Masaki Yamamoto dari kubell tentang Strategi BPaaS: Menghubungkan Basis Pelanggan Chatwork dengan BPO untuk UKM

Awalnya, nama perusahaan maupun nama produk kubell sama-sama "Chatwork". Yamamoto mengenang bahwa ketika akan mengganti nama perusahaan yang sudah begitu dikenal, ia berkali-kali mendengar komentar seperti "Apa tidak apa-apa?" dan "Berani juga, ya." Ia mengakui bahwa nama perusahaan bukan sesuatu yang bisa diganti begitu saja, dan keputusan itu juga membutuhkan keberanian darinya.

Pemicu perubahan ini adalah bisnis BPaaS. Ketika Chatwork menjadi satu-satunya produk, nama perusahaan dan nama produk yang sama justru mudah dipahami. Namun, ketika perusahaan mulai menjalankan bisnis seperti jasa akuntansi atau jasa penghitungan gaji di bidang ketenagakerjaan, nama Chatwork sudah terlalu melekat sebagai aplikasi obrolan bisnis. Akibatnya, muncul tanggapan seperti "Kenapa perusahaan aplikasi obrolan mengurus akuntansi dan ketenagakerjaan?", sehingga biaya untuk menjelaskannya malah makin tinggi. Bagi kubell yang ingin memperluas bisnisnya sebagai platform, dianggap hanya sebagai perusahaan aplikasi obrolan akan mempersempit peluang. Atas pertimbangan itulah nama perusahaan diganti.

"kubell" tidak berasal dari bahasa Inggris, melainkan dari ungkapan Jepang "maki wo kuberu" (menambahkan kayu bakar ke api). Perusahaan ini sejak awal mengusung misi "membuat bekerja lebih menyenangkan dan kreatif", dan nama tersebut mengandung harapan untuk menjadi sosok yang menambahkan kayu bakar ke dalam hati para pekerja. Meski demikian, menurut penjelasan Yamamoto, alasan utamanya tetaplah membangun merek terpadu untuk menjalankan beragam bisnis di ranah BPaaS.

Menurut Yamamoto, bekerja menjadi menyenangkan dan kreatif ketika seseorang dapat sepenuhnya mengerjakan pekerjaan yang ingin ia lakukan. Karena itu, kubell bertujuan mengambil alih pekerjaan non-inti perusahaan pelanggan dan menciptakan lingkungan tempat pelanggan bisa fokus pada pekerjaan intinya.

Pekerjaan non-inti yang dimaksud adalah pekerjaan administratif seperti akuntansi, ketenagakerjaan, dan urusan umum. Pekerjaan inti bagi restoran adalah membuat makanan yang lezat, yakni merancang resep, mengasah keterampilan, dan melayani tamu. Bagi industri manufaktur, pekerjaan inti berarti menata peralatan dan menyusun gambar desain dengan cermat. Menurut Yamamoto, jika pekerjaan di luar itu bisa dialihdayakan dengan murah melalui obrolan, pemilik restoran akan punya lebih banyak waktu untuk memasak. Jika lahir masakan yang lezat, pelanggan akan senang, penjualan, laba, dan produktivitas akan meningkat, dan orang yang bekerja pun akan merasa senang. Dalam arti itu, BPaaS adalah bisnis yang terhubung langsung dengan misi perusahaan.

Ketika Iijima bertanya, "Apakah saat ini kondisinya belum seperti itu?", Yamamoto menjawab bahwa memang belum. Pekerjaan seperti pengelolaan arus kas, akuntansi, dan transfer gaji dibutuhkan oleh setiap perusahaan. Namun, ahli di bidang kuliner belum tentu ahli di bidang back office. Menurutnya, banyak yang waktunya tersita oleh pekerjaan di luar keahlian mereka dan menanganinya sambil diliputi kecemasan, "Apakah begini sudah benar?"

