Masaki Yamamoto, da kubell, fala sobre a estratégia de BPaaS: conectar a base de clientes do Chatwork a serviços de BPO para pequenas e médias empresas

Originalmente, tanto a empresa quanto o produto se chamavam "Chatwork". Yamamoto recorda que, ao trocar um nome corporativo tão conhecido, ouviu várias vezes das pessoas ao redor perguntas como "tem certeza de que vai dar certo?" e comentários como "que coragem". Ele reconhece que não se muda o nome de uma empresa com facilidade e que foi, de fato, uma decisão que exigiu coragem.

O gatilho para a mudança foi o negócio de BPaaS. Quando o Chatwork era o único produto, ter o mesmo nome para a empresa e o produto facilitava o entendimento. Mas, ao expandir para serviços como terceirização contábil e processamento de folha de pagamento na área de departamento pessoal, o nome Chatwork era conhecido demais como chat corporativo. Isso fazia as pessoas se perguntarem "por que uma empresa de chat está fazendo contabilidade e departamento pessoal?", o que acabava aumentando o custo de explicação. Para a kubell, que quer ampliar seus negócios como plataforma, ser vista apenas como uma empresa de chat limitaria suas possibilidades. Foi com base nesse julgamento que o nome foi alterado.

"kubell" não vem do inglês, mas da expressão japonesa "maki wo kuberu" (alimentar o fogo com lenha). A empresa já tinha como missão "tornar o trabalho mais divertido e criativo", e o novo nome expressa o desejo de ser algo que alimenta com lenha o coração de quem trabalha. Ainda assim, segundo Yamamoto, o motivo principal foi mesmo criar uma marca unificada para desenvolver diversos negócios na área de BPaaS.

Segundo Yamamoto, o trabalho se torna divertido e criativo quando a pessoa pode se dedicar plenamente ao que quer fazer. Por isso, a kubell busca assumir as tarefas não essenciais das empresas clientes e criar um ambiente em que elas possam se concentrar em seu negócio principal.

Tarefas não essenciais são atividades administrativas como contabilidade, departamento pessoal e serviços gerais. O negócio principal, no caso de um restaurante, é preparar comida gostosa: pensar nas receitas, aprimorar as habilidades e atender os clientes. Numa indústria, seria manter os equipamentos em ordem e elaborar bem os projetos técnicos. Na visão de Yamamoto, se todo o resto puder ser terceirizado a baixo custo por meio do chat, o dono do restaurante terá mais tempo para cozinhar. Se surgir comida gostosa, os clientes ficam felizes, o faturamento, o lucro e a produtividade sobem, e quem trabalha também se diverte mais. Nesse sentido, ele afirma que o BPaaS é um negócio diretamente ligado à missão da empresa.

Quando Iijima perguntou se hoje as coisas não funcionam assim, Yamamoto respondeu que não. Atividades como gestão de fluxo de caixa, contabilidade e pagamento de salários são necessárias em qualquer empresa. Mas um profissional da gastronomia não é necessariamente um profissional de back-office. Segundo ele, há muitos casos em que essas pessoas perdem tempo com tarefas fora de sua especialidade e as executam com a insegurança de não saber se estão fazendo certo.

Como razão para o problema ser mais grave nas pequenas e médias empresas, Yamamoto aponta a diferença de estrutura organizacional. As grandes empresas têm uma sede que centraliza as funções administrativas, permitindo que as unidades de negócio se concentrem em sua atividade principal. Já as pequenas e médias empresas precisam resolver tudo internamente, e é comum que o responsável pelo back-office acumule várias funções sozinho. Se ainda assim faltar gente, o próprio presidente assume essas tarefas. A avaliação de Yamamoto é que, se fosse possível dividir o trabalho e confiar cada tarefa a quem é bom nela, a produtividade aumentaria, mas as empresas pequenas não têm fôlego para chegar a esse ponto.

