Crear «espacios donde se pueda ganar dinero» con la música clásica: Yuichiro Inagaki, de Tacticart, habla de su estrategia de orquesta, agencia y propiedad intelectual

Inagaki empezó explicando el tamaño del mercado. Según él, el mercado nacional de entretenimiento en vivo, centrado en la venta de entradas para conciertos y eventos, ronda los 700.000 millones de yenes. Durante la pandemia de COVID-19 cayó hasta los 100.000 millones, pero ahora se celebran muchos espectáculos en directo y el mercado se ha recuperado. De esa cifra, los conciertos de música clásica representan apenas entre 50.000 y 70.000 millones de yenes.

Inagaki señala que, aunque la música clásica es algo con lo que todo el mundo tiene contacto en primaria y secundaria, al llegar a la edad adulta suele quedar como un vago recuerdo de «¿qué era aquello?» y tiende a considerarse difícil. Tacticart se ha propuesto crear nuevos mercados cruzando la música clásica de verdad con otros ámbitos.

Detrás de la fundación de la empresa está la propia trayectoria de Inagaki. Creció en una familia de músicos —su madre es pianista profesional y su padre, intérprete aficionado— y desde los cinco años estudió un instrumento con el objetivo de dedicarse profesionalmente a ello. Sin embargo, dentro de una comunidad tan reducida, fue creciendo en él la inquietud de si realmente podría vivir de eso. En el instituto decidió no seguir el camino de la música y estudió Derecho, otra disciplina que le interesaba.

Aun así, al observar a su madre y a otros músicos profesionales, sentía que las salidas eran demasiado escasas. Según el planteamiento de Inagaki, el camino de un músico se reduce prácticamente a tres opciones: entrar en una orquesta profesional, hacerse profesor o dejar la música. Tanto si se entra en una orquesta como si se actúa como solista, la base de los ingresos es la venta de entradas, y con eso solo resulta difícil sostenerlo como negocio. Cambiar esta «escasez de fuentes de ingresos» fue lo que lo motivó a emprender. Inagaki afirma que quiere crear una tras otra fuentes de ingresos distintas de las entradas y lograr una sociedad en la que los músicos puedan ganarse la vida.

La actividad de Tacticart se divide en tres áreas. La primera es la orquesta propia de la empresa; la segunda, una agencia que apoya a los artistas; y la tercera, un negocio de soluciones dirigido a artistas, empresas y la sociedad, respectivamente.

Inagaki explica que estos tres negocios no están desconectados, sino que interactúan entre sí y sostienen un mismo pilar. Como la empresa no se dedica únicamente a la orquesta ni solo a la agencia, se diferencia tanto de las agencias musicales tradicionales como de las entidades que gestionan orquestas. Según él, la misión de la compañía es apoyar la actividad de los artistas mientras ofrece soluciones a las empresas y a la sociedad.

Como negocio fácil de entender para el público empresarial, Inagaki mencionó el uso de la música clásica en el branding corporativo. La música clásica tiene una imagen de nobleza y lujo, y eso se aprovecha para la marca de las empresas. Ya existía el formato en el que una gran empresa patrocina conciertos de orquestas o artistas bajo la fórmula «XX presenta».

Sin embargo, según Inagaki, rara vez se ha puesto en palabras por qué las empresas lo hacen. En algunos casos, ha sido un presidente aficionado a la música clásica quien decidió «adelante, hagámoslo», y así se ha mantenido. Pero hoy en día se revisan los gastos sin un objetivo claro y se plantea la pregunta de «¿para qué sirve gastar en eso?». Por ello, la empresa se encarga de articular qué beneficios aporta a las empresas y a la sociedad, y colabora con ellas en forma de patrocinio o coproducción.