Sebagai alasan mengapa masalah ini lebih serius di UKM, Yamamoto menyebut perbedaan struktur organisasi. Perusahaan besar memiliki fungsi kantor pusat yang memusatkan pekerjaan administratif, sehingga divisi bisnis dapat fokus pada usaha utamanya. UKM harus menyelesaikan semuanya sendiri, dan sering kali satu orang staf back office merangkap banyak peran. Jika masih kekurangan tenaga, presiden direkturnya sendiri yang turun tangan. Menurut penilaian Yamamoto, produktivitas akan naik jika pekerjaan bisa dibagi dan diserahkan kepada orang yang ahli, tetapi perusahaan kecil tidak punya kapasitas untuk melakukannya.

Sebagai kemajuan terbesar dalam laporan keuangan terbaru, Yamamoto menyebut bahwa pendapatan BPaaS telah melampaui 1 miliar yen secara tahunan dan kini masuk ke kisaran miliaran yen. Sebelumnya, hampir seluruh pendapatan berasal dari Chatwork, sementara BPaaS masih sebatas konsep yang dijelaskan. Apa yang dirintis sebagai bisnis baru kini bukan lagi bisnis baru, melainkan telah menjadi salah satu pilar usaha. Yamamoto menilai tahun ini sebagai tahun ketika konsep tersebut berhasil diwujudkan menjadi bisnis yang nyata.

Menurut Yamamoto, istilah "BPaaS" dicetuskan oleh kubell dalam paparan laporan keuangan sekitar tahun 2023. Saat itu, jumlah pencariannya di Google Trends pun nyaris nol. Kini, sekitar 10–20 perusahaan tercatat di bursa mencantumkan BPaaS dalam materi paparan laporan keuangan mereka, dan istilah ini telah menjadi sebuah kategori tersendiri.

Yamamoto menjelaskan bahwa pasar yang dibidik BPaaS adalah ranah alih daya proses bisnis, yaitu BPO. BPO adalah bisnis yang sudah ada sejak puluhan tahun lalu. Ada dua jalur masuk ke pasar ini: perusahaan BPO yang sudah ada mengadopsi unsur DX lalu menyebut dirinya BPaaS, dan startup SaaS yang ikut menangani bagian operasional lalu merambah ke BPaaS.

Di antara semua itu, keunggulan kubell menurut Yamamoto adalah kepemilikan platform bernama Chatwork. Chatwork memiliki lebih dari 8 juta pengguna dan telah diadopsi oleh lebih dari 900.000 perusahaan, serta sangat luas penetrasinya terutama di kalangan UKM. Lazimnya, SaaS pada umumnya akan menggeser sasarannya ke pelanggan perusahaan besar yang lebih efisien dari segi penjualan. Sebaliknya, menurutnya perbedaan besar Chatwork adalah penggunaannya yang luas di UKM dengan skala hingga sekitar 300 karyawan.

Yamamoto menunjukkan pentingnya pasar UKM dengan angka. Sekitar 99% badan usaha dan sekitar 70% angkatan kerja di Jepang berada di UKM; Jepang adalah negara yang digerakkan oleh UKM. Namun, karena efisiensi penjualan per perusahaan rendah, DX tidak berjalan dan cara kerja pun tidak berubah. Sebaliknya, Chatwork adalah alat yang menyebar lewat dari mulut ke mulut; bahkan tanpa kegiatan penjualan atau pemasaran sama sekali, ia tetap menyebar ke UKM melalui rekomendasi. Menurut Yamamoto, memiliki platform yang dapat menjangkau UKM secara efisien adalah posisi terkuat kubell.

Yamamoto mengatakan bahwa masalah terbesar UKM saat ini adalah sulitnya merekrut orang. Di tengah berkurangnya generasi muda, mulai muncul kasus perusahaan yang bangkrut karena kekurangan tenaga kerja meskipun sebenarnya untung. Rekrutmen adalah salah satu solusinya, tetapi alih daya juga merupakan pilihan. kubell ingin menawarkan BPO sebagai sarana tersebut.

