Una consultoría que «hace evolucionar las preguntas»: Seiya Kamidate, de Tetsugaku Cloud, explica cómo usar la filosofía en los negocios

La postura de Kamidate es clara. Los problemas del mundo no son sencillos, así que no intenta resolverlos con paquetes fáciles de entender. Junto con el cliente, sigue preguntándose «qué es lo verdaderamente importante». Para Kamidate, usar la filosofía en los negocios consiste en hacer evolucionar la propia pregunta a lo largo de ese proceso.

Kamidate es natural de Shimonoseki, en la prefectura de Yamaguchi, y ShiruBe es la segunda empresa que funda. Cuando era estudiante creó una startup universitaria del sector tecnológico, y el producto en sí crecía sin problemas. Pero un día los cofundadores entraron en un duro enfrentamiento y la organización se vino abajo. Kamidate cuenta que entonces comprendió con toda claridad que, por magníficos que sean los productos o servicios que se creen, una empresa no se sostiene si no es capaz de hacer crecer a las personas y a la organización.

Así que decidió aprender a construir personas y organizaciones, y trabajó en consultoría de desarrollo organizacional en Link and Motivation y en Recruit. Sin embargo, la experiencia en estas dos empresas le generó otra incomodidad: la del método de cuantificar el estado de las personas y de la organización, fijar problemas y asesorar a partir de ahí. Kamidate comenta que todo el mundo habrá tenido alguna vez la experiencia de responder a la ligera, marcando un «4» tras otro en una escala de cinco, la encuesta interna que llega una o dos veces al año. ¿Es realmente correcto fijarse solo en los números? ¿No se estará pasando por alto algo importante que hay detrás? ¿Cómo se puede recoger lo que los números dejan escapar? Kamidate se puso a investigarlo por su cuenta.

A lo que llegó fue a la idea de que las inquietudes humanas apenas han cambiado en unos 2500 años. En cuanto a esas inquietudes, existe una historia en la que los filósofos ya las han pensado a fondo. Pero el pensamiento de los filósofos es demasiado difícil y, tal cual, cuesta aplicarlo. Si se lograra que las formas de pensar de la filosofía pudieran aprovecharse de manera comprensible, quizá se podrían crear mejores servicios y organizaciones. Con esa idea fundó la empresa hace tres años y creó Tetsugaku Cloud.

La base de Tetsugaku Cloud es el apoyo mediante consultoría. En el plano organizativo, primero se recogen comentarios de los empleados sobre los problemas de la empresa. ShiruBe los analiza y, cruzándolos con su propia base de datos filosófica, extrae aspectos como «en realidad, a esta persona le preocupa esto» o «aunque no se ha llegado a verbalizar del todo, en la raíz del problema hay un conflicto de valores de este tipo».

Según Kamidate, los servicios de engagement habituales tienden a encajar los problemas en paquetes predeterminados como «no hay seguridad psicológica» o «la filosofía de la empresa no ha calado». Como resultado, dice, suelen quedarse en parches que terminan, por ejemplo, con una simple formación para mandos, sin tocar la causa de fondo. ShiruBe pone su empeño en analizar esa causa de fondo.

Lo que ha aumentado últimamente es el apoyo en el plano del negocio. Se dirige sobre todo a fabricantes japoneses, y Kamidate citó como ejemplo a clientes como Yamaha. Según Kamidate, uno de los problemas a los que se enfrentan hoy las empresas manufactureras es que vivimos en «una sociedad que no necesita cosas prácticas».

Como ejemplo mencionó el apoyo a una gran empresa fabricante de cámaras. En lo funcional, la cámara del smartphone ya es suficiente. Si se piensa en la cámara de los próximos 100 años, el mercado irá menguando a menos que se redefina qué sentido tiene que una persona se tome la molestia de llevar una cámara, como una réflex, para hacer fotos. Kamidate considera que esto vale para los productos en general. Hemos entrado en una época en la que hay que transformar todo lo que existe, pasando de «cosas necesarias» a «cosas que satisfacen un valor más rico». Entonces, ¿cuál es el próximo valor que buscará el ser humano? Kamidate afirma que no está en la prolongación de la comodidad que ofrece la tecnología.

