La estrategia BPaaS según Masaki Yamamoto, de kubell: conectar la base de clientes de Chatwork con un servicio de BPO para pymes

Originalmente, kubell se llamaba «Chatwork», igual que su producto. Yamamoto recuerda que, al cambiar un nombre corporativo tan conocido, le dijeron una y otra vez cosas como «¿seguro que es buena idea?» o «qué valentía». Un nombre de empresa no es algo que se cambie a la ligera, y Yamamoto reconoce que fue una decisión que requirió valor.

El detonante fue el negocio BPaaS. Cuando Chatwork era el único producto, que la empresa y el producto se llamaran igual resultaba fácil de entender. Sin embargo, al lanzar servicios como la externalización de la contabilidad o el cálculo de nóminas dentro de la gestión laboral, el nombre Chatwork estaba demasiado asociado al chat empresarial. La gente se preguntaba: «¿Por qué una empresa de chat se dedica a la contabilidad o a la gestión laboral?», y explicarlo acababa saliendo más caro. Para kubell, que quiere ampliar su negocio como plataforma, que la vieran solo como una empresa de chat limitaba sus posibilidades. Esa fue la razón del cambio de nombre.

«kubell» no viene del inglés, sino de la expresión japonesa «maki wo kuberu» («echar leña al fuego»). La empresa ya tenía como misión «hacer el trabajo más divertido y creativo», y con el nuevo nombre quiso expresar su deseo de ser quien eche leña al fuego en el corazón de quienes trabajan. Con todo, según explica Yamamoto, la razón principal fue crear una marca unificada para desplegar negocios diversos en el ámbito del BPaaS.

Según Yamamoto, el trabajo se vuelve divertido y creativo cuando uno puede dedicarse de lleno al trabajo que quiere hacer. Por eso kubell aspira a asumir las tareas no esenciales de sus clientes y crear un entorno en el que estos puedan concentrarse en su actividad principal.

Las tareas no esenciales son las de gestión, como la contabilidad, la gestión laboral o los asuntos generales. La actividad principal, en un restaurante, es preparar comida deliciosa: idear recetas, perfeccionar la técnica y atender a los clientes. En una empresa manufacturera, equivale a poner a punto los equipos o elaborar planos sólidos. En opinión de Yamamoto, si todo lo demás pudiera externalizarse a bajo coste a través del chat, el dueño de un restaurante tendría más tiempo para cocinar. Si surge una comida deliciosa, los clientes quedan contentos, aumentan las ventas, los beneficios y la productividad, y quien trabaja también disfruta más. En ese sentido, afirma, el BPaaS es un negocio directamente ligado a la misión de la empresa.

Cuando Iijima le preguntó si eso no ocurre ya hoy, Yamamoto respondió que no. Tareas como la gestión de tesorería, la contabilidad o el pago de nóminas son necesarias en cualquier empresa. Pero un profesional de la hostelería no es necesariamente un profesional del back office. Según Yamamoto, en muchos casos pierden tiempo en tareas ajenas a su especialidad y las hacen con la inquietud de «¿estaré haciéndolo bien?».

Como motivo de que el problema sea más grave en las pymes, Yamamoto señala la diferencia en la estructura organizativa. Las grandes empresas tienen unos servicios centrales que concentran las tareas de gestión, de modo que las unidades de negocio pueden centrarse en su actividad principal. Las pymes, en cambio, tienen que resolverlo todo internamente, y es habitual que una sola persona de back office desempeñe múltiples funciones. Si aun así no da abasto, es el propio presidente quien se encarga. Si se pudiera repartir el trabajo y confiarlo a quien lo hace bien, la productividad aumentaría, pero en una empresa pequeña no llegan a tanto; ese es el diagnóstico de Yamamoto.