Namun, BPO konvensional berbentuk layanan yang dirancang khusus untuk tiap perusahaan dan dikerjakan secara besar-besaran di pusat operasi. Akibatnya, proyek berskala kecil sering ditolak. Yamamoto menunjukkan bahwa BPO dianggap sebagai layanan untuk perusahaan menengah ke atas, sehingga UKM tidak bisa memanfaatkannya meski membutuhkannya.

kubell dapat menjangkau UKM dengan biaya penjualan rendah melalui Chatwork. Selain itu, kubell menyusun "pola" baku yang berlaku umum bagi banyak perusahaan di bidang seperti akuntansi dan ketenagakerjaan, lalu menjalankan SaaS dan AI di belakangnya. Dengan cara ini, layanan dapat diberikan dengan murah, berkualitas tinggi, cepat, dan dalam volume kecil. Yamamoto memosisikan kubell sebagai satu-satunya pihak yang dapat menyediakan BPO bagi pasar UKM yang selama ini tidak bisa menikmati manfaat BPO, dengan cara yang sekaligus mengatasi kekurangan tenaga kerja dan mendorong DX. Ia juga menyampaikan pandangan bahwa BPaaS milik perusahaan lain kebanyakan ditujukan untuk perusahaan besar atau terspesialisasi pada ranah SaaS milik mereka sendiri.

Mengenai alasan kubell mampu mencetak pendapatan 1 miliar yen dalam waktu singkat, Yamamoto juga menyebut titik kontak pelanggan Chatwork. kubell tidak perlu menawarkan kepada perusahaan yang belum dikenal, "Pasang aplikasi obrolan kami, lalu biarkan kami mengerjakan tugas Anda melalui obrolan." Karena kubell dapat menawarkan kepada pengguna yang sudah ada, "Terima kasih telah selalu menggunakan layanan kami. Sebagai perpanjangan dari Chatwork yang Anda gunakan, kami bisa menangani akuntansi Anda," pembicaraan bisa dimulai dari kondisi yang sudah setengah jalan. Permintaannya sangat banyak, dan justru menjaga kapasitas penerimaan yang lebih berat. Yamamoto mengatakan bahwa situasinya adalah semakin banyak kapasitas dibangun, semakin besar pula pertumbuhan yang bisa dicapai.

Berdasarkan keberhasilan membangun skala dan bentuk BPaaS pada 2025, Yamamoto mengatakan bahwa tema besar untuk 2026 adalah mengubahnya menjadi bisnis yang menghasilkan laba sambil mempertahankan laju pertumbuhan saat ini.

Bagi kubell, ini adalah kali pertama terjun ke BPO. Karena itu, saat ini perusahaan merekrut banyak orang dan, alih-alih menerapkan pola baku, mempelajari cara menjalankan pekerjaan sambil mewawancarai tiap perusahaan satu per satu. Akibatnya, masih banyak bagian yang tidak efisien. Namun, pada skala sebesar ini, volume keseluruhan mulai terlihat dan kesamaan di antara berbagai pekerjaan pun mulai dipahami. Yamamoto memperkirakan efisiensi bisa ditingkatkan dengan membakukan pola, menyiapkan SaaS bersama, dan merapikan operasional.

Menurutnya, perkembangan AI juga menjadi angin segar. Perusahaan berencana mengadopsi AI yang berkembang pesat dalam hitungan beberapa bulan. BPO bersifat padat karya dan membutuhkan biaya tenaga kerja, sehingga dianggap memiliki margin laba lebih rendah daripada produk TI seperti SaaS. Yamamoto menyatakan ingin membuktikan tahun ini bahwa melalui pembakuan pola, SaaS, dan pemanfaatan AI, BPaaS bisa menghasilkan margin laba yang tidak kalah dari SaaS.

Iijima bertanya apakah AI justru bisa terlihat sebagai pesaing BPaaS. Jawaban Yamamoto adalah keduanya sangat cocok. Seperti halnya pusat panggilan dan penjualan, BPO yang padat karya disebut-sebut akan tergantikan oleh AI. Konsep seperti pekerja AI pun bermunculan, dan Yamamoto memperkirakan cakupan pekerjaan manusia yang diambil alih AI akan terus meluas.