ShiruBe elabora junto con las empresas, desde el concepto, previsiones de futuro sobre cómo será ese mundo, y apoya la creación del siguiente producto. Utiliza bases de datos no solo de filosofía, sino de las humanidades en general, para identificar los problemas de fondo de la organización. O bien traza nuevas hojas de ruta de producto anticipando los cambios humanos que demandará un futuro que todavía no existe. Estos son los dos pilares del servicio.

Si hubiera que definir en una frase lo que distingue a Tetsugaku Cloud, dice Kamidate, sería que permite usar una base de datos filosófica. ¿Cómo verbalizar inquietudes que el mundo todavía no comprende bien o problemas que no se han llegado a expresar del todo? Como ejemplo, mencionó un conflicto frecuente en las organizaciones comerciales.

Los vendedores que más venden, según cuenta, a menudo no presentan los recibos a tiempo. Su forma de pensar es: mientras dé resultados, lo demás que se haga como sea; al fin y al cabo, el objetivo de la actividad empresarial es obtener beneficios, ¿no? En cambio, el personal de contabilidad piensa que una gran empresa funciona como organización precisamente porque opera conforme a las normas, así que hay que cumplirlas. Kamidate dice que estas dos partes chocan sin falta. Si se limitan a enfrentar sus opiniones, las únicas soluciones son que sigan llevándose mal indefinidamente o que el vendedor compre, por ejemplo, un Caramel Frappuccino de Starbucks y acaben haciendo las paces más o menos.

Sin embargo, este conflicto puede explicarse con conceptos. La forma de pensar del lado comercial, según la cual lo bueno es maximizar los resultados, se denomina «consecuencialismo», y la del lado contable, que antepone que todos cumplan unas normas comunes, se denomina «deontología». Gran parte de lo que en el día a día nos parece «injusto» o «imposible de entender» ya ha sido bastante dilucidado por la filosofía como problemas universales del ser humano. Kamidate explica que la fortaleza de Tetsugaku Cloud es poder vincular eso con los conflictos sobre el terreno y ordenarlos.

Entonces, cuando se encuentran con una empresa que tiene un problema, ¿cómo diseñan el servicio que prestan? Cuando Iijima se lo preguntó, Kamidate expuso primero una premisa. Empaquetar implica partir de la premisa de que los problemas pueden clasificarse en patrones con cierta claridad y resolverse. ShiruBe no parte de esa premisa, y a propósito no empaqueta. Mientras los servicios habituales presumen de ser comprensibles y sencillos, Tetsugaku Cloud es difícil de entender y complejo. Esto se debe a que adopta la postura de que los problemas del mundo no son tan sencillos.

Kamidate llega a decir que, si alguien afirma que puede resolver un problema en los tres meses posteriores a su llegada, o es un mago o es un estafador. Las grandes empresas a las que asisten tienen problemas complejos, ya han probado todo tipo de servicios y aun así no los han resuelto. Es imposible resolverlos con solo tres meses de implicación. Lo que sí se puede es afrontar juntos, con tenacidad, lo que importa y seguir pensando en ello. Según cuenta, a los clientes suele decirles que, si quieren afrontarlo sin engañarse, busquen la solución trabajando codo con codo.

La base de datos filosófica se construye a partir de problemas reales que ocurren en el lugar de trabajo. ShiruBe se adentra en el terreno mediante entrevistas y diálogos, y recoge las palabras tal como se dicen. Después, ordena una a una y va acumulando en qué pensamiento se basa cada declaración, cuál es la forma de pensar que la sustenta y qué teorías se relacionan con ella.

Como ejemplo, Kamidate habló de una empresa a la que le preocupaba que sus empleados no crecieran de forma autónoma. Al preguntar a cada empleado «qué es crecer», las respuestas eran muy dispares. Así que, al hablar de verdad con las personas implicadas en el crecimiento y la formación, salió a la luz la idea de que «crecer es algo que conlleva sufrimiento». Dicho de otro modo, en la empresa existía una especie de «cómo deben ser las cosas» anquilosado, según el cual no se debería crecer en situaciones cómodas. Estos datos de conversación, y las formas de pensar que se desprenden de ellos, ShiruBe los define dotándolos de fundamento académico.

Cuando una empresa les consulta, contrastan su caso con esta base de datos y visualizan el problema comparándolo con patrones similares. A partir de ahí, los consultores prestan su apoyo.

