Un día con Tsubasa Mizuguchi, de fonfun: presidente de una empresa cotizada que trabaja más que nadie con una remuneración de 0 yenes

El seguimiento empieza una mañana lluviosa. Mizuguchi lleva en bicicleta a uno de sus hijos a la guardería y se aleja pedaleando con chubasquero. El equipo explica que la clave más importante para entender a Mizuguchi es que «una empresa no cotizada compró una empresa cotizada». Shirai lo compara con que «un cómico de Yoshimoto se compre Yoshimoto Kogyo».

Mizuguchi lleva a sus hijos todas las mañanas. Como durante el día trabaja, llevarlos por la mañana es casi lo único en lo que puede ayudar. Por eso, según cuenta, al menos eso tiene que hacerlo bien.

De camino a la oficina, Mizuguchi compra un Red Bull en una tienda de conveniencia. Entre semana, lo primero que bebe al levantarse es un Red Bull, una costumbre que mantiene desde hace unos 10 a 15 años. Como lo que busca es tomar cafeína y azúcar, cuando no hay Red Bull lo sustituye por café.

En la tienda compara un producto de 220 yenes con otro de 200 y elige el más barato. Shirai suponía que a un presidente de empresa no le importan los precios, pero Mizuguchi responde que vive cada día pendiente de los precios, de 10 en 10 yenes.

Llegan a la oficina cuando casi ningún empleado ha llegado todavía. Ante un puesto con aire de despacho de presidente, Shirai se sorprende: «Es como lo que sale en las series». Mizuguchi explica la agenda del día: la reunión matinal de una empresa del grupo, una reunión sobre inversiones de una empresa del grupo, una reunión de auditoría interna, la atención a visitas, una reunión de otra empresa cotizada en la que también es directivo, una visita a una empresa del grupo en Akihabara y, por la noche, una reunión de PMI tras una operación de M&A en otra empresa del grupo. Se prevé que el trabajo dure desde las 9 de la mañana hasta las 10 u 11 de la noche, y entre semana casi todos los días son así.

Cuando le preguntan si no se le embrolla la cabeza, Mizuguchi responde que no, porque en cada momento está concentrado en ese trabajo concreto. Sobre por qué trabaja tanto, explica que un empresario debe trabajar más que sus empleados y que esa es su responsabilidad. Cuando Shirai comenta que es distinto de la imagen de un presidente que se lo toma con calma, Mizuguchi dice que seguramente hay presidentes así, pero que no es lo que busca, y añade: «Yo no querría trabajar a las órdenes de un presidente que no trabaja».

Komatsubara, del departamento de auditoría interna de fonfun, cambió de empresa a los 30 años y resultó que su presidente era Mizuguchi. Su primera impresión fue la de alguien que habla rápido y camina rápido: incluso al cruzárselo en el pasillo iba muy deprisa. Al principio le sorprendió, pero ahora ya se ha acostumbrado.

Lo que Komatsubara considera admirable es que trabaja más que los empleados y que incluso sigue de cerca el chat interno de la empresa. Le asombra que llegue a todo. Además de trabajar de la mañana a la noche, los fines de semana se va de viaje con la familia. Komatsubara cuenta que acompañar a su único hijo al fútbol ya le deja agotado y describe a Mizuguchi como «un monstruo de la resistencia».

A la hora de comer, Shirai propone acompañarle a almorzar, pero Mizuguchi responde que nunca come a mediodía. Desde hace unos 15 años no desayuna ni almuerza. Durante el primer mes más o menos sentía hambre, pero desde que decidió no comer ya no la siente. Todo empezó a finales de sus veinte, cuando consideró un enorme desperdicio el rato de somnolencia que venía después de comer. Por la noche tampoco come demasiado, cuenta.

Por la tarde se desplazan a Akihabara, donde está YNP, una empresa del grupo fonfun adquirida mediante M&A poco antes. Según Mizuguchi, más del 90 % de la plantilla de YNP son mujeres y la empresa cuenta con guardería. Los empleados reciben formación en TI y después trabajan destacados en empresas clientes bajo la modalidad conocida como SES. Mizuguchi ha realizado 11 operaciones de M&A en los últimos dos años y medio aproximadamente, y precisamente el día anterior había cerrado una. YNP fue la quinta o sexta de esas adquisiciones.

Durante el trayecto, Mizuguchi cuenta cómo empezó a emprender. No lo hizo porque quisiera ser emprendedor. En su primer año de universidad se casó siendo estudiante y tuvo un hijo, así que necesitaba pagar la matrícula de su esposa y la suya y mantener al bebé. Para ello, lo más racional le pareció establecerse por cuenta propia. Para mantener a la familia, hacer crecer la empresa poco a poco daba más estabilidad y permitía generar beneficios de forma continuada. Con esa idea fue ampliando el negocio.

Durante mucho tiempo dirigió una empresa no cotizada como propietario al 100 %, pero por varias circunstancias acabó dirigiendo una empresa cotizada. En ese proceso empezó a reflexionar sobre el funcionamiento de las sociedades anónimas, cómo debería ser una empresa cotizada y cómo deberían cambiar las empresas cotizadas cuya capitalización bursátil, entre otros indicadores, está estancada, y ahora intenta ponerlo en práctica.