Como el mayor avance de los últimos resultados, Yamamoto destacó que las ventas de BPaaS superaron los 1.000 millones de yenes en base anual, alcanzando una cifra de dos dígitos en cientos de millones. Hasta entonces, casi la totalidad de las ventas procedía de Chatwork, y el BPaaS no pasaba de ser un concepto que se explicaba. Lo que se lanzó como nuevo negocio ya no es un negocio nuevo, sino uno de los pilares de la empresa. Yamamoto lo valora como el año en que lograron convertir un concepto en un negocio concreto.

Según Yamamoto, el término «BPaaS» lo acuñó kubell en sus presentaciones de resultados hacia 2023. En aquel momento, las búsquedas en Google Trends eran prácticamente nulas. Hoy, en cambio, entre 10 y 20 empresas cotizadas mencionan el BPaaS en sus materiales de presentación de resultados, y se ha convertido en una categoría propia.

Yamamoto explica que el mercado al que apunta el BPaaS es el de la externalización de procesos de negocio, es decir, el BPO. El BPO es un negocio que existe desde hace décadas. Hay dos vías de entrada: empresas de BPO ya existentes que incorporan elementos de transformación digital (DX) y se presentan como BPaaS, y startups de SaaS que asumen también la parte operativa y dan el salto al BPaaS.

En ese contexto, lo que distingue a kubell, dice Yamamoto, es que cuenta con la plataforma Chatwork. Chatwork tiene más de 8 millones de usuarios y más de 900.000 empresas que lo han implantado, y está especialmente extendido entre las pymes. Lo habitual es que un SaaS vaya desplazando su foco hacia grandes clientes corporativos, donde la eficiencia comercial es mayor. Chatwork, en cambio, se distingue por su amplio uso en pymes de hasta unos 300 empleados.

Yamamoto ilustra con cifras la importancia del mercado de las pymes. El 99 % de las empresas de Japón y alrededor del 70 % de su población activa corresponden a pymes; Japón es un país que funciona gracias a ellas. Sin embargo, como la eficiencia comercial por empresa es baja, la transformación digital no ha avanzado y la forma de trabajar no ha cambiado. Frente a ello, Chatwork es una herramienta que se difunde por el boca a boca: aunque no se invirtiera nada en ventas ni en marketing, seguiría extendiéndose entre las pymes gracias a las recomendaciones. Según Yamamoto, disponer de una plataforma capaz de llegar de forma eficiente a las pymes es la mayor baza de kubell.

Lo que más preocupa hoy a las pymes, según Yamamoto, es no poder contratar personal. Con cada vez menos jóvenes, empiezan a darse casos de empresas que quiebran por falta de mano de obra pese a ser rentables. Contratar es una solución, pero la externalización es otra opción. kubell quiere ofrecer el BPO como alternativa.

No obstante, el BPO tradicional consistía en encargos a medida para cada empresa, gestionados a gran escala desde centros de operaciones. Por eso, los proyectos pequeños solían rechazarse. Yamamoto señala que el BPO se consideraba algo para empresas medianas y grandes, y que las pymes, aunque lo necesitaran, no podían recurrir a él.

kubell puede llegar a las pymes con bajos costes comerciales gracias a Chatwork. Además, crea «plantillas» comunes a varias empresas en ámbitos como la contabilidad o la gestión laboral, y por detrás hace funcionar SaaS e IA. De este modo, asegura, puede ofrecer el servicio de forma barata, con alta calidad, rapidez y en lotes pequeños. Yamamoto sostiene que kubell es la única capaz de ofrecer BPO al mercado de las pymes, que hasta ahora no podía beneficiarse de él, resolviendo la escasez de mano de obra a la vez que impulsa la transformación digital. También expresó su opinión de que los BPaaS de otras empresas suelen estar orientados a grandes compañías o especializados en el ámbito de su propio SaaS.

