Consultoria que "faz as perguntas evoluírem": Seiya Kamidate, do Tetsugaku Cloud, explica como usar a filosofia nos negócios

A posição de Kamidate é clara. Como os problemas do mundo não são simples, não se deve tentar resolvê-los com pacotes fáceis de entender. O caminho é continuar perguntando, junto com o cliente, "o que realmente importa". Para Kamidate, usar a filosofia nos negócios significa fazer a própria pergunta evoluir ao longo desse processo.

Kamidate é natural de Shimonoseki, na província de Yamaguchi, e a ShiruBe é a segunda empresa que fundou. Na época da faculdade, criou uma startup estudantil na área de TI, cujo produto crescia bem. Até que, certo dia, os fundadores entraram em um conflito intenso e a organização desmoronou. Naquele momento, segundo Kamidate, ficou evidente que, por melhor que seja o produto ou serviço criado, uma empresa não se sustenta se não for capaz de cultivar pessoas e organizações.

Com isso, decidiu aprender sobre a construção de pessoas e organizações e passou a trabalhar com consultoria organizacional na Link and Motivation e na Recruit. No entanto, a experiência nessas duas empresas gerou outro incômodo: com o método de quantificar o estado das pessoas e das organizações, definir problemas e prestar consultoria a partir disso. Kamidate comenta que todo mundo já respondeu a uma daquelas pesquisas internas que chegam uma ou duas vezes por ano marcando "4", numa escala de cinco, sem pensar muito. Olhar só para os números é realmente correto? Não se está deixando escapar algo importante por trás deles? Como captar aquilo que os números sozinhos não alcançam? Kamidate passou a investigar essas questões por conta própria.

Chegou, assim, à visão de que as inquietações humanas praticamente não mudaram em cerca de 2.500 anos. Existe uma longa história de filósofos que já refletiram a fundo sobre elas. Mas o pensamento dos filósofos é difícil demais e, do jeito que está, pouco aplicável. Se fosse possível tornar o modo de pensar da filosofia acessível e utilizável, talvez desse para criar serviços e organizações melhores. Com essa ideia, fundou a empresa há três anos e criou o Tetsugaku Cloud.

A base do Tetsugaku Cloud é o apoio por meio de consultoria. No apoio organizacional, o primeiro passo é coletar comentários dos funcionários sobre os problemas da empresa. A ShiruBe analisa esse material e, cruzando-o com seu próprio banco de dados de filosofia, extrai pontos como "esta pessoa, na verdade, está preocupada com isto" ou "embora não consiga verbalizar totalmente, há um conflito de valores deste tipo na raiz do problema".

Segundo Kamidate, os serviços de engajamento convencionais tendem fortemente a encaixar os problemas em pacotes predefinidos, como "não há segurança psicológica" ou "a filosofia da empresa não foi internalizada". O resultado costuma ser uma colcha de retalhos, em que a causa raiz fica intocada e tudo termina com um treinamento para gestores. A ShiruBe concentra seus esforços justamente na análise dessa causa raiz.

O que tem crescido recentemente é o apoio na área de negócios, principalmente para fabricantes japoneses. Kamidate citou como exemplo clientes como a Yamaha. Segundo Kamidate, um dos problemas que as empresas de manufatura enfrentam hoje é o fato de termos nos tornado uma "sociedade que não precisa de coisas convenientes".

O exemplo dado foi o apoio a uma grande fabricante de câmeras. Em termos de funcionalidade, a câmera do smartphone já basta. Se a ideia é pensar a câmera dos próximos 100 anos, é preciso redefinir qual o sentido de alguém se dar ao trabalho de carregar uma câmera, como uma reflex, para tirar fotos; caso contrário, o mercado vai minguando. Para Kamidate, isso vale para produtos em geral. Chegamos a uma época em que tudo precisa passar de "algo necessário" para "algo que satisfaz um valor mais rico". Então, qual é o próximo valor que o ser humano vai buscar? Segundo Kamidate, ele não está no prolongamento da conveniência tecnológica.

A ShiruBe constrói com as empresas, a partir do conceito, previsões sobre como será esse mundo e apoia a criação dos próximos produtos. Usando bancos de dados não só de filosofia, mas das humanidades em geral, identifica os problemas fundamentais da organização. Ou então, de olho nas mudanças humanas que serão demandadas em um futuro que ainda não existe, desenha novos roadmaps de produto. Esses são os dois pilares do serviço.