En YNP les recibe Matsui, presidente de la empresa. Matsui es consejero de fonfun y trabajaba en la primera empresa que el grupo Cybridge de Mizuguchi adquirió mediante M&A. Desde entonces, durante unos 15 años, ha ocupado cargos directivos en diversas empresas.

Matsui afirma que Mizuguchi no es en absoluto de los que hacen grandes promesas. Desglosa cada tarea y comprueba que se ejecute como es debido. Donde un presidente normal olvidaría sus propias instrucciones, Mizuguchi las recuerda hasta que se cumplen. Por eso los empleados reciben preguntas muy detalladas, aunque, según Matsui, esa meticulosidad se ha suavizado respecto a cuando era joven. Como el gran punto fuerte de Mizuguchi tras tantos años trabajando juntos, Matsui destaca que «no se desvía». No pierde de vista para qué existe la empresa ni para qué se hace el negocio. Hay presidentes que dicen que los empleados son su familia y que los protegerán, pero Matsui considera que Mizuguchi da más importancia a que los empleados sean capaces de trabajar de forma autónoma.

En una entrevista posterior, Mizuguchi explica su filosofía de gestión. Como fundó la empresa para mantener a su familia, siempre ha tenido muy presente cómo construir una empresa que no quiebre. Hay empresas que obtienen grandes resultados apoyándose en un único negocio, pero a Mizuguchi no le gusta mucho ese modelo. Las empresas fuertes en un sector o ámbito concreto van bien mientras ese negocio crece. Sin embargo, cuando llega una recesión o cambia la propia estructura del sector, sufren un golpe enorme. Por eso ha ido formando una cartera con varios negocios que generan ingresos estables en distintos ámbitos y sectores.

Su eje es la tecnología de la información. Como empezó con una empresa de TI, ha ido haciendo crecer la compañía poco a poco utilizando tecnologías como la TI y el desarrollo de software y encadenando operaciones de M&A. Cuando Shirai lo resume como «una casa que se derrumba si tiene un solo pilar, pero no si tiene muchos», Mizuguchi se muestra de acuerdo.

Sobre qué le llevó a plantearse comprar una empresa cotizada, Mizuguchi menciona su experiencia como inversor. Mientras invertía en bolsa, seguía dirigiendo su empresa como propietario y también hacía inversiones de capital riesgo. Sin embargo, en el capital riesgo muchas inversiones no llegaban a una OPV ni a una salida. Por otra parte, en el mercado japonés hay muchas empresas cotizadas con una capitalización igual o inferior a la de las startups en las que invertía. Las acciones no cotizadas no se pueden vender si no hay comprador, pero las cotizadas sí pueden venderse en el mercado. Teniendo en cuenta la liquidez, pensó que era más eficiente invertir en empresas cotizadas de baja capitalización que en empresas no cotizadas, y así lo hizo.

Pero el precio de las acciones de esas empresas no subía. Mizuguchi llegó a adquirir más del 10 % de las acciones de algunas o a convertirse en su principal accionista, e incluso hizo «algo un poco al estilo activista» presionando a las empresas, pero aun así las cotizaciones no subieron. Así llegó a la conclusión de que, en lugar de invertir en una empresa dirigida por otra persona, era mejor asumir el riesgo personalmente, hacerse con el control de la gestión como es debido siguiendo las normas de las OPA y aumentar el valor de la empresa.

Sobre la situación de fonfun antes de la OPA, Mizuguchi explica lo siguiente. En aquel momento su capitalización era de unos 1.000 millones de yenes, aproximadamente el puesto 20 empezando por abajo entre las cerca de 4.000 empresas cotizadas de Japón. Durante el proceso de la OPA el precio de la acción subió, pero aun así la empresa no estaba bien valorada. A ojos del mercado bursátil, era una empresa que daba igual que existiera o no.

Mizuguchi afirma que, para que el mercado bursátil te valore, hay una lógica que seguir. Como era una empresa que no daba beneficios, lo primero fue hacer que los diera. Con los negocios existentes no bastaba para ser valorada, así que realizó operaciones de M&A desde el enfoque de la transformación digital y la TI, y fue reconstruyéndola poco a poco hacia negocios que el mercado valorara. Como las empresas cotizadas publican resultados cada trimestre, es como si cada tres meses te dieran, literalmente, las notas del colegio. En ese contexto, en un periodo de entre dos años y medio y algo menos de tres, logró alcanzar una capitalización de unos 10.000 millones de yenes. Eso es lo que ha hecho en fonfun, según cuenta Mizuguchi.

Cuando le preguntan hasta dónde quiere llegar, responde que el capitalismo funciona precisamente así: no tiene meta. En un juego de rol, todo termina al llegar al nivel 100 o derrotar al jefe final. Pero la economía capitalista no tiene techo, y cuando cambia la escala también cambian lo que hay que hacer y los negocios que se emprenden. Mizuguchi lo describe así: «Es una especie de ciénaga: crear algo cada vez más grande, algo cada vez más valorado».