Iijima comentó que lo que a mucha gente le viene a la cabeza al combinar negocios y filosofía son noticias como «Google contrató a un filósofo». Kamidate respondió que ellos hacen algo propio, completamente distinto. Cuando en el extranjero los filósofos participan en los negocios, suelen asesorar a la dirección, impartir formación a los empleados o encargarse de comprobar si algo es éticamente correcto. Kamidate, aunque considera que eso también está bien, explicó la diferencia: ShiruBe se adentra a fondo en el terreno y usa la filosofía para ordenar los problemas reales y enmarañados que surgen allí de forma que puedan resolverse.

Kamidate habló además de planes a más largo plazo. A medida que se acumule la base de datos, también se obtendrán conocimientos sociales sobre qué conflictos de pensamiento se están produciendo en la sociedad japonesa. En última instancia, dice que le gustaría devolver eso al mundo académico y conectarlo también con una investigación filosófica propia.

La habilidad de los consultores que interpretan la base de datos y abordan cada caso concreto resulta crucial. Entonces, ¿cómo garantizan que la formación sea reproducible? Kamidate señaló dos vías principales. Una son los mecanismos: cuanto más crece la base de datos, más casos de uso se acumulan, y hasta cierto punto la calidad puede asegurarse mediante el sistema.

La otra es si existe o no el «espíritu de cruzar fronteras», que valoran tanto en la contratación como en la formación. Los especialistas en filosofía tienden a adoptar la actitud de que «como es mi especialidad, la gente no lo entiende». También llegan personas con experiencia en consultoría, pero quienes se encierran en una de las dos posturas para protegerse, con frases como «en consultoría las cosas son así» o «los académicos no lo entienden», no encajan. Si no tienen la mentalidad de usar datos nuevos y emprender iniciativas nuevas, es difícil contratarlos. Contratan a personas así y les hacen adquirir la perspectiva filosófica mediante la base de datos y la formación interna.

Kamidate añadió que sus consultores no van a resolver los problemas de un plumazo con grandes habilidades. Lo más importante quizá sea, dice, que adquieran la capacidad de preocuparse junto con el cliente, de preguntar con tenacidad «qué es lo verdaderamente importante ahora» y de dialogar.

¿En qué momentos perciben los clientes el carácter filosófico? Ante la pregunta de Iijima, Kamidate respondió que es necesario distinguir dos sentidos de «filosofía». Uno es la filosofía tal como se suele imaginar: usar citas célebres, conceptos de filósofos o marcos a modo de fórmulas. El otro es «filosofar», es decir, preguntarse «¿es esto realmente así?», «¿qué es la felicidad?» o «¿qué es lo verdaderamente importante ahora?».

En ShiruBe, aunque las citas célebres y las palabras difíciles se usan en los resultados finales y en los informes, apenas aparecen en el trato con los clientes. Lo que valoran es preguntar y dialogar. Cuando un cliente le cuenta su problema, Kamidate no lo acepta sin más con un «así que ese es el problema», sino que pregunta «¿qué es lo verdaderamente importante?». No se trata de técnicas del tipo «pienso, luego existo», sino de preguntarse juntos por lo importante y seguir afrontándolo. Iijima lo resumió diciendo que quizá encajen mejor como clientes quienes quieren dialogar desde el enfoque de filosofar que quienes vienen buscando citas célebres.

¿Hay pasos en el proceso de filosofar? Kamidate, advirtiendo que depende de cómo se preste el servicio, dice que lo más importante es «decidir la pregunta», y que eso lo es casi todo. Mucha gente dice «tengo un problema» o «este es el problema», pero cuando se le pide que lo reformule como pregunta, sorprendentemente no es capaz.

Como ejemplo, abordó una inquietud que los presidentes y jefes mencionan a menudo: «los miembros del equipo no crecen de forma autónoma». Iijima reconoció que, mientras lo escuchaba, intentó pensarlo pero no logró convertirlo en pregunta en absoluto. Kamidate lo desglosó así. Para crecer de forma autónoma, probablemente hace falta un objetivo. Entonces se convierte en la pregunta: «¿el crecimiento debe tener un objetivo o no?». A veces se puede crecer porque hay un objetivo, y otras veces uno vive todo tipo de experiencias sin objetivo y, cuando se da cuenta, ha crecido. Lo que permite crecer fijando un objetivo son cosas con un marco definido y fáciles de planificar, como la puntuación del TOEIC. Pero, en el trabajo diario, ¿basta solo con un crecimiento de forma claramente definida, como una puntuación? Parece que así se perdería algo importante. ¿Cuál de los dos tipos de crecimiento buscas tú?