Em uma frase, Kamidate diz que o diferencial do Tetsugaku Cloud é poder usar um banco de dados de filosofia. Como verbalizar inquietações ainda pouco compreendidas ou problemas que não foram totalmente colocados em palavras? Como exemplo, citou um conflito comum em equipes de vendas.

Segundo Kamidate, vendedores com bons resultados frequentemente não entregam os pedidos de reembolso de recibos dentro do prazo. A lógica é: se estou trazendo resultado, o resto pode ser feito de qualquer jeito; afinal, o objetivo da atividade empresarial é gerar lucro. Já quem trabalha na contabilidade pensa que uma grande empresa só se sustenta como organização porque funciona de acordo com regras, então as regras devem ser cumpridas. Para Kamidate, esses dois lados inevitavelmente se chocam. Se só ficam trocando opiniões, as soluções se resumem a continuar se dando mal para sempre ou a o vendedor comprar um Caramel Frappuccino da Starbucks e, de algum jeito, as coisas se acertarem.

Mas esse conflito pode ser explicado por conceitos. A visão do lado de vendas, de que o bom é maximizar resultados, é chamada de "consequencialismo"; a do lado da contabilidade, que coloca em primeiro lugar o cumprimento de regras comuns por todos, é chamada de "deontologia". Muito do que sentimos no dia a dia como "absurdo" ou "impossível de se entender" já foi bastante elucidado pela filosofia como problemas universais do ser humano. Kamidate explica que o ponto forte do Tetsugaku Cloud é conseguir relacionar isso aos conflitos do dia a dia de trabalho e organizá-los.

Então, ao encontrar uma empresa com problemas, como o serviço é estruturado? Diante dessa pergunta de Iijima, Kamidate primeiro apresentou uma premissa. Transformar algo em pacote significa partir do pressuposto de que os problemas podem ser padronizados com certa clareza e resolvidos. A ShiruBe não parte desse pressuposto e, de propósito, não empacota o serviço. Enquanto serviços convencionais vendem a ideia de serem fáceis de entender e simples, o Tetsugaku Cloud é difícil de entender e complexo. Isso porque a empresa adota a posição de que os problemas do mundo não são tão simples assim.

Kamidate chega a dizer que, se alguém afirmar que consegue resolver os problemas em três meses depois de entrar na empresa, essa pessoa é maga ou golpista. As grandes empresas atendidas enfrentam problemas complexos, já experimentaram vários serviços e, mesmo assim, não os resolveram. Não há como resolvê-los com apenas três meses de envolvimento. O que é possível, porém, é encarar com persistência, em conjunto, o que é importante e continuar pensando. Segundo Kamidate, é comum dizer aos clientes: se querem encarar a questão sem rodeios, vamos buscar a solução juntos, colocando a mão na massa.

O banco de dados de filosofia é construído a partir de problemas reais que acontecem nos locais de trabalho. A ShiruBe se insere no dia a dia das equipes por meio de entrevistas e diálogos e coleta falas autênticas. Em seguida, organiza e acumula, uma a uma, em que pensamento cada fala se baseia, quais ideias servem de premissa e quais teorias estão relacionadas.

Como exemplo, Kamidate contou o caso de uma empresa preocupada com o fato de que seus funcionários não cresciam de forma autônoma. Quando se perguntou a cada funcionário "o que é crescimento", as respostas foram completamente diferentes. Ao conversar de fato com as pessoas envolvidas com crescimento e educação, surgiu a ideia de que "crescimento é algo que envolve sofrimento". Em outras palavras, havia na empresa uma espécie de "discurso do dever ser" cristalizado, segundo o qual não se deve crescer em situações confortáveis. A ShiruBe define esses dados de conversas e as formas de pensar que podem ser lidas a partir deles com base em fundamentos acadêmicos.

Quando uma empresa faz uma consulta, a situação é confrontada com esse banco de dados e comparada a padrões semelhantes para tornar os problemas visíveis. Com base nisso, consultores prestam o apoio.

