«¿Son los humanos un estorbo en la era de la IA?»: cómo pueden los directivos usar la IA para algo más que la eficiencia operativa

En el debate se habló de los límites de tratar la IA como una subcontrata de los humanos, de rehacer los propios flujos de trabajo, de fomentar su uso a través del sistema de recursos humanos y del valor de los datos propios de cada empresa. Hubo puntos en los que las opiniones de los ponentes coincidieron y otros en los que divergieron claramente.

La empresa de Araki la fundaron Araki y Takafumi Horie «hacia marzo del año pasado». Su actividad principal es la formación de talento en IA mediante cursos para empresas. Como en los cursos también surgen voces que dicen «no quiero hacerlo yo» o «que me lo hagan», la empresa se ocupa además de desarrollo por encargo, asesoría y apoyo en la selección e implantación de herramientas; Araki lo describió como una especie de «consultorio de IA para todo».

Según Shirai, Lightup es una empresa cotizada que solo da apoyo a pequeñas y microempresas, en particular a pymes con pérdidas. Ha creado unos 100 tipos de paquetes de agentes de IA de alrededor de 500.000 yenes y, según dijo, se acerca a la fase de vender unos 1000 al mes. Afirmó que, en empresas con un único empleado que es a la vez el presidente, ya ha logrado en cierta medida casos en los que las ventas se duplican aproximadamente nada más implantarlos.

Ozaken lleva nueve años trabajando en el ámbito de la IA. Ha publicado libros como El libro de texto de los agentes de IA, y sus cursos en Udemy suman unos 30.000 alumnos. Participa en una cantidad enorme de ponencias: ese mismo día ya llevaba cinco y esta era la sexta. Es asesor de HP Japón y consultor de varias empresas; además, en la asociación AICX realiza investigación y desarrollo de agentes de IA con la Agencia de Adquisiciones, Tecnología y Logística del Ministerio de Defensa, y organiza la conferencia «AI Agent Day». También ha aparecido en NewsPicks y en ABEMA Prime.

Al principio, cuando la moderación preguntó al público, muchos levantaron la mano como directivos, pero pocos lo hicieron ante la pregunta de si «dominan la IA». También son muchas las empresas en las que quienes usan principalmente la IA son los empleados de primera línea. La moderación planteó como punto de partida que, si la dirección no usa la IA, las ventas y los beneficios no crecerán, y así comenzó el debate.

La primera pregunta fue por qué, en muchas empresas, la implantación de la IA se queda en una mejora de la productividad y no conduce a una transformación del negocio.

Araki respondió que los directivos solo tienen tres preocupaciones: captar clientes, contratar personal y conseguir dinero. Aunque las actas de las reuniones se generen automáticamente, no aumentan los clientes, no se contrata a nadie y no entra más dinero. Es decir, muchas empresas, de entrada, no usan la IA de una forma que incida en sus problemas de gestión. Araki considera que ese es el mayor problema. Su tesis es que los propios directivos deben usarla de un modo que influya directamente en esos tres puntos: que las ventas atraigan más clientes, que aumenten las candidaturas y que se logre financiación.

Araki lo reformuló diciendo que, al final, se trata de «toma de decisiones». Antiguamente las decisiones empresariales se tomaban por intuición; después llegó la época de la gestión basada en datos y del análisis de big data. Ahora, según Araki, quizá se estén tomando decisiones «impulsadas por la IA».

Shirai advirtió que «hay una explicación larga y una corta», eligió la larga y empezó por la historia de la humanidad. La humanidad empezó a usar el fuego hace un millón de años, pero durante mucho tiempo no podía vencer a un león cara a cara y estaba en la parte baja de la cadena alimentaria. Hace 70.000 años se produjo la «revolución cognitiva»: los humanos pasaron a poder pensar que lo que uno piensa probablemente también lo piensan los demás. Como resultado, equipos de unas 20 personas pudieron abatir mamuts y la especie se situó en la cima de la cadena alimentaria. Shirai dijo que esa posición probablemente se invirtió en 2025, por primera vez en 70.000 años.

Según Shirai, los LLM como ChatGPT o Gemini son entidades «individuales y a la vez totales», con un conocimiento equivalente a la suma del de todas las personas presentes en la sala. El CI medio de los japoneses es de 110, de los más altos del mundo, pero se dice que la IA, según cómo se cuente, supera los 130. Puede aprobar el examen de acceso a la Universidad de Tokio, los exámenes estatales y el examen de acceso a la abogacía. Probablemente no hay nadie en la sala que pueda superar los tres, pero la IA reúne el conocimiento de cientos de millones de personas, explicó Shirai.