Cuando Iijima preguntó si, más allá de poner el nombre, estos conciertos se convierten en espacios para conectar directamente con los clientes o para que prueben productos, Inagaki estuvo de acuerdo. Según dijo, el núcleo de lo que están haciendo ahora es crear nuevas comunidades a través de la música clásica y vincularlas al negocio de forma tangible.

Como ejemplo concreto, Inagaki citó un proyecto con Hoshino Resorts. Aficionado a las saunas, Inagaki frecuentaba establecimientos donde se puede poner música por altavoces dentro de la sauna y se dio cuenta de que prácticamente lo único que se escuchaba era música relajante. Así que produjo música nueva pensada para la sauna y lanzó un álbum titulado Sauna Classic.

Hoshino Resorts mostró interés al verlo, y se hizo realidad un evento en unas instalaciones termales de Karuizawa en el que se vació la bañera para convertirla en un baño de pies, de modo que el público escuchaba música en directo con los pies en el agua. La música clásica transmite con fuerza la imagen de algo que se interpreta en auditorios y salas de conciertos, y además la humedad y otros factores suponen un problema para los instrumentos. Inagaki presentó este proyecto como un ejemplo de colaboración con otro sector superando esas barreras.

Iijima preguntó si estos proyectos generan ingresos reales y si el dinero llega a los músicos. El proyecto con Hoshino Resorts se lleva a cabo cobrando a la empresa, pero Inagaki reconoció con franqueza que ese aspecto todavía es débil. Si se entendiera que la música clásica tiene un verdadero sentido, deberían salir presupuestos de partidas como la publicidad, pero, según él, ese sentido todavía no ha calado lo suficiente.

Inagaki señaló además que el mundo del espectáculo, y no solo el de la música clásica, se ha convertido —a riesgo de que suene mal— en un modelo de negocio que explota a los artistas. Es una estructura en la que la agencia se interpone en el trabajo del artista y se queda con una comisión. Su empresa también cobra comisión por cada proyecto, pero su objetivo es obtenerla después de haber conseguido encargos que el artista no podría lograr por sí mismo.

Inagaki también habló de su propia experiencia. Al principio de su andadura como emprendedor, hubo una época en la que tocaba el violín en un restaurante de yakiniku y se ganaba la vida con las propinas. Si hubiera tenido un agente que se quedara con parte de esas propinas, no le habría sentado bien. Un restaurante de yakiniku lo puede gestionar uno mismo, pero entiende que en los proyectos grandes hace falta apoyo, y por esa parte sí estaría dispuesto a pagar comisión. Sin embargo, que te cobren sin haber hecho nada no encaja con los tiempos actuales. Por eso, en el negocio de agencia de la empresa, la política es no cobrar comisión por los encargos que el artista recibe directamente.

Como otro ejemplo, Inagaki mencionó la iniciativa de Idemitsu. Llevan dos años consecutivos colaborando con la empresa. Con el fin de mostrar su agradecimiento a los vecinos de las zonas cercanas a sus refinerías en todo el país, organizan una gira nacional de conciertos de orquesta gratuitos en tres o cuatro lugares.

Hay cosas que solo se comprenden al pasar de escuchar a interpretar. Aun así, no es realista pedir a la gente que empiece ahora a tocar el violín. Por eso, la empresa ofrece una «experiencia de director», en la que los participantes dirigen la orquesta propia de la compañía. En el festival Tokyo-Harusai (Spring Festival in Tokyo), organizado por IIJ, produjeron una experiencia de director al aire libre en la que podían participar tanto adultos como niños.

Cuando Iijima preguntó si la música clásica se ha convertido en una especie de medio para que las empresas conecten con sus grupos de interés, Inagaki respondió que, por otro lado, la música clásica también tiene el inconveniente de ser tan noble que resulta difícil acercarse a ella. Las obras largas pueden durar casi una hora y exigen una concentración similar a la de la meditación zen. Inagaki dice que incluso a él, que tiene experiencia como intérprete, le cuesta escucharlas enteras, y que se siente como si estuviera haciendo una práctica ascética bajo una cascada. La empresa busca formas de evitar que el público se aburra, como acortar la duración de las actuaciones o condensar obras famosas que todo el mundo conoce.