Al encadenar preguntas así, quien hablaba de «crecimiento autónomo» avanza hacia la siguiente pregunta: «¿qué crecimiento les pido realmente a mis subordinados?». Kamidate lo describe como «la pregunta va evolucionando», y explicó que cuanto más sigue evolucionando la pregunta, más se va vislumbrando poco a poco lo importante.

Iijima preguntó si, a diferencia de los filósofos, en los negocios no es necesario obtener resultados a corto o medio plazo, y si no se exige en algún momento dar por cerrada la pregunta y avanzar. Kamidate respondió que en eso son iguales que otros servicios. Lo que se hace en los negocios se reduce casi a dos opciones: producir algún resultado o decidir alguna acción. ShiruBe también elabora informes para conocer la situación actual y, en ocasiones, piensa junto con el cliente la orientación de medidas o proyectos.

Sin embargo, lo que más agradecen los clientes, dice, es que «se reduce lo superfluo». Kamidate afirma que es más difícil dejar de hacer algo que empezar algo. Cuando se está haciendo algo, la mayoría de las veces se sigue por inercia o por el ambiente de que «parece mejor hacerlo». Igual que en el caso del crecimiento de antes, al plantearse juntos preguntas como «¿esto es realmente necesario para tu empresa?» o «¿no sería mejor dejarlo?», se puede tomar la decisión de «dejar de hacerlo» con convicción y sin provocar fricciones. Según cuenta, los clientes suelen decirle que eso tuvo un gran impacto en la gestión.

Sobre el tamaño del mercado del apoyo empresarial basado en la filosofía, Kamidate señaló que todavía no tiene la escala suficiente para constituir una categoría, pero que es un hecho que empiezan a aparecer casos aquí y allá en todo el mundo. Por países, abundan los de Europa y Estados Unidos. Como ejemplo conocido citó el apoyo que hace unos años la empresa ReD Associates prestó a Adidas. La pregunta que se planteó entonces fue «¿qué es caminar?». Hasta ese momento predominaban los productos para deportistas varones con colores primarios como rojo, negro, blanco y azul. Como resultado de redefinir el «caminar», nacieron productos para mujeres en colores pastel y, a partir de ahí, la marca pasó a hacer un marketing y un desarrollo de productos singulares.

Iijima, que se dedica al marketing, preguntó si el diseño del propósito de una marca y la forma de escalar la montaña no se parecen. Kamidate admitió que la forma de escalar la montaña es básicamente la misma, un enfoque que piensa en lo fundamental. Dicho esto, señaló como uno de los valores de que intervenga un filósofo el hecho de que la filosofía ha reflexionado sobre lo que es universalmente importante para el ser humano. Permite acercarse a la esencia a la luz de lo universal humano. Frente a las tendencias, permite decir: «como el ser humano es universalmente así, este elemento seguirá siendo importante; ¿no nos estaremos dejando llevar ahora por las tendencias?». Si se espera algo de un filósofo o de una empresa de filosofía, eso es lo importante, dice Kamidate.

Iijima respondió que, para una empresa que dure 100 años, quizá los cambios de la era de la IA parezcan una pequeña ola, y que si se logra captar lo universal del ser humano se puede construir un negocio. Kamidate, aunque reconoce que las tendencias también importan, señala que las grandes empresas a las que asisten ya se ocupan de ellas. Tienen mercados en todo el mundo, contratan consultoras externas, cuentan con personal brillante y trabajan en Web3, en blockchain y en semiconductores. Si aun así siguen preocupadas, hará falta otra dimensión. Esa es la filosofía, y con ese planteamiento, dice, despiertan su interés. Kamidate contó que internamente tienen como misión «hacer realidad una sociedad que afronte lo verdaderamente importante».

Cuando se le pidieron consejos para que los directivos incorporen la filosofía a su pensamiento diario, Kamidate advirtió primero que la filosofía no es algo como una bebida energética de efecto inmediato. Se parece más al entrenamiento muscular: no se desarrolla enseguida, y si se desarrollara enseguida el cuerpo se rompería. Pide que se piense en ella como un «entrenamiento muscular para la mente y el corazón». También afirmó que es mejor no ver la filosofía como algo a lo que aferrarse, del tipo «basta con leer este libro» o «basta con llevar esta cita en el corazón».