Como maior avanço do balanço mais recente, Yamamoto destacou que a receita de BPaaS superou 1 bilhão de ienes em base anual, alcançando a casa dos dois dígitos de centenas de milhões de ienes. Até então, quase toda a receita vinha do Chatwork, e o BPaaS ainda estava na fase de ser explicado como conceito. O que começou como um novo negócio já não é mais um novo negócio, e sim um dos pilares da empresa. Yamamoto avalia que foi um ano em que se conseguiu transformar o conceito em um negócio concreto.

Segundo Yamamoto, o termo "BPaaS" foi lançado pela kubell em suas apresentações de resultados por volta de 2023. Na época, o volume de buscas no Google Trends era praticamente zero. Hoje, cerca de 10 a 20 empresas de capital aberto mencionam BPaaS em seus materiais de divulgação de resultados, e o termo se tornou uma categoria.

Yamamoto explica que o mercado visado pelo BPaaS é o da terceirização de processos de negócio, ou seja, o BPO. O BPO existe há décadas. Há dois movimentos de entrada: empresas de BPO tradicionais que incorporam elementos de transformação digital (DX) e passam a se apresentar como BPaaS, e startups de SaaS que passam a assumir também a parte operacional e avançam para o BPaaS.

Nesse contexto, o diferencial da kubell, segundo Yamamoto, é ter a plataforma Chatwork. O Chatwork tem mais de 8 milhões de usuários e mais de 900 mil empresas usuárias, e é especialmente difundido entre as pequenas e médias empresas. Normalmente, os SaaS migram seu foco para grandes clientes corporativos, nos quais a eficiência comercial é maior. Já o Chatwork é amplamente usado por pequenas e médias empresas de até cerca de 300 funcionários, e essa é uma grande diferença, segundo ele.

Yamamoto mostra a importância do mercado de PMEs com números. Cerca de 99% das empresas do Japão e cerca de 70% da força de trabalho estão em pequenas e médias empresas; o Japão é um país movido por elas. No entanto, como a eficiência comercial por empresa é baixa, a transformação digital não avançou e a forma de trabalhar não mudou. Em contrapartida, o Chatwork é uma ferramenta que se espalha pelo boca a boca: mesmo sem nenhum investimento em vendas ou marketing, ele se dissemina entre as PMEs por indicação. Yamamoto afirma que ter uma plataforma capaz de alcançar as pequenas e médias empresas de forma eficiente é o maior trunfo do posicionamento da kubell.

Segundo Yamamoto, o que mais aflige as pequenas e médias empresas hoje é não conseguir contratar. Com a redução do número de jovens, já há casos de empresas lucrativas que vão à falência por falta de pessoal. Contratar é uma das soluções, mas terceirizar também é uma opção. A kubell quer apresentar o BPO como esse meio.

O problema é que o BPO tradicional funcionava sob medida para cada empresa, com centros de operação de grande porte. Por isso, projetos pequenos costumam ser recusados. Yamamoto aponta que o BPO era visto como algo para empresas de médio porte para cima, e que as PMEs, mesmo tendo a necessidade, não conseguiam usá-lo.

Graças ao Chatwork, a kubell consegue alcançar as PMEs com baixo custo comercial. Além disso, cria "modelos" comuns a várias empresas em áreas como contabilidade e departamento pessoal, e por trás deles opera SaaS e IA. Assim, consegue oferecer o serviço de forma barata, com alta qualidade, rapidez e em pequenos lotes. Yamamoto posiciona a kubell como a única capaz de oferecer BPO ao mercado de PMEs, que até agora não se beneficiava dele, resolvendo a escassez de mão de obra e, ao mesmo tempo, avançando na transformação digital. Ele também expressou a visão de que o BPaaS de outras empresas costuma ser voltado a grandes empresas ou especializado na área do próprio SaaS.

Sobre o motivo de ter conseguido gerar 1 bilhão de ienes de receita em pouco tempo, Yamamoto também citou os pontos de contato com clientes do Chatwork. Não é preciso abordar uma empresa desconhecida dizendo "instale o chat e nos deixe executar suas tarefas por meio dele". É possível propor aos usuários existentes: "Obrigado por usar nossos serviços. Como extensão do Chatwork que vocês já usam, podemos cuidar da sua contabilidade", começando a conversa já com meio caminho andado. A demanda é muito grande, e o difícil, na verdade, é manter a estrutura para atendê-la. Yamamoto diz que a situação é tal que, quanto mais estrutura se monta, mais se consegue crescer.