Iijima puso como ejemplo el entusiasmo que despertó la música de videojuegos en una ceremonia de apertura de los Juegos Olímpicos y preguntó si la selección de obras permite ampliar el público objetivo. Inagaki respondió que las piezas que se usan en anuncios de empresas, las que se aprendieron en primaria o las que se oyen como música de fondo tienen un gran efecto. Últimamente también hay cada vez más canciones de grupos de idols que samplean música clásica. Darse cuenta de que «es esa pieza» resulta divertido y despierta el interés. Según él, la mayor fortaleza de la empresa es saber analizar estos elementos y construir programas a partir de ellos.

Sobre la respuesta del público a la selección de obras, Inagaki puso como ejemplo una pieza que suele sonar en las carreras de las jornadas deportivas escolares. Esta obra tiene un título oficial: Orfeo en los infiernos. Cuando se publican piezas como esta en YouTube, el número de reproducciones es completamente distinto y llega a las 500.000 o al millón.

Inagaki afirma que aquí también hay una ventaja en términos de ingresos. Como las obras clásicas famosas están en el dominio público, los ingresos llegan de forma efectiva a la parte correspondiente a los derechos de los intérpretes (derechos conexos). En comparación con el pop, donde los derechos son complejos, aquí están claros, y «Mozart no viene a reclamar sus derechos». Por eso, Inagaki considera que es un campo interesante también como negocio.

Cuando le preguntaron cómo hacer que los ingresos vuelvan a los músicos, Inagaki respondió que ve potencial en el ámbito de los derechos de autor y la propiedad intelectual, que investigó en sus estudios de posgrado. La música clásica encaja muy bien con el anime y los videojuegos, y gran parte de la música que se crea hoy en ese ámbito se compone siguiendo métodos propios de la música clásica. Interpretarla con orquesta es una forma de, ante todo, ofrecer a los músicos espacios donde actuar. Según él, uno de los medios para lograrlo es la colaboración con diversos campos de PI.

Como socio, mencionó a King Records. Recientemente han participado en espectáculos de cantantes como Hiroko Moriguchi, conocida por los temas principales de Gundam, de idols y relacionados con el anime. Hace poco, la orquesta de la empresa fue elegida para un concierto del anime Fafner in the Azure, cuya música se había grabado originalmente con orquesta. Se trata de que los aficionados al anime vivan la experiencia de una orquesta en directo y, a partir de ahí, se interesen por la música clásica y por los artistas. Inagaki afirma que la clave está en cuántos espacios de este tipo sean capaces de crear.

Según Inagaki, hoy en día tanto cantantes como idols organizan con frecuencia conciertos con orquesta, y la propia orquesta se ha convertido en tendencia. El universo grandioso que se crea junto a 60 o 100 músicos no puede reproducirse de ninguna otra forma, por lo que siempre queda grabado en la memoria del público.

Inagaki comenta que las experiencias que entran por la vista son fáciles de entender en el momento, pero después tienden a quedar en un «¿cuándo fui?». En cambio, en su opinión, las experiencias acompañadas de sonido no se olvidan. Para las empresas, esto se convierte en un «dispositivo de reproducción de recuerdos» que hace que se las recuerde como «la empresa que participó en aquel concierto». Dijo que quiere proponer más esta ventaja a las empresas.

¿Qué significa que la empresa «tenga una orquesta»? Según explica Inagaki, las orquestas tradicionales están gestionadas por el Estado, administraciones locales o grandes empresas, y a menudo adoptan formas jurídicas sin ánimo de lucro, como fundaciones de interés público o asociaciones generales. También existen requisitos para ser considerada una orquesta profesional, como un número determinado de conciertos de temporada o la pertenencia a la federación de orquestas.