Namun, ia juga berpendapat bahwa hal itu akan memakan waktu. Cakupan BPaaS luas, meliputi akuntansi, ketenagakerjaan, urusan umum, dan lainnya. Belakangan ini, membuat agen AI secara individual sedang menjadi tren, tetapi dengan AI saat ini, sulit untuk menerapkannya begitu saja di tiap perusahaan dan menjalankannya secara otomatis penuh. Yamamoto memperkirakan fase ketika manusia dan AI berjalan berdampingan akan berlangsung selama bertahun-tahun, dan kebijakannya adalah memasangkan manusia dan AI untuk meningkatkan produktivitas manusia.

Apakah pada akhirnya manusia tidak lagi dibutuhkan? Menurut Yamamoto, tidak demikian. Sebab, dalam BPO, hubungan antarmanusia dengan pelanggan menjadi penting. Sampai batas tertentu, AI bisa menangani secara otomatis, tetapi UKM khususnya sangat menghargai komunikasi tatap muka, misalnya lewat panggilan video, yang membuat mereka merasa "orang inilah yang mengerjakannya untuk kami". Yamamoto memperkirakan bahwa bagian membangun hubungan saling percaya dengan pelanggan serta berinteraksi dengan pelanggan sambil memeriksa keluaran buatan AI akan tetap dipegang oleh manusia. Manusia akan bergeser ke pekerjaan yang hanya bisa dilakukan manusia, sedangkan bagian menjalankan pekerjaan akan makin diotomatiskan oleh AI. Yamamoto mengibaratkannya dengan kendaraan otonom: dari tahap mengemudi otomatis yang hanya berlaku di jalan tol, porsi otomatisasi perlahan-lahan meningkat. Ia juga menyatakan bahwa di Jepang saja terdapat pasar sekitar 40 triliun yen, dan kubell akan menggarap pasar ini dengan kombinasi manusia dan teknologi.

Sebagai alasan mengapa manusia tetap dibutuhkan meski AI terus berkembang, Yamamoto juga menyinggung soal data. Menurut yang pernah ia dengar, AI saat ini hanya mempelajari sekitar 0,001% dari seluruh data di dunia. Sisanya, sekitar 99,999%, adalah data nonpublik yang tidak dipelajari. Produk apa yang ditangani suatu perusahaan, seperti apa pelanggannya, bagaimana karakter karyawannya. Informasi seperti ini tidak mungkin dipelajari bahkan oleh OpenAI atau Google, tetapi bisa menjadi sangat menentukan untuk pekerjaan tertentu.

Karena itu, perlu menggali informasi dari pelanggan dengan cermat lalu menyerahkan konteksnya kepada AI. Inilah yang disebut pekerjaan "memberikan konteks". Yamamoto menjelaskan bahwa hal ini sulit dilakukan AI sendirian; membangun hubungan saling percaya dengan pelanggan sambil menyerap informasi nonpublik lalu menyerahkannya kepada AI hanya bisa dilakukan oleh manusia. Ketika Iijima menimpali, "Ada juga pintu masuknya, yaitu apakah orang merasa aman untuk mempercayakannya sejak awal," Yamamoto setuju bahwa karena ini merupakan komunikasi antarmanusia, hubungan saling percaya sangatlah penting. Ia juga mengatakan bahwa menurutnya penjualan sama sekali tidak akan digantikan AI. Alasannya, menggerakkan hati manusia hanya bisa dilakukan oleh manusia.

kubell juga gencar melakukan M&A, dan pencapaiannya diungkapkan pula dalam laporan keuangan terbaru. Menurut Yamamoto, arah M&A secara garis besar terbagi menjadi dua.

Yang pertama adalah menjadikan Chatwork aplikasi super. kubell membidik platform tempat pengguna bisa melakukan berbagai hal begitu masuk ke Chatwork, dan mengakuisisi perusahaan yang memiliki produk. Selain menggabungkan perusahaan penyimpanan cloud, baru-baru ini kubell memperoleh produk SaaS untuk digitalisasi pemrosesan faktur melalui pengalihan bisnis. kubell ingin menciptakan dunia tempat berbagai hal berjalan di atas Chatwork.