Tendo conseguido construir em 2025 a escala e o formato do BPaaS, Yamamoto afirma que o grande tema de 2026 é transformá-lo em um negócio lucrativo, mantendo a atual velocidade de crescimento.

Para a kubell, a entrada no BPO foi algo inédito. Por isso, a empresa está contratando muita gente e, em vez de encaixar os clientes em modelos, está aprendendo a conduzir os processos ouvindo cada empresa individualmente. Isso gera muitas ineficiências. Mas, nessa escala, já é possível enxergar o volume total e identificar o que há em comum entre diferentes tarefas. Yamamoto avalia que, ao organizar a padronização, SaaS comuns e as operações, será possível ganhar eficiência.

O avanço da IA também é um vento a favor, segundo ele. A ideia é incorporar a IA, que evolui de forma significativa a cada poucos meses. O BPO é intensivo em mão de obra e tem altos custos com pessoal, por isso costuma ter margens menores do que produtos de TI como SaaS. Yamamoto disse que quer provar neste ano que, com padronização, transformação em SaaS e uso de IA, é possível alcançar margens que não ficam atrás das do SaaS.

Iijima perguntou se a IA não poderia ser vista também como concorrente do BPaaS. A resposta de Yamamoto foi que a compatibilidade entre os dois é excelente. Assim como call centers e vendas, diz-se que o BPO, intensivo em mão de obra, será substituído pela IA. Yamamoto acredita que, com o surgimento de conceitos como o de "trabalhadores de IA", o escopo de tarefas antes feitas por pessoas e agora assumidas pela IA vai se ampliar.

Por outro lado, ele acha que isso vai levar tempo. O BPaaS abrange áreas amplas, como contabilidade, departamento pessoal e serviços gerais. Recentemente virou moda criar agentes de IA individuais, mas aplicá-los diretamente a cada empresa e fazê-los funcionar de forma totalmente automática ainda é difícil com a IA atual. Yamamoto prevê que a fase em que pessoas e IA trabalham lado a lado vai durar vários anos, e a diretriz é combinar pessoas e IA para aumentar a produtividade das pessoas.

Quanto a se, em última instância, as pessoas se tornarão desnecessárias, Yamamoto diz que não. Isso porque, no BPO, o relacionamento humano com o cliente é importante. Até certo ponto é possível automatizar o atendimento com IA, mas as PMEs, em especial, valorizam uma comunicação em que se vê o rosto de quem está cuidando do trabalho, por exemplo em videochamadas: "é essa pessoa que está fazendo isso para nós". Yamamoto acredita que construir confiança com o cliente e interagir com ele enquanto se verifica o resultado produzido pela IA continuará sendo papel das pessoas. As pessoas vão se concentrar no que só elas podem fazer, e a parte de fazer os processos rodarem será cada vez mais automatizada pela IA. Yamamoto comparou isso à direção autônoma de carros: a imagem é a de partir de uma fase em que só a rodovia é feita em modo autônomo e ir aumentando gradualmente a proporção de automação. Ele também disse que só no Japão há um mercado de cerca de 40 trilhões de ienes, e que a empresa vai atacá-lo com a combinação de pessoas e tecnologia.

Como outro motivo pelo qual as pessoas continuarão necessárias mesmo com a evolução da IA, Yamamoto citou a questão dos dados. Pelo que ele ouviu, a IA atual foi treinada com apenas cerca de 0,001% dos dados existentes no mundo. Os cerca de 99,999% restantes são dados não públicos, que não foram usados no treinamento. Que produtos uma empresa vende, quem são seus clientes, qual é a personalidade de seus funcionários: esse tipo de informação não tem como ser aprendido nem pela OpenAI nem pelo Google, mas, dependendo da tarefa, pode ser decisivo.