Iijima comentou que, quando se fala em negócios e filosofia, o que muita gente lembra são notícias como "o Google contratou um filósofo". Kamidate respondeu que a abordagem da ShiruBe é própria e completamente diferente. No exterior, quando filósofos se envolvem com negócios, costumam atuar como assessores da alta direção, como instrutores em treinamentos para funcionários ou no papel de verificar se algo é eticamente correto. Kamidate considera isso válido, mas explicou a diferença: a ShiruBe se insere profundamente no dia a dia de trabalho e usa a filosofia para organizar os problemas reais e confusos que acontecem ali de uma forma que permita resolvê-los.

Kamidate também falou de planos mais adiante. À medida que o banco de dados crescer, será possível obter percepções sociais sobre que conflitos de pensamento estão ocorrendo na sociedade japonesa. No fim, a ideia é devolver isso à academia e conectá-lo também a pesquisas filosóficas próprias.

A habilidade dos consultores que interpretam o banco de dados e lidam com cada situação concreta é fundamental. Então, como garantir que a formação seja reproduzível? Kamidate citou dois caminhos principais. O primeiro é a estrutura. Quanto mais o banco de dados cresce, mais casos de uso se acumulam, e a qualidade pode ser garantida, até certo ponto, pela própria estrutura.

O segundo é ter ou não o "espírito de atravessar fronteiras", algo valorizado tanto na contratação quanto na formação. Especialistas em filosofia tendem a adotar a postura de que "é minha especialidade, então as pessoas comuns não vão entender". Também chegam profissionais com experiência em consultoria, mas não servem pessoas que se fecham em um dos lados e se defendem com frases como "consultoria funciona assim" ou "os acadêmicos não entendem nada". Sem uma mentalidade de usar dados novos e fazer coisas novas, a contratação é difícil. A empresa contrata pessoas assim e faz com que adquiram a perspectiva filosófica por meio do banco de dados e da formação interna.

Kamidate acrescentou que os consultores da empresa não vão até o cliente resolver os problemas de forma certeira graças a uma habilidade excepcional. Talvez o mais importante, segundo Kamidate, seja que desenvolvam a capacidade de se inquietar junto com o cliente, perguntar com persistência "o que realmente importa agora" e dialogar.

Em que momentos os clientes sentem o caráter filosófico do trabalho? Diante da pergunta de Iijima, Kamidate respondeu que é preciso pensar a "filosofia" em duas partes. Uma é a filosofia como geralmente imaginada: o uso de frases célebres, conceitos de filósofos e estruturas que funcionam como fórmulas. A outra é "filosofar", isto é, perguntar "isso é mesmo assim?", "o que é a felicidade?", "o que realmente importa agora?".

Na ShiruBe, frases célebres e termos difíceis até aparecem nos resultados finais e relatórios, mas quase não surgem nos momentos com o cliente. O que se valoriza é perguntar e dialogar. Mesmo quando ouve o problema do cliente, Kamidate não aceita de imediato com um "então esse é o problema", mas pergunta "o que realmente importa?". O foco não está em técnicas como "penso, logo existo", e sim em perguntar juntos o que é importante e continuar encarando isso. Iijima resumiu dizendo que, mais do que quem chega em busca de frases célebres, talvez o cliente ideal seja quem quer dialogar por meio da abordagem de filosofar.

O processo de filosofar tem etapas? Kamidate ressalvou que depende da forma como o serviço é oferecido, mas disse que o mais importante é "definir a pergunta", e que isso é praticamente tudo. Muita gente diz "estamos com dificuldade" ou "este é o problema", mas, quando se pede que transforme isso em pergunta, surpreendentemente não consegue.

Como exemplo, Kamidate pegou uma inquietação que presidentes e chefes costumam expressar: "os membros da equipe não crescem de forma autônoma". Iijima também admitiu que tentou pensar enquanto ouvia, mas não conseguiu de jeito nenhum convertê-la em pergunta. Kamidate então mostrou como decompô-la. Para crescer de forma autônoma, provavelmente é preciso ter um objetivo. Assim, a questão se converte na pergunta "o crescimento deve ou não deve ter um objetivo?". Há casos em que se cresce porque há um objetivo e casos em que, vivendo várias experiências sem objetivo, de repente se percebe que houve crescimento. O crescimento possível a partir de um objetivo declarado é o de coisas com estrutura definida e fáceis de planejar, como a pontuação no TOEIC. Então, no trabalho do dia a dia, basta um crescimento com forma clara e definida, como uma pontuação? Parece que, só com isso, algo importante ficaria de fora. Qual dos dois tipos de crescimento você busca?