El propio Kamidate, aunque practica la filosofía como directivo, también tiene inquietudes. Pero dice que lo importante es «llegar a preocuparse de forma sana». Preocuparse de forma insana es dar vueltas y vueltas alrededor de la misma pregunta, es decir, un estado en el que la pregunta no evoluciona. Rumiar sin fin «¿por qué los miembros del equipo no crecen de forma autónoma?» y seguir irritado todo el tiempo. Iijima reconoció haberlo vivido, y Kamidate dijo que a él también le pasa.

Por eso Kamidate procura preguntarse al menos una vez, ante cualquier inquietud, «pero ¿qué es lo verdaderamente importante?». Así la resolución de la pregunta va aumentando. Decir «crecer de forma autónoma» en realidad no dice nada. ¿No será que yo, al decirlo, solo quiero reducir los costes de gestión y ahorrarme trabajo? ¿Qué es concretamente el crecimiento autónomo? ¿Lo he hecho yo de verdad alguna vez? Para empezar, ¿puede el ser humano crecer de forma autónoma? Así la pregunta se va descomponiendo y, según él, debería poder desmenuzarse hasta un punto en que actuando se pueda resolver.

En cambio, si se avanza sin filosofar, se cae en el «deber ser» de «hay que crecer de forma autónoma» y la pregunta se vuelve una especie de culto. Eso no es más que tener el pensamiento casi detenido, dice Kamidate. Por eso, en la práctica, cuando uno da vueltas a la misma pregunta, basta con pensar «¿es esta una pregunta verdaderamente importante?» para dar un paso adelante. Porque la pregunta se desglosa, se desplaza hacia un lado o se replantea como otra pregunta. Kamidate se mostró de acuerdo con las palabras de Iijima: «Si en lugar de dejar las inquietudes como inquietudes se afrontan pensando si la pregunta es la correcta, quizá uno se sienta un poco más tranquilo».

Por último, sobre qué empresas encajan con Tetsugaku Cloud, Kamidate respondió con claridad: «grandes fabricantes japoneses con más de 100 años de historia». Según dice, alrededor del 90 % de sus clientes lo son. Kamidate considera que la manufactura japonesa es importante y, desde la fundación, ha trabajado con la convicción de que detrás del renacimiento de la manufactura japonesa está la filosofía. También como estrategia comercial se orientan a la industria manufacturera. En ella abunda el personal con especialización científica y técnica, y se le da bien incorporar tecnología. Sin embargo, incorporar tecnología ya no basta para ser elegido, y las cosas prácticas han dejado de elegirse. Kamidate ve un gran potencial para apoyar, en lo que respecta a la capacidad de verbalización y a la construcción de significado, a las empresas que se preguntan cómo crear un sentido por el que los usuarios las elijan.

Preguntado por la diferencia con las grandes consultoras y agencias de publicidad, Kamidate respondió que la principal razón que le dan los clientes es que «siguen afrontando juntos lo verdaderamente importante». Las grandes consultoras organizan proyectos de tres meses o medio año, así que deben decir algo que parezca impresionante dentro de ese plazo, y la dinámica lleva inevitablemente a encajarlo todo ahí. Kamidate dice que en solo tres meses no sale una respuesta milagrosa, como un mazo mágico, ante la historia que ha acumulado una empresa y un mercado que cambia a escala global. Aun así, encontrar qué es lo importante acaba siendo diferenciación y ventaja. No es que no intenten resolver. Simplemente, no pretenden ofrecer soluciones rápidas.

Kamidate añadió que, a las empresas que todavía no han recurrido nunca a consultoras externas, les diría que, por ahora, ellos no son la primera opción. Si es un problema que se puede resolver aplicando cierta lógica, es más seguro esforzarse por cuenta propia o trabajar con un proveedor que disponga de personal y bases de datos. Si ya se ha hecho eso pero al final todo se quedó en la superficie, nada salió bien y ni siquiera se sabe qué quedó, en esa situación, cuenta, les dice: vayamos juntos a asomarnos al abismo del problema. No buscar respuestas sencillas y fáciles de entender, sino asentarse y seguir afrontando juntos algo complejo pero muy importante. Pensar juntos si eso no es lo verdaderamente importante. Kamidate afirmó que eso es la filosofía, y así concluyó la conversación.