Startup yang ingin dirangkul Yamamoto adalah perusahaan yang memiliki produk bagus yang cocok bagi UKM, tetapi menghadapi kendala di pemasaran atau penjualan. Sebab, jika produknya bagus, ia bisa tumbuh pesat dengan aliran pelanggan dari jangkauan Chatwork yang luar biasa besar. Latar belakangnya adalah lingkungan yang membuat VC sulit berinvestasi, antara lain karena "masalah 10 miliar yen" dalam IPO, sehingga jalan exit tidak lagi hanya IPO. Menurutnya, startup yang mengincar M&A makin banyak, dan kesempatan kubell didekati pun meningkat pesat.

Yang kedua adalah perluasan ranah BPaaS, dengan menjalankan roll-up penyedia BPO. Roll-up adalah metode mengejar skala dengan mengakuisisi pelaku usaha di industri yang sama secara beruntun. Yamamoto menyebut GENDA, yang mengakuisisi banyak pusat permainan, dan SHIFT, yang mengakuisisi banyak perusahaan SI, sebagai contoh terkenal.

Dalam kasus kubell, penyedia jasa BPO diajak bergabung ke dalam grup dan masuk ke sistem BPaaS. Dengan begitu, kubell bisa mendapatkan pelanggan sekaligus operator, sehingga dapat tumbuh lebih cepat dibanding membangun basis pelanggan dari nol lewat rekrutmen dan pemasaran. Sebagai contoh nyata, sekitar dua tahun lalu kubell mengakuisisi Minajin, perusahaan di Osaka yang menjalankan BPO penghitungan gaji di bidang ketenagakerjaan. Karena Minajin sendiri juga tengah mengarah ke BPaaS, mereka bergabung sebagai pihak yang memiliki cita-cita yang sama.

Menurut Yamamoto, penyedia BPO di dunia ini sangat banyak. Sasaran akuisisinya beragam, dari perusahaan kecil hingga besar. Prioritas utamanya adalah dua ranah besar, yakni ketenagakerjaan dan akuntansi, yang pasarnya sangat besar, dan ia menegaskan ranah ini harus direbut. Ada pula administrasi penjualan dan sebagainya, tetapi menurutnya itu merupakan kumpulan pekerjaan yang kecil-kecil. kubell mengusung konsep layanan satu pintu yang menangani semuanya, sehingga meski ada urutan prioritas, pada akhirnya kubell akan menggarap semua ranah. kubell juga tertarik pada BPO seperti jasa rekrutmen dan sistem informasi, dan Yamamoto mengungkapkan bahwa baru-baru ini perusahaan mulai menjalankan jasa rekrutmen. Ia ingin menciptakan pandangan dunia bahwa "kalau minta ke kubell, semuanya akan dikerjakan".

kubell juga memiliki CVC dan melakukan investasi minoritas. Menurut Yamamoto, investasi tersebut berlandaskan aliansi modal dan bisnis. Setelah berinvestasi, kubell mengalirkan pelanggan dan menerima imbalan dalam bentuk sejumlah tertentu per calon pelanggan. Startup mendapat lebih banyak pesanan sehingga pendapatannya tumbuh, sementara kubell memperoleh pendapatan dari aliran pelanggan tersebut. Dana investasi dapat kembali lebih awal melalui aliansi bisnis, lalu digunakan sebagai modal untuk berinvestasi di perusahaan baru. Lebih jauh lagi, jika perusahaan tempat berinvestasi melakukan exit melalui IPO atau M&A, kubell juga dapat memperoleh keuntungan modal. Yamamoto menganggap ini sebagai CVC yang sangat efisien.