En cuanto a por qué lograron generar 1.000 millones de yenes en ventas en tan poco tiempo, Yamamoto volvió a señalar los puntos de contacto con clientes de Chatwork. No hace falta ir a una empresa desconocida a pedirle: «Instale el chat y déjenos encargarnos de sus tareas a través de él». Pueden proponer a sus usuarios actuales: «Gracias por confiar siempre en nosotros. Como extensión del Chatwork que ya usan, podemos encargarnos de su contabilidad», con lo que la conversación empieza ya medio avanzada. La demanda es muy alta, y lo difícil es más bien mantener la capacidad para atenderla. Según Yamamoto, cuanta más capacidad construyan, más podrán crecer.

Tras haber dado escala y forma al BPaaS en 2025, Yamamoto explica que el gran tema de 2026 es convertirlo en un negocio rentable manteniendo el ritmo de crecimiento actual.

Para kubell, entrar en el BPO era algo nuevo. Por eso, ahora mismo está contratando a mucha gente y, más que encajar a los clientes en plantillas, está aprendiendo cómo llevar las tareas escuchando a cada empresa una por una. Eso conlleva muchas ineficiencias. Pero, a esta escala, ya se ve el volumen total y se identifican los puntos en común entre distintas tareas. Yamamoto considera que, desarrollando plantillas, SaaS comunes y operaciones, podrán avanzar en la eficiencia.

La evolución de la IA también juega a favor, señala. La idea es incorporar una IA que evoluciona enormemente cada pocos meses. Como el BPO es intensivo en mano de obra y conlleva altos costes de personal, se considera que su margen de beneficio es inferior al de productos de TI como el SaaS. Yamamoto afirmó que este año quiere demostrar que, mediante plantillas, SaaS y el aprovechamiento de la IA, se pueden lograr márgenes que no tengan nada que envidiar a los del SaaS.

Iijima planteó si la IA no podría verse también como competidora del BPaaS. La respuesta de Yamamoto fue que la compatibilidad entre ambas es muy buena. Igual que ocurre con los centros de llamadas o las ventas, se dice que el BPO, intensivo en mano de obra, irá siendo sustituido por la IA. Han surgido conceptos como el de los «trabajadores de IA», y Yamamoto prevé que el ámbito de tareas que antes hacían personas y que asume la IA seguirá ampliándose.

Sin embargo, cree que eso llevará tiempo. El BPaaS abarca un amplio abanico de áreas, como la contabilidad, la gestión laboral o los asuntos generales. Últimamente está de moda crear agentes de IA uno a uno, pero aplicarlos tal cual a cada empresa y hacer que todo funcione de forma totalmente automática es difícil con la IA actual. Yamamoto prevé que la fase en la que personas e IA trabajan codo con codo durará años, y su línea de actuación es combinar personas e IA para aumentar la productividad de las personas.

¿Llegará un punto en que las personas dejen de ser necesarias? Yamamoto dice que no, porque en el BPO la relación humana con el cliente es fundamental. Hasta cierto punto la IA puede atender de forma automática, pero las pymes, en particular, valoran una comunicación en la que se ve la cara del otro, por ejemplo en videollamadas, y saben que «es esta persona quien se encarga». Yamamoto considera que construir la confianza con el cliente y comunicarse con él mientras se revisan los resultados generados por la IA seguirá siendo cosa de personas. Las personas se irán centrando en lo que solo ellas pueden hacer, mientras que la parte de ejecución de las tareas se irá automatizando con IA. Yamamoto lo comparó con la conducción autónoma: de una fase en la que solo se conduce de forma autónoma en autopista, la proporción de automatización va aumentando poco a poco. Añadió además que solo en Japón existe un mercado de unos 40 billones de yenes, y que lo abordarán combinando personas y tecnología.

Como otra razón por la que harán falta personas aunque la IA evolucione, Yamamoto mencionó la cuestión de los datos. Según lo que ha oído, la IA actual solo se ha entrenado con alrededor del 0,001 % de los datos del mundo. El 99,999 % restante, aproximadamente, son datos no públicos con los que no se ha entrenado. Qué productos maneja una empresa, cómo son sus clientes, qué carácter tienen sus empleados: ni OpenAI ni Google tienen forma de aprender esa información, pero en algunas tareas resulta decisiva.