Ao encadear perguntas assim, quem falava em "crescimento autônomo" avança para a próxima pergunta: "que crescimento eu realmente espero da minha equipe?". Kamidate chama isso de "a pergunta vai evoluindo" e afirmou que, quanto mais a pergunta continua evoluindo, mais o que é importante vai aparecendo aos poucos.

Iijima perguntou se, diferentemente dos filósofos, nos negócios não é preciso gerar resultados no curto a médio prazo e, em algum momento, encerrar a pergunta e seguir em frente. Kamidate respondeu que isso é igual a qualquer outro serviço. Nos negócios, o que se faz é, basicamente, uma de duas coisas: criar algum resultado ou decidir alguma ação. A ShiruBe também elabora relatórios para entender a situação atual e, às vezes, pensa com o cliente nas medidas e na direção dos projetos.

No entanto, o que os clientes mais apreciam, segundo Kamidate, é a "redução de desperdícios". Kamidate diz que parar de fazer algo é mais difícil do que começar. Quando se está fazendo algo, na maioria das vezes se continua por inércia ou empolgação, porque "parece melhor fazer". Assim como na conversa sobre crescimento, ao considerar juntos perguntas como "isso é realmente necessário para a sua empresa?" ou "não seria melhor parar?", é possível tomar a decisão de "parar" com convicção e sem gerar atritos. Segundo Kamidate, os clientes costumam dizer que isso teve um grande impacto na gestão.

Sobre o tamanho do mercado de apoio a negócios por meio da filosofia, Kamidate afirmou que ainda não tem escala suficiente para constituir uma categoria, mas que é fato que iniciativas vêm surgindo aqui e ali pelo mundo. Em termos de países, predominam os da Europa e da América do Norte. Como exemplo famoso, citou o caso, de alguns anos atrás, em que uma empresa chamada ReD Associates apoiou a Adidas. A pergunta levantada foi "o que é caminhar?". Até então, predominavam produtos para esportistas homens, em cores primárias como vermelho, preto, branco e azul. Ao redefinir o "caminhar", surgiram produtos para mulheres em tons pastel e, a partir daí, o marketing e o desenvolvimento de produtos passaram a ser diferenciados.

Iijima, que trabalha com marketing, perguntou se a definição do propósito de uma marca não se parece, quanto à forma de escalar a montanha, com esse processo. Kamidate reconheceu que a forma de escalar é basicamente a mesma: uma abordagem que pensa os fundamentos. Em seguida, apontou como um dos valores da intervenção de filósofos o fato de a filosofia ter refletido sobre o que é universalmente importante para o ser humano. É possível chegar à essência à luz da universalidade humana. Diante das tendências, dá para dizer: "como o ser humano é universalmente assim, este elemento continuará importante; não estamos sendo levados pela tendência do momento?". Segundo Kamidate, se há algo a esperar de filósofos ou de empresas de filosofia, é isso.

Iijima respondeu que, do ponto de vista de empresas que duram 100 anos, até as mudanças da era da IA podem parecer pequenas ondas, e que, se for possível captar o que é universal no ser humano, é possível construir negócios. Kamidate disse que as tendências também são importantes, mas observou que as grandes empresas atendidas já estão trabalhando nelas. Têm mercados no mundo inteiro, contratam consultorias externas, contam com profissionais talentosos e atuam com Web3, blockchain e semicondutores. Se mesmo assim continuam com dificuldades, provavelmente precisam de outro ângulo. E esse ângulo é a filosofia — é com esse argumento que a empresa desperta o interesse dos clientes. Kamidate contou que internamente a empresa tem como missão "realizar uma sociedade que encara o que realmente importa".

Questionado sobre dicas para que líderes empresariais incorporem a filosofia ao pensamento cotidiano, Kamidate começou ressalvando que a filosofia não é como um energético de efeito imediato. É mais parecida com musculação: não se desenvolve de uma hora para outra e, se se desenvolvesse rápido demais, o corpo quebraria. A sugestão é encará-la como uma espécie de "musculação para a mente e o coração". Kamidate também disse que é melhor não ver a filosofia como algo em que se apoiar, do tipo "basta ler este livro" ou "basta guardar esta frase célebre no coração".

