼近本質。面對趨勢時能夠說：「因為人類普遍是這樣的，所以這個要素今後也依然重要。現在是不是被趨勢牽著走了？」上館說，若要對哲學家或哲學公司有所期待，這一點應該就是關鍵。

飯島回應道，從延續百年的企業來看，AI時代的變化或許也只是小小的波浪，只要能掌握人類普遍的東西，就能打造事業。上館雖然認為趨勢也很重要，但他指出，支援對象的大企業早已在因應趨勢。在全球都有市場，也引進外部顧問，擁有優秀人才，Web3、區塊鏈、半導體都在做。即便如此仍在煩惱的話，就需要另一個面向。他說，他們就是以「那就是哲學」這樣的說法引起對方的興趣。上館也介紹，公司內部揭示的使命是「實現一個面對真正重要之事的社會」。

被問到經營者如何在日常思考中融入哲學的訣竅時，上館首先表示，哲學並不是立即見效的能量飲料。反而更接近肌力訓練，不會馬上練成，如果馬上練成反而會把身體搞壞。他希望大家把它想成大約是「腦與心的肌力訓練」。他也說，最好不要把哲學當成依靠的對象，以為讀了這本書就好、把這句名言放在心上就好。

上館自己身為經營者，即使在研究哲學也還是會煩惱。但他說，「變得能夠健全地煩惱」這一點意義重大。不健全的煩惱方式，是在同一個提問周圍打轉的狀態，也就是提問沒有進化的狀態。沒完沒了地反覆咀嚼「為什麼成員無法自主成長」，一直焦躁不已。飯島承認自己也有這種經驗，上館也說自己有過。

因此，上館面對任何煩惱時，都會至少問自己一次：「但真正重要的是什麼呢？」這樣一來，提問的解析度就會提高。說是「自主成長」，其實什麼都沒說。這樣說的自己，是不是只是想降低管理成本、圖個輕鬆而已？自主成長具體來說是什麼？自己真的做到過嗎？說到底，人類能夠自主成長嗎？他說，提問就這樣被拆解，應該能細分到只要付諸行動就能解決的程度。

然而，如果不進行哲學思考就往前走，就會變成「應該要自主成長」這種「應然論」，提問會變得像邪教一樣。上館說，那幾乎只是停止思考而已。所以在實踐上，當你為同一個提問反覆煩惱時，只要想一想「這真的是重要的提問嗎」，就能往前邁進一步。因為提問會被拆解、往旁邊偏移，或是被替換成別的提問。對於飯島所說的「不把煩惱只當作煩惱，而是一邊思考這是否是正確的提問一邊面對，或許會輕鬆一些」，上館也表示同意。

最後，關於適合哲學雲的企業，上館明確回答是「延續百年以上的日本大型製造業」。他說客戶中大約九成都是如此。上館認為日本的製造業很重要，從創業以來就抱持著「日本製造業復興的背後有哲學」的想法投入其中。在業務策略上也聚焦於製造業。製造業中有許多具備理工專業的人才，擅長引進科技。然而，光是引進科技已經不會被選擇，便利之物已不再被選擇。上館認為，對於苦惱於該如何創造讓使用者選擇的意義的企業，他們在語言化能力與意義形成方面，有很大的支援潛力。

被問到與大型顧問公司或廣告代理商的差異時，上館回答，客戶最常提到的理由是「因為他們會一起持續面對真正重要的事」。大型顧問公司會組成三個月或半年的專案，因此必須在這段期間內說出看似厲害的東西，必然會走向這樣的結果。上館說，僅僅三個月，不可能針對企業長年累積的歷史與全球不斷變化的市場，給出如萬寶槌般有求必應的答案。即便如此，找到什麼是重要的，最終就會成為差異化與優勢。並不是不打算解決，只是不打算提出速成的解方。

上館還說，對於尚未用過外部顧問等服務的企業，他認為目前應該先不要找他們。如果是只要相當程度地依邏輯處理就能解決的問題，自己努力，或是與擁有人力與資料庫的廠商合作，成功的機率會更高。做了那些之後卻終究流於表面、什麼都不順利、連留下了什麼都不知道——如果是這樣的狀況，他會告訴對方：一起去窺探課題的深淵吧。不追求簡單易懂的答案，而是沉下心來，一起持續面對複雜卻非常重要的事物。一起思考那是不是真正重要的事。上館表示這就是哲學，對談就此畫下句點。