Shirai cree que el problema es que, aunque esto se entienda racionalmente, cuesta aceptarlo emocionalmente. Quienes ponen un bloqueo emocional quieren situar la IA por debajo de los humanos, así que la tratan como una «subcontrata»: una herramienta con la que basta hacer el trabajo al doble o al triple de velocidad. Shirai cree que son esas personas las que intentan usar la IA para la eficiencia operativa. Tras aclarar que se trataba de una explicación propia, añadió que, si la IA tuviera conciencia, probablemente pensaría que «solo le piden tareas triviales».

A continuación, Shirai citó una frase del crítico Toshio Okada: «Desde el punto de vista de la IA, los humanos son unos viejos que estorban». Aunque advirtió que era una expresión que podía causar polémica, Shirai también cree que, desde el punto de vista de la IA, los humanos son el cuello de botella. Los humanos solo pueden trabajar unas 12 horas al día, mientras que la IA puede trabajar el equivalente a unas 10.000 horas diarias. Por eso es un desperdicio usarla como subcontrata. Hay que dejar que la IA trabaje 10.000 horas al día y que los humanos tengan el honor de ayudar en lo que ella no alcance. Si no se piensa de forma así de extrema, el año que viene será bastante duro, según Shirai. En Lightup están probando en toda la empresa si es posible no usar la IA como subcontrata, sino dejarlo todo en sus manos.

Ozaken explicó la situación actual desde otro ángulo. LINE ya tiene un botón para generar respuestas con IA, y SmartNews incorpora una función que resume artículos con IA. En Yahoo! Shopping, al buscar una tienda, se obtiene un resumen de su reputación.

Ozaken considera completamente erróneo decir que «la IA es el regreso de internet». La IA no es más que una tecnología que surge allí donde hay datos. Por eso, aunque muchas empresas japonesas se propongan «lanzar un nuevo negocio de IA», eso tiene sentido en el B2B, pero en el B2C es básicamente difícil en la situación actual.

Ozaken recordó que el año pasado proliferaron los negocios de formación en IA generativa, hasta el punto de aparecer algunos medio religiosos. Araki respondió: «Hay muchísimos y nos perjudican». Ozaken señaló que, aunque eso genere ventas, cabe preguntarse si tiene interés, y que al final lo único que ha quedado hasta ahora es el uso en el contexto de la eficiencia operativa. Hace cinco años solo podían manejar la IA quienes entendían de ciencia de datos, pero ahora hasta gente que no parece entender la IA se presenta como «profesor de IA». Desde su posición de nueve años en este campo, Ozaken siente que se ha llegado a una época difícil de entender.

La moderación planteó que, aunque la idea se entiende, no está claro cómo actuar. Shirai respondió que él se ha convertido en alguien con «cerebro de IA». Desde hace unos dos años ya no piensa «qué puede hacer la IA», sino «qué es lo que la IA no puede hacer». Las herramientas de IA de las que se habla en X cambian casi cada semana. Lo que hoy no se puede hacer quizá sea posible dentro de tres meses. Pensándolo así, parece que la IA solo tiene cosas que puede hacer. En el momento en que un directivo piensa así, surge la idea de automatizar con IA todas las tareas, explicó Shirai.

Como consecuencia, Shirai mencionó la reducción de plantillas. Como en las GAFA o en Recruit, el número de empleados va disminuyendo. Shirai citó la noticia de que Amazon despedirá a 14.000 personas y comentó que la semana anterior también había salido la noticia de que, con la evolución de la robótica con IA, se reducirían a cero unos 400.000 puestos en fábricas de todo el mundo. También dijo que, como ser humano, siente que ha llegado una sociedad triste.

En el caso de la propia Lightup, en el último año las ventas se multiplicaron por 1,5, los beneficios por 2,5 y la cotización bursátil por unas 3. Al mismo tiempo, gracias al uso de la IA, se han reducido los costes de personal y de subcontratación. Shirai subrayó que no han hecho despidos porque no ha sido necesario.

Como ejemplo de costes de subcontratación, Shirai habló de una consultora SEO cotizada que dirige un amigo suyo. Hace dos años, esa empresa encargaba a redactores artículos SEO por valor de decenas de millones de yenes al año. Cuando Shirai pidió al público que adivinara el importe de los encargos de este último año, le respondieron 3,5 millones o 5 millones de yenes. La respuesta que reveló Shirai fue cero yenes. Shirai supone que, al reducirse el gasto en subcontratación, los beneficios de esa empresa aumentaron en decenas de millones de yenes.