Por isso, é preciso ouvir o cliente com atenção e passar esse contexto para a IA — o chamado trabalho de "fornecer contexto". Yamamoto explica que isso é difícil para a IA sozinha e que extrair informações não públicas e repassá-las à IA, construindo uma relação de confiança com o cliente, é algo que só as pessoas conseguem fazer. Quando Iijima comentou que "há também a barreira de entrada de o cliente sentir que pode confiar essas informações", Yamamoto concordou que, por se tratar de comunicação entre pessoas, a relação de confiança é extremamente importante. Ele disse ainda acreditar que vendas jamais serão feitas por IA. A razão, segundo ele, é que só pessoas conseguem tocar o coração de outras pessoas.

A kubell também está ativa em fusões e aquisições e divulgou esses resultados em seu balanço mais recente. Segundo Yamamoto, há duas grandes direções para as aquisições.

A primeira é transformar o Chatwork em um superapp. Com o objetivo de criar uma plataforma em que seja possível fazer muitas coisas a partir do Chatwork, a empresa vem adquirindo companhias que têm produtos próprios. Além de incorporar uma empresa de armazenamento em nuvem, recentemente adquiriu, por meio de compra de negócio, um produto SaaS que digitaliza o processamento de faturas. A ideia é criar um mundo em que muitas coisas funcionem dentro do Chatwork.

As startups que Yamamoto quer trazer para o grupo são aquelas que têm bons produtos com apelo para PMEs, mas enfrentam dificuldades em marketing e vendas. Com o alcance avassalador do Chatwork direcionando clientes, um bom produto pode crescer muito. Por trás disso está o fato de que, com questões como o "problema dos 10 bilhões de ienes" nos IPOs, o ambiente ficou mais difícil para os investimentos de VCs, e o IPO deixou de ser a única forma de saída. Segundo ele, cresce o número de startups que buscam M&A, e as oportunidades em que a kubell é procurada também aumentaram muito.

A segunda direção é a expansão da área de BPaaS, por meio de um roll-up de empresas de BPO. Roll-up é a estratégia de adquirir sucessivamente empresas do mesmo setor em busca de escala. Yamamoto citou como exemplos famosos a GENDA, que adquiriu diversos fliperamas, e a SHIFT, que adquiriu muitas empresas de integração de sistemas.

No caso da kubell, a ideia é trazer para o grupo empresas que prestam serviços de BPO e integrá-las ao modelo de BPaaS. Assim, é possível obter clientes e operadores ao mesmo tempo, o que permite crescer mais rápido do que conquistar clientes do zero por meio de contratações e marketing. Como exemplo concreto, há cerca de dois anos a empresa adquiriu a Minagine, de Osaka, que presta BPO de folha de pagamento na área de departamento pessoal. Como a própria Minagine também almejava o BPaaS, as duas se uniram por compartilharem o mesmo propósito.

Yamamoto diz que existem muitíssimas empresas de BPO. Os alvos de aquisição vão de empresas pequenas a grandes. A prioridade máxima são as duas grandes áreas de departamento pessoal e contabilidade, cujos mercados são enormes, e ele afirmou que a empresa quer conquistá-las a todo custo. Há também áreas como apoio administrativo a vendas, mas estas, segundo ele, são um conjunto de tarefas pequenas. A kubell tem como conceito fazer tudo em um só lugar e, embora haja uma ordem de prioridades, pretende atuar em todas as áreas com o tempo. A empresa também tem interesse em BPO de recrutamento e de sistemas de informação, e Yamamoto revelou que recentemente começou a oferecer terceirização de recrutamento. A ideia é criar a visão de que "se você pedir à kubell, ela faz tudo".