En cambio, las orquestas gestionadas como sociedades anónimas, como la de Tacticart, son unas cuatro o cinco en todo Japón. Algunas interpretan exclusivamente música clásica de alto nivel, otras se dedican al anime, y cada una tiene sus propias características. Tienen en común una gestión más orientada al negocio que el modelo tradicional, pero, incluso contando las pequeñas, se pueden contar con los dedos de las dos manos. Inagaki señaló que, más que competidores, estas entidades son compañeros con los que dinamizar juntos el sector, y que comparten proyectos interesantes y propuestas de colaboración.

Como pilar del negocio de agencia, la empresa gestiona una plataforma que permite a los fans apoyar a los artistas de forma continuada (en los subtítulos el nombre aparece de forma irregular como «Graport» y «Graport»). Según Inagaki, el trabajo de los artistas tiende a ser puntual, por proyectos, pero los creadores, no solo los músicos, necesitan un entrenamiento constante. Por eso, dice, hace falta un mecanismo en el que el público conozca al artista a través de los proyectos y, después, los fans lo apoyen de forma continuada.

Esta plataforma aspira a recibir aportaciones elevadas de particulares, de entre 10.000 y 50.000 yenes al mes. Los clubes de fans tradicionales necesitan reunir a decenas de miles de personas para cubrir los costes de gestión, pero este sistema está diseñado para que con 10 o 20 mecenas se pueda asegurar cierto ingreso básico. Inagaki explicó que la música clásica procede de una tradición de mecenazgo, y que, al permitir recibir apoyo mediante algo así como una transformación digital del sistema de mecenazgo, buscan crear una base en la que no solo la empresa, sino también los artistas, puedan ganar dinero.

Cuando le preguntaron si había casos de músicos que hubieran aumentado claramente sus ingresos tras trabajar con la empresa, Inagaki empezó advirtiendo: «No sé si se puede decir que sea gracias a nosotros». Dicho esto, afirmó que cree que hay artistas que están estancados por falta de espacios donde actuar, y que, sinceramente, confía bastante en que, creando nuevos espacios centrados en la orquesta, pueden hacer que los artistas que se esfuerzan especialmente en difundir su trabajo en redes sociales y otros medios ganen más. Sin embargo, añadió que la difusión no lo es todo, y que la característica de la agencia de la empresa es apoyar con flexibilidad a artistas que se esfuerzan de muy diversas maneras.

Sobre las empresas de todo el mundo que toman como referencia, Inagaki respondió que, sinceramente, no ve muchas que destaquen en el ámbito del apoyo a artistas. Como referente mencionó a Sanrio, y se fija en cómo ha generado un gran valor con la PI de sus personajes. Dijo que ve un gran potencial en que artistas de alto nivel con una formación clásica sólida creen nueva PI y la lancen al mundo desde Japón.

Como siguiente etapa, han empezado a trabajar en una PI relacionada con la música clásica junto a Kodansha: el manga Your Lie in April, cuya obra original gira en torno a la música clásica. Se encuentran en la fase de impulsar un plan para llevarlo al extranjero, con la mirada puesta en Asia, en países y territorios como China, Taiwán y Tailandia, donde Japón goza de gran popularidad. Contemplan un desarrollo del negocio que incluya no solo la música, sino también productos derivados.

Cuando Iijima puso como ejemplo la expresión musical de la película BLUE GIANT, Inagaki respondió que la idea es parecida. En los conciertos de esta obra que están probando en Japón, se proyectan las ilustraciones del manga mientras se interpreta música con violín y piano acorde con cada escena. Este formato es muy popular y se celebra en todo el país desde el año pasado. Inagaki dijo que quiere comercializar como una sola PI todo el universo de la obra, incluidos no solo la música, sino también los elementos visuales.