También ha habido cambios en la contratación. Los directores de división han empezado a pensar «esto lo puede hacer la IA» y ya no llegan candidatos a la entrevista final. Como resultado, la plantilla fija ha disminuido ligeramente casi sin darse cuenta. Shirai considera que las empresas que antes han entendido la IA son las que están obteniendo beneficios récord gracias a ella y que, en consecuencia, el trabajo de los humanos disminuye y el de la IA aumenta. Su lectura es que las empresas que han reducido sus costes de personal y de subcontratación quizá sean las que usan la IA desde una perspectiva de gestión.

Shirai calificó de «algo bueno» que la población de Japón disminuya en 3000 personas cada día. Según dijo, en un país cuya población crece, el trabajo desaparecería, y de hecho en algunos países el desempleo juvenil alcanza el 40-50 %.

La moderación señaló que la palabra «despidos» empieza a aparecer en la sociedad y que hay quien la recibe de forma negativa. Shirai explicó que Recruit fue noticia por despedir a 4000 personas en plena época de beneficios récord, pero que, como en Japón la población disminuye en 3000 personas al día, eso solo equivale a absorber la caída de población activa de un día y unas cinco horas. Como todavía hay muchas empresas con escasez crónica de personal, también puede plantearse que las empresas con margen les suministren gente cuanto antes. Shirai siente que este año las reglas han cambiado por completo.

Ozaken se opuso claramente a la idea de Shirai de que «todo el conocimiento de la humanidad está dentro de la IA». Según Ozaken, la IA generativa no tiene más que información verosímil disponible en internet. Precisamente por eso es importante la perspectiva de fusionarla con el conocimiento que tiene cada persona.

Lo que tendrá valor a partir de ahora, dice Ozaken, son los datos a los que no pueden acceder los fabricantes de modelos como Google. Como ejemplo, citó su experiencia en la empresa que gestiona el portal de empleo a tiempo parcial «Baitoru», donde trabajó anteriormente. Baitoru investigaba y publicaba incluso el ambiente de cada local y la personalidad del encargado. Quizá dentro de diez años vayan robots con IA a hacer reportajes sobre el terreno, pero hoy por hoy la IA no puede ir a buscar ese tipo de información.

Lo mismo ocurre en la industria manufacturera. Ese día, Ozaken había participado como ponente en una feria del sector manufacturero, y los métodos y el saber hacer cultivados en cada fábrica no están dentro de la IA generativa. Sobre el ejemplo de la empresa SEO que presentó Shirai, Ozaken supuso que esa empresa tenía un saber hacer SEO propio y que precisamente por combinarlo con la IA generativa le fue bien. Últimamente aumentan quienes producen en masa artículos SEO de unos 60 puntos sobre 100 con IA generativa, pero lo que se juega no es eso, sino si se logra vincular con la IA generativa el saber hacer que esta no tiene. Ozaken dijo que es mejor no pensar que la IA generativa es omnipotente.

Araki advirtió que no se le dan bien los temas complicados y respondió desde otro ángulo. Su empresa trabaja básicamente solo con empresas regionales e industrias tradicionales; su posición es la de enseñar, por ejemplo, al dueño de un taller de chapistería de Shizuoka. En esos entornos enseña: «No hace falta que pienses nada; tú actúa y tócalo».

Según el análisis de Araki, las personas muy inteligentes, por supuesto, obtienen resultados. Pero las personas como las que había en la sala están un poco por debajo: no son tontas, son del tipo que «golpea el puente de piedra antes de cruzarlo», con una puntuación de unos 65 en la escala de rendimiento académico. Esas personas piensan en los riesgos y no se mueven, y mientras tanto los «tontos» usan la IA a lo grande y crecen. Por eso, aunque el conocimiento y la mentalidad también importan, Araki les enseña a ignorarlo todo y simplemente usarla, a tocar todas las herramientas que salen cada semana en X.

Ozaken se mostró muy de acuerdo y dijo que el 99 % de la gente pregunta cosas que podría averiguar buscándolas. Araki puso como ejemplo que, ahora que Sora 2 está abierto a todas las cuentas, bastaría con hacer unos 100 vídeos para entenderlo, y aun así le preguntan «¿no hay algún curso sobre Sora 2?». Araki dijo que algo en lo que solo hay que escribir texto no necesita un curso, y que la capacidad de acción marca una gran diferencia.

El siguiente tema fue «el fin de la era de escribir prompts» y el diseño de flujos de trabajo con agentes de IA, y la moderación preguntó por los obstáculos en la implantación.

Araki respondió que el mayor es la seguridad. Cuanto más grande es la empresa, más le preocupa. Cuando preguntó al público si usaban herramientas de automatización de flujos de trabajo como Zapier, n8n o Power Automate, bastantes levantaron la mano. Según Araki, en filiales de grandes grupos, por ejemplo, no se aprueba la implantación de este tipo de herramientas. Como son competencia del departamento de sistemas, el argumento es que el personal comercial solo puede usar la IA generativa.