A kubell também tem um CVC e faz investimentos minoritários. Segundo Yamamoto, os investimentos pressupõem uma aliança de capital e negócios. Depois do aporte, a kubell direciona clientes à startup e recebe uma remuneração por cada cliente em potencial encaminhado. A startup ganha mais pedidos e aumenta seu faturamento, e a kubell obtém receita com o encaminhamento. O valor investido pode ser recuperado rapidamente por meio da aliança comercial, e esse dinheiro serve de fonte para investir em novas empresas. Além disso, se a investida tiver uma saída por IPO ou M&A, a kubell também obtém ganho de capital. Yamamoto considera esse um CVC extremamente eficiente.

Um exemplo em que o CVC levou à incorporação ao grupo foi o negócio de faturas da Paytner. A kubell investiu na empresa por meio do CVC e direcionou clientes com afinco, obtendo resultados. Mas a Paytner queria se concentrar no negócio de factoring, que estava crescendo bastante. O negócio de digitalização de faturas também crescia, mas quase toda a captação de clientes vinha dos encaminhamentos da kubell, a ponto de não se sustentar sem ela. Diante disso, surgiu a ideia de a kubell assumir o negócio, que acabou sendo transferido. Yamamoto descreve esse caso como um exemplo de transição bem-sucedida a partir do CVC. Segundo ele, há ainda outras consultas, como a de investidas que estão crescendo, mas para as quais um IPO parece difícil, e que por isso estão considerando M&A.

Na parte final, Yamamoto voltou a falar sobre a atratividade do mercado de PMEs. Setenta por cento da força de trabalho do Japão trabalha em pequenas e médias empresas. Por outro lado, a produtividade do trabalho por pessoa difere em cerca de três vezes entre grandes empresas e PMEs, ficando as PMEs em cerca de um terço do nível das grandes. E essa situação está estagnada há 30 a 40 anos. Yamamoto descreve isso dizendo que a forma de trabalhar continua a mesma da era Showa. Em contrapartida, isso significa que há muito espaço para melhoria e uma grande oportunidade de mercado.

Há muitas áreas em que adotar ferramentas de TI aumentaria muito a produtividade. Mas, como cada empresa é pequena e as necessidades não estão explícitas, a eficiência comercial é baixa e não compensa ir vender. A kubell consegue alcançá-las pelo chat corporativo e, com o BPaaS, também entrar em seus processos de negócio. No processo de assumir as tarefas, a própria kubell pode usar SaaS para avançar a transformação digital. O cliente só conversa pelo chat e, sem perceber, a transformação digital avança nos bastidores. Yamamoto afirma que ter esse mecanismo é um grande ponto forte.

Yamamoto relaciona esse problema à sociedade como um todo. Com a queda da natalidade e o envelhecimento da população, o peso de sustentar a seguridade social de muitos idosos sobre a população economicamente ativa só aumenta. Segundo ele, o maior gargalo é a situação das PMEs, em que 70% da população trabalha com um terço da produtividade. Yamamoto disse: "Sinceramente, acho que somos praticamente os únicos capazes de resolver isso". Por outro lado, afirmou que a kubell também não consegue fazer isso sozinha e convidou empresas que tenham bons produtos para PMEs a se unirem a ela, não só por M&A, mas também por meio de alianças comerciais. Ele acredita que, se se difundir a ideia de que "quem trabalha com PMEs trabalha junto com a kubell", os problemas das pequenas e médias empresas serão resolvidos e sua produtividade aumentará.

Como mensagem final, Yamamoto afirmou que o BPaaS finalmente passou da fase de conceito para a fase de comprovação e chegou ao ponto em que é possível demonstrá-lo com números. As ferramentas de TI tradicionais, como o SaaS, eram mecanismos em que quanto mais a pessoa entendia de TI, mais sua produtividade aumentava. Yamamoto posiciona o BPaaS como um serviço essencial que permite a transformação digital mesmo para quem não se dá bem com TI. A transformação digital e a informatização foram promovidas várias vezes sob nomes diferentes, mas a maior parte das pessoas no mundo ainda trabalha da mesma forma há 30 a 40 anos. Yamamoto acredita que o BPaaS tem potencial para mudar essa realidade e transformar profundamente a sociedade. Ele encerrou a conversa dizendo que a kubell está apostando nesse potencial.