Contoh CVC yang berujung pada penggabungan ke dalam grup adalah bisnis faktur milik Paytner. kubell berinvestasi di perusahaan tersebut melalui CVC dan giat mengalirkan pelanggan hingga membuahkan hasil. Namun, Paytner ingin berfokus pada bisnis anjak piutangnya yang tumbuh pesat. Bisnis pemindaian faktur juga tumbuh, tetapi hampir seluruh perolehan pelanggannya berasal dari aliran kubell, sehingga bisnis itu tidak bisa berjalan tanpa kubell. Dari situlah muncul gagasan agar kubell saja yang mengambil alih, dan kubell pun menerima pengalihan bisnis tersebut. Yamamoto menyebutnya sebagai contoh yang tersambung dengan mulus dari CVC. Selain itu, menurutnya ada pula konsultasi seperti perusahaan tempat berinvestasi yang tumbuh tetapi tampaknya sulit melakukan IPO sehingga sedang mempertimbangkan M&A.

Menjelang akhir, Yamamoto kembali membahas daya tarik pasar UKM. Tujuh puluh persen angkatan kerja Jepang bekerja di UKM. Di sisi lain, produktivitas tenaga kerja per orang antara perusahaan besar dan UKM terpaut sekitar tiga kali lipat, dengan UKM hanya sekitar sepertiga perusahaan besar. Terlebih lagi, kondisi itu stagnan selama 30–40 tahun. Yamamoto menggambarkannya sebagai cara kerja yang masih sama seperti era Showa. Sebaliknya, ini berarti ruang perbaikannya besar dan peluang pasarnya pun besar.

Ada banyak ranah tempat produktivitas bisa melonjak hanya dengan memasang alat TI. Namun, karena skala tiap perusahaan kecil dan kebutuhannya belum tampak di permukaan, efisiensi penjualan rendah sehingga tidak bisa didatangi untuk ditawari. kubell dapat menjangkau mereka melalui obrolan bisnis dan masuk ke dalam proses bisnis melalui BPaaS. Dalam proses mengambil alih pekerjaan, kubell dapat menjalankan DX di sisinya dengan menggunakan SaaS. Pelanggan cukup mengobrol saja, dan tanpa disadari DX sudah berjalan di belakang layar. Yamamoto menyatakan bahwa memiliki mekanisme ini merupakan keunggulan besar.

Yamamoto juga mengaitkan masalah ini dengan masyarakat secara keseluruhan. Di tengah populasi yang menua dan angka kelahiran yang rendah, beban generasi usia produktif untuk menopang jaminan sosial banyak lansia terus bertambah. Menurutnya, hambatan terbesarnya adalah kondisi UKM, tempat 70% populasi bekerja dengan produktivitas hanya sepertiga. Yamamoto berkata, "Terus terang, saya pikir yang bisa menyelesaikan ini mungkin hanya kami." Di sisi lain, ia juga mengatakan bahwa kubell tidak bisa melakukannya sendirian, dan mengajak perusahaan yang memiliki produk bagus untuk UKM agar bekerja sama, tidak terbatas pada M&A tetapi juga melalui aliansi bisnis. Ia yakin bahwa jika pola "kalau menggarap UKM, lakukan bersama kubell" meluas, masalah UKM akan terselesaikan dan produktivitas mereka akan meningkat.

Sebagai pesan penutup, Yamamoto menyatakan bahwa BPaaS akhirnya telah beralih dari tahap konsep ke tahap pembuktian, dan kini sampai pada tahap yang bisa ditunjukkan dengan angka. Alat TI konvensional seperti SaaS merupakan mekanisme yang membuat produktivitas makin naik bagi orang yang makin paham TI. Yamamoto memosisikan BPaaS sebagai layanan esensial yang memungkinkan bahkan orang yang tidak mahir TI untuk menjalankan DX. DX dan digitalisasi TIK telah berulang kali didorong dengan berganti-ganti istilah, tetapi sebagian besar orang di dunia ini masih bekerja dengan cara yang tidak berubah selama 30–40 tahun. Yamamoto berpendapat bahwa BPaaS berpotensi mengubah kondisi ini dan menggerakkan masyarakat secara besar-besaran. Ia menutup perbincangan dengan mengatakan bahwa kubell mempertaruhkan segalanya pada potensi tersebut.