Mesmo praticando filosofia, Kamidate, como líder de empresa, também tem inquietações. Mas, segundo Kamidate, o grande ganho é "conseguir se inquietar de forma saudável". A forma não saudável de se inquietar é ficar girando em torno da mesma pergunta, ou seja, um estado em que a pergunta não evolui. É ruminar sem parar "por que a equipe não cresce de forma autônoma?" e continuar irritado o tempo todo. Iijima admitiu já ter passado por isso, e Kamidate disse que também já passou.

Por isso, diante de qualquer inquietação, Kamidate procura perguntar a si mesmo pelo menos uma vez: "mas o que realmente importa?". Com isso, a resolução da pergunta vai aumentando. Dizer "crescer de forma autônoma", na verdade, não diz nada. Quem diz isso não estaria só querendo reduzir o custo de gestão e facilitar a própria vida? O que significa, concretamente, crescimento autônomo? Eu mesmo já fiz isso de verdade? Afinal, o ser humano consegue crescer de forma autônoma? Segundo Kamidate, assim a pergunta vai sendo decomposta até chegar a um ponto em que pode ser resolvida com ação.

Porém, quando se segue em frente sem filosofar, a questão vira um "discurso do dever", do tipo "deve-se crescer de forma autônoma", e a pergunta se torna algo como uma seita. Isso, segundo Kamidate, não passa de pensamento praticamente paralisado. Por isso, na prática, quando se está girando em torno da mesma pergunta, só de pensar "essa é realmente uma pergunta importante?" já se avança um passo. Isso porque a pergunta é decomposta, deslocada para o lado ou substituída por outra. Kamidate concordou com a observação de Iijima: "talvez fique um pouco mais leve se, em vez de deixar a inquietação como inquietação, a encararmos pensando se é a pergunta certa".

Por fim, sobre que empresas combinam com o Tetsugaku Cloud, Kamidate respondeu de forma clara: "grandes fabricantes japoneses com mais de 100 anos de história". Segundo Kamidate, cerca de 90% dos clientes têm esse perfil. Kamidate considera a manufatura japonesa importante e, desde a fundação, trabalha com a convicção de que por trás do renascimento da manufatura japonesa está a filosofia. A estratégia comercial também é voltada à indústria. A indústria conta com muitos profissionais com formação em ciências exatas e é boa em incorporar tecnologia. Mas apenas incorporar tecnologia já não basta para ser escolhido, e coisas convenientes deixaram de ser escolhidas. Kamidate vê um grande potencial de apoio, em termos de capacidade de verbalização e de construção de significado, para empresas que se perguntam como criar um sentido que leve os usuários a escolhê-las.

Questionado sobre a diferença em relação a grandes consultorias e agências de publicidade, Kamidate respondeu que o principal motivo citado pelos clientes é: "porque continuam encarando conosco o que realmente importa". As grandes consultorias montam projetos de três meses ou seis meses e, por isso, precisam dizer algo impressionante dentro desse prazo, o que inevitavelmente leva a encaixar tudo nesse formato. Kamidate afirma que, em apenas três meses, não surge uma resposta mágica, como um martelo da fortuna, para a história que a empresa construiu e para um mercado que muda em escala global. Ainda assim, descobrir o que é importante acaba, no fim, se tornando diferenciação e vantagem competitiva. Não é que não se tente resolver. Apenas não há intenção de oferecer soluções rápidas.

Kamidate disse ainda que, para empresas que nunca usaram consultorias externas, a ShiruBe provavelmente não é o primeiro passo neste momento. Se o problema pode ser resolvido com uma abordagem razoavelmente lógica, é mais garantido que a própria empresa se esforce ou trabalhe com fornecedores que tenham equipe e bancos de dados. Agora, se já fizeram isso e, no fim, tudo ficou na superfície, nada deu certo e não se sabe nem o que restou, Kamidate conta que a mensagem é: vamos juntos espiar o abismo do problema. Não buscar respostas simples e fáceis de entender, mas se dedicar com calma, juntos e de forma contínua, a algo complexo, porém muito importante. Pensar juntos se isso não é o que realmente importa. Kamidate afirmou que isso é filosofia, e assim a conversa foi encerrada.