Cuando le preguntan por su sueldo, Mizuguchi revela que, tal como consta en los documentos públicos, su remuneración como directivo en fonfun es de 0 yenes. Cubre sus gastos de vida con un sueldo fijo que recibe de Cybridge, su otra empresa. En fonfun, el sistema hace que, si hay beneficios, la empresa sea mejor valorada, y si la cotización sube, aumenta el valor de las muchas acciones que posee. Por eso no necesita cobrar remuneración como directivo. Eso sí, matiza que, como no vende las acciones, no puede convertirlas en dinero: lo que aumenta es su patrimonio, no su efectivo. Cuando Shirai dice que «es quien más trabaja y cobra 0 yenes», Mizuguchi responde entre risas que así es.

Por otro lado, Mizuguchi reconoce que puede debatirse si esto es adecuado. Es natural que alguien señale que, al no cobrar remuneración, distorsiona la cuenta de pérdidas y ganancias (PL). Dicho esto, explica que en el extranjero hay personas como Elon Musk que trabajan con una remuneración de cero, y que él simplemente lo imita.

A la pregunta de en qué ámbito emprendería hoy, la respuesta fue: «Sin duda, en IA». Crear una IA generativa propia requiere una enorme cantidad de dinero, así que eso es imposible, pero la IA generativa acaba de llegar y mucha gente todavía no sabe cómo usarla. Cuando Mizuguchi empezó a emprender ya existía internet, pero mucha gente no tenía página web, aunque en el futuro iba a necesitarla. Entre quienes tenían información y quienes no, era relativamente fácil ganar dinero. Hoy hay múltiples usos de la IA generativa, como mejorar procesos de trabajo o la vida cotidiana. Como todavía hay mucha gente que no lo entiende bien, Mizuguchi cree que en ese ámbito hay muchas oportunidades de ganar dinero.

Cuando Shirai pregunta si se puede empezar sin dinero, responde que hay negocios en los que tener dinero da ventaja al empezar y también trabajos en los que incluso quien no tiene dinero puede ganar una cantidad razonable. En este segundo caso, hoy serían negocios como el trabajo por encargo o la consultoría relacionados con la IA generativa.

Ante la pregunta de qué es una buena organización, Mizuguchi responde que lo que busca es una organización capaz de competir con fuerza en medio del cambio bajo una gestión de propietario. Si sus decisiones son realmente correctas solo puede evaluarse a largo plazo. Aun así, en cada momento elige lo que cree correcto. Por eso piensa que, si los miembros de la organización llegan a tomar decisiones parecidas, la organización será fuerte. Para bien o para mal, si las personas de la organización pueden juzgar igual que «lo que decidiría Mizuguchi en este momento», sus decisiones acabarán siendo las mismas que las suyas. Esa, dice, es la organización fuerte tal como la entiende hoy.

A las 5 de la tarde, cuando Mizuguchi termina una reunión, Shirai le comenta: «¿No es ya hora de irse a casa?». Mizuguchi responde: «El día acaba de empezar». La siguiente cita era una reunión con la firma de auditoría. Después iría a otra reunión sobre la gestión futura de Image Information Development, una empresa cotizada. Según explica, su empresa suscribió en enero una ampliación de capital con asignación a terceros de esa compañía y actualmente posee alrededor del 40 % de sus acciones, con las que mantiene una alianza de capital y negocio.

El trabajo de ese día terminó a las 10:30 de la noche, y Mizuguchi comentó: «Hoy he terminado pronto». Aun así, quería pasar por la oficina porque quizá todavía quedara algún empleado. Cuando le preguntan si ese día había sido especialmente ajetreado, responde que entre semana siempre es así: «Esto es todos los días».

Ante el asombro de Shirai por semejante energía, Mizuguchi cuenta que su esposa trabaja lo mismo, porque cría a ocho hijos, así que es igual. Shirai solo pudo responder: «No tengo nada que decir».

El día siguiente es festivo, pero tiene una reunión en línea a las 10 de la mañana. Además, tiene bastante trabajo que dejar resuelto antes del final de la Golden Week y piensa sacar adelante la mayor parte durante el puente. Sobre la cena, dice que si hay algo en casa lo come, pero a veces los niños se lo han acabado todo y, en ese caso, se aguanta. No tiene hambre, pero cuando uno tiene comida delante le apetece comer, así que si hay come y, si no hay, no pasa nada. Igual que por la mañana, Mizuguchi volvió a casa en bicicleta.

Al repasar el día, la impresión sincera de Shirai fue: «Todo era realmente de verdad». En los rodajes a veces hay cosas preparadas, pero esta vez no hubo nada de eso y fue un día normal de principio a fin. Tras escuchar muchas de las ideas de Mizuguchi, a Shirai le parecieron «tremendamente sencillas». No eran nada especial, sino cosas ante las que solo se podía decir «es verdad».

Cuando le preguntan si quiere cambiar algo a partir de mañana, Shirai responde: «Igual pruebo a saltarme alguna comida». Y para terminar, concluye: «A partir de mañana tengo que vivir un poco más como es debido».