Por eso es necesario escuchar con atención al cliente y transmitir ese contexto a la IA; es lo que se conoce como «pasarle el contexto». Yamamoto explica que la IA por sí sola no puede hacerlo y que recoger información no pública construyendo una relación de confianza con el cliente para luego pasársela a la IA es algo que solo pueden hacer las personas. Cuando Iijima apuntó que «también está la cuestión previa de si uno siente que puede confiarle esa información», Yamamoto coincidió en que, al tratarse de comunicación entre personas, la confianza es muy importante. Añadió además que cree que las ventas nunca se automatizarán con IA, porque mover el corazón de las personas es algo que solo pueden hacer otras personas.

kubell también está llevando a cabo activamente fusiones y adquisiciones (M&A), y en sus últimos resultados ha informado de las operaciones realizadas. Según Yamamoto, las M&A siguen dos grandes líneas.

La primera es convertir Chatwork en una superapp. Con el objetivo de que Chatwork sea una plataforma desde la que se puedan hacer muchas cosas, están adquiriendo empresas con producto propio. Además de incorporar una empresa de almacenamiento en la nube, recientemente adquirieron, mediante una transmisión de negocio, un producto SaaS que digitaliza la gestión de facturas. Quieren crear un mundo en el que todo tipo de cosas funcionen sobre Chatwork.

Las startups que Yamamoto quiere incorporar son las que tienen un buen producto que encaja con las pymes, pero que tienen dificultades en marketing y ventas. Si kubell les envía clientes aprovechando el enorme alcance de Chatwork, un buen producto puede crecer mucho. De fondo está el hecho de que, por factores como el «problema de los 10.000 millones de yenes» en las salidas a bolsa, a los fondos de capital riesgo les resulta más difícil invertir, y la salida a bolsa ha dejado de ser la única vía de salida. Cada vez hay más startups que se plantean una M&A, y han aumentado mucho las ocasiones en que se dirigen a kubell.

La segunda línea es la expansión en el ámbito del BPaaS, para lo que están llevando a cabo un roll-up de proveedores de BPO. El roll-up es una técnica que consiste en adquirir de forma sucesiva empresas del mismo sector para ganar escala. Yamamoto citó como ejemplos conocidos a GENDA, que ha adquirido numerosos salones recreativos, y a SHIFT, que ha comprado muchas empresas de integración de sistemas.

En el caso de kubell, se trata de que empresas que prestan servicios de BPO se integren en el grupo y se incorporen al esquema de BPaaS. Así se obtienen a la vez clientes y operadores, lo que permite crecer más rápido que captando clientes desde cero mediante contratación y marketing. Como ejemplo concreto, hace unos dos años adquirieron Minajin, una empresa de Osaka que ofrece BPO de cálculo de nóminas dentro de la gestión laboral. Minajin también aspiraba por su cuenta al BPaaS, así que se unieron como compañeros con la misma visión.

Yamamoto señala que hay muchísimos proveedores de BPO. Los objetivos de adquisición van desde empresas pequeñas hasta grandes. La máxima prioridad son las dos grandes áreas de gestión laboral y contabilidad, cuyos mercados son enormes y en las que quieren estar sí o sí. También está la administración comercial, pero se trata de un conjunto de tareas menudas. kubell defiende el concepto de hacerlo todo en una única ventanilla y, aunque tiene prioridades, acabará abarcando todas las áreas. También le interesan el BPO de reclutamiento y el de sistemas de información, y Yamamoto reveló que recientemente han empezado a ofrecer externalización del reclutamiento. Quieren crear un mundo en el que «si se lo pides a kubell, se encarga de todo».

kubell cuenta también con un CVC y realiza inversiones minoritarias. Según Yamamoto, las inversiones parten de una alianza de capital y negocio. Tras invertir, kubell envía clientes y cobra una contraprestación por cada cliente potencial. La startup consigue más pedidos y aumenta sus ventas, y kubell obtiene ingresos por el envío de clientes. El importe invertido se recupera pronto a través de la alianza de negocio, y con esos fondos puede invertir en nuevas empresas. Además, si la participada sale a bolsa o es adquirida, obtiene plusvalías. Yamamoto considera que es un CVC muy eficiente.