Según Inagaki, la colaboración con anime y manga exige coordinarse con los titulares de la obra original y no es sencilla. Por otro lado, los conciertos familiares compuestos únicamente por música clásica también reciben una buena respuesta cuando se segmenta con detalle el público objetivo. Aunque se hable de público familiar, los contenidos que gustan son completamente distintos incluso dentro de la franja de 0 a 6 años. Con paquetes así, la empresa puede gestionar toda la PI, incluido el programa, por lo que pueden desarrollarse sin límite. Inagaki cree que los paquetes de conciertos con intérpretes japoneses podrían venderse también en el extranjero.

Cuando Iijima confirmó si se refería a que la propia «forma de combinar» se convierte en PI, Inagaki respondió que sí. Se combinan piezas populares según la edad y los gustos, y también se cambia la forma de interpretarlas. Inagaki lo comparó con los servicios de aprendizaje de inglés que adaptan su método de enseñanza para niños y adultos y lo ofrecen mediante aplicaciones y otros formatos. Como se trata de clientes con ganas de aprender, se parece al negocio educativo, por lo que también sería interesante colaborar y compartir clientes. No obstante, Inagaki señaló que se trata de un ámbito en el que mucha gente quiere hacer algo pero no sabe por dónde empezar, y que además es difícil de articular, por lo que todavía están en la fase de aprender hablando con profesionales del sector.

Sobre la política de capital, Inagaki respondió que es «realmente difícil». Esto se aplica a las empresas de entretenimiento en general: el entretenimiento es un activo intangible y los derechos de autor también son difíciles de valorar, de modo que, cuando muestran «este es nuestro activo», les preguntan «¿de verdad es un activo?». Por eso, la barrera para recibir inversión en Japón es alta. Según él, los contenidos tardan años en madurar, por lo que, en esencia, no encajan con inversiones que buscan rentabilidad a corto plazo.

Inagaki afirmó que, si no se valora también el retorno social junto con el retorno económico, no se puede desplegar el verdadero valor de la empresa. Si el único objetivo es el dinero, no hace falta que la inversión vaya a esta empresa. Siente que solo encajan con quienes inviertan con una visión a largo plazo. Actualmente han recibido financiación de varios inversores ángel y de alrededor de 10 empresas, pero siguen en la fase ángel, y reconoció con franqueza que la salida es algo tan difícil que todavía le están dando vueltas.

Sobre sus objetivos futuros, Inagaki dice que, si su visión es acertada, debería surgir una comunidad que no se limite al ámbito de la música clásica. Deberían poder colaborar con todo tipo de sectores, como el inmobiliario, el turismo o la sanidad, y su meta es convertirse en un nexo que permita acceder a esas comunidades a través de la música clásica. Más que ganar mucho dinero como nexo, aspiran a un mundo en el que distintos ámbitos se conecten de forma orgánica. Inagaki cree que, precisamente en una época en la que la llegada de la IA está debilitando las relaciones entre las personas, se necesitan nexos como este.

En cuanto al camino de crecimiento de la empresa, considera que no es algo que una sola compañía pueda lograr, y por ello colaboran con particulares y empresas que comparten su visión mediante inversiones por proyecto o comités de producción. Además, dijo que también quiere establecer relaciones en las que quienes, comprendiéndolo todo, quieran trabajar con ellos tengan una pequeña participación en el capital, y que para ello piensa en empresas operativas de cualquier sector.

Cuando le preguntaron con quién le gustaría colaborar, Inagaki mencionó a las empresas y personas que quieran volver a dinamizar Japón a través de su cultura y sus contenidos. Afirmó que quiere hacer negocios con personas con las que pueda compartir el sentido de proyectarse al mundo, en lugar de dirigirse únicamente al mercado nacional. El entrevistador, Iijima, cerró la entrevista comentando que hasta entonces había pensado en la música en términos de dos partes, «quien escucha y quien interpreta», pero que había percibido que el potencial de negocio reside en implicar a muchos grupos de interés.