Un ejemplo de CVC que desembocó en integración en el grupo es el negocio de facturas de Paytner. kubell invirtió en la empresa a través de su CVC y le enviaba clientes con empeño, con buenos resultados. Sin embargo, Paytner quería centrarse en su negocio de factoring, que estaba creciendo mucho. El negocio de escaneo de facturas también crecía, pero casi toda su captación procedía de los clientes que enviaba kubell, hasta el punto de que no se sostenía sin ella. Así que surgió la idea de que kubell se hiciera cargo, y adquirió el negocio. Yamamoto lo describe como un caso que encadenó limpiamente desde el CVC. Hay también otras consultas, como la de una participada que, aunque crece, ve difícil salir a bolsa y está considerando una M&A.

Hacia el final, Yamamoto volvió a hablar del atractivo del mercado de las pymes. El 70 % de la población activa de Japón trabaja en pymes. Por otro lado, la productividad laboral por persona difiere en torno a tres veces entre grandes empresas y pymes: las pymes se quedan en aproximadamente un tercio. Y esa situación lleva 30-40 años estancada. Yamamoto lo describe diciendo que la forma de trabajar sigue anclada en la era Showa. Visto al revés, hay mucho margen de mejora y también una gran oportunidad de mercado.

Hay muchas áreas en las que introducir herramientas de TI aumentaría mucho la productividad. Pero como cada empresa es pequeña y sus necesidades no se han hecho explícitas, la eficiencia comercial es baja y no compensa ir a venderles. kubell puede llegar a ellas mediante el chat empresarial y, con el BPaaS, introducirse también en sus procesos de negocio. Al asumir las tareas, kubell puede usar SaaS por su parte para impulsar la transformación digital. El cliente solo chatea, y sin darse cuenta la transformación digital avanza entre bastidores. Yamamoto afirma que contar con este mecanismo es una gran fortaleza.

Yamamoto vincula este reto con la sociedad en su conjunto. Con el descenso de la natalidad y el envejecimiento de la población, la carga que soporta la población en edad de trabajar para sostener la seguridad social de un gran número de personas mayores no deja de crecer. El mayor cuello de botella, según Yamamoto, es la situación de las pymes, donde el 70 % de la población tiene un tercio de la productividad. «Sinceramente, creo que los únicos que pueden resolver esto somos nosotros», afirmó. Al mismo tiempo, reconoció que no pueden hacerlo solos e hizo un llamamiento a las empresas con buenos productos para pymes a colaborar, no solo mediante M&A, sino también con alianzas de negocio. Considera que, si se extiende la idea de que «si vas a trabajar con pymes, hazlo con kubell», los problemas de las pymes se resolverán y su productividad aumentará.

Como mensaje final, Yamamoto afirmó que el BPaaS por fin ha pasado de la fase de concepto a la de demostración, y que ya ha llegado el momento de poder mostrarlo con cifras. Las herramientas de TI convencionales, como el SaaS, eran sistemas en los que la productividad aumentaba más cuanto más dominaba uno la tecnología. Yamamoto define el BPaaS como un servicio esencial que permite la transformación digital incluso a quienes no se manejan bien con la tecnología. La transformación digital y la digitalización de las TIC se han impulsado una y otra vez bajo distintos nombres, pero la mayoría de la gente sigue trabajando igual que hace 30-40 años. Yamamoto cree que el BPaaS tiene el potencial de cambiar esta situación y de transformar profundamente la sociedad. Cerró la conversación afirmando que kubell apuesta por ese potencial.