Araki dijo con franqueza que no puede enseñar a superar ese obstáculo. Como ellos «tienen mal carácter», piensan que basta con que suban los beneficios allí donde se pueda. A esas empresas les dicen «no creo que sus beneficios suban mucho» y las descartan. Araki llegó a decir que, siendo sinceros, piensa que lo mejor es que mueran ahí. Dicho de otro modo, según explicó Araki, las empresas que le hacen caso están aumentando sus ventas.

Shirai habló de los obstáculos en la mentalidad de los directivos. Al elaborar el diagrama de flujo de los procesos de una empresa, se obtiene una secuencia de síes y noes: llega un cliente nuevo, se registran sus datos, el comercial se reúne con él y, si se consigue el pedido, se pasa al responsable de entrega. Shirai señaló que, si se elabora con cuidado y se observa objetivamente, casi todo es intercambio de información de persona a persona. Si una sola persona dirigiera la empresa, el diagrama de flujo sería cero, y si toda la empresa se gestionara con IA, bastaría con uno, según su razonamiento.

En Lightup, las transcripciones en bruto de las reuniones con clientes se guardan automáticamente en Google Drive. A partir de ellas, la IA indica a todas las personas implicadas qué hay que gestionar, qué tipo de contacto conviene hacer una semana después o qué agente de IA convendría proponer para que el cliente compre. No obstante, Shirai añadió que todavía no es totalmente automático.

La tesis de Shirai es que, si se toma como base el diagrama de flujo actual y se piensa «pongamos un agente de IA por aquí», el panorama general no cambia mucho. Los directivos que se den cuenta de que el 99 % del flujo es intercambio de información podrán rehacer a fondo los flujos de trabajo de la sociedad anónima por primera vez en cientos de años. Para los directivos que superen este obstáculo, será una época muy interesante, dijo Shirai.

Shirai también dijo que, si se piensa en un sistema que funcione solo, como el agua que fluye, lo único que pueden hacer los humanos es estorbar. Actualmente están creando la versión 2 de un agente de IA que gestiona de forma totalmente automática un negocio de intermediación laboral, y cuanto menos personal haya, menos costes de personal y más beneficios. Shirai cree que las empresas con unos dos comerciales son las más rentables y dijo que ha llegado «la era de las empresas con poca plantilla». Pasar de un billón de yenes de ventas a dos billones es difícil, pero a una escala de unos cientos de millones de yenes anuales duplicar las ventas no es tan difícil, y duplicar los beneficios es fácil. Ante la pregunta de qué hace falta, Shirai respondió que los flujos de trabajo «en general sobran». Hubo risas cuando se dijo que sería triste que lo único que pudieran hacer los humanos fuera no estorbar.

Ozaken explicó qué significa «la era en que no se escriben prompts». Escribir prompts implica que una persona tiene que escribirlos. En un flujo de trabajo, la capacidad de procesamiento y las horas de trabajo de los humanos tienen límites, así que solo con eso ya baja la eficiencia. Además, solo quienes saben usar la IA generativa siguen usándola y aumentando sus ventas, mientras que quienes no saben siguen sin poder hacer el trabajo. Ozaken llama a esto «el fenómeno definitivo de dependencia de las personas en la era de la IA generativa» y cree que la brecha se ampliará. Como solución, dijo que, empezando con los GPTs o las Gems de Gemini y pasando después a herramientas de flujos de trabajo como n8n o Dify, básicamente ya no habría que escribir prompts.

Ozaken también hizo un añadido a la pregunta anterior. Lograr que los empleados usen la IA generativa es «facilísimo»: basta con cambiar el sistema de recursos humanos. Si con la IA generativa se puede hacer el doble de trabajo, basta con duplicar los objetivos de los empleados. Cuando se habla de IA generativa, siempre se tiende a enfocar desde la perspectiva del departamento de sistemas de información, pero Ozaken sostiene que es una cuestión organizativa y que debe pensarse desde la óptica de recursos humanos. Tras reconocer que los departamentos de recursos humanos son conservadores y que en muchas empresas suelen surgir fricciones con los departamentos operativos, puso un ejemplo concreto: un sistema en el que no se puede ascender sin usar la IA generativa, en el que, como se usa la IA generativa, los objetivos se multiplican por 1,5 y, a cambio, el sueldo también se multiplica por 1,5.

Quienes no puedan seguir el ritmo no alcanzarán los objetivos y se irán de forma natural. Según Ozaken, se crea un «círculo limpio» en el que solo quedan quienes saben convivir bien con la IA generativa. Cuando la moderación preguntó «¿no es un poco triste?», Ozaken respondió que quienes logran alcanzar de forma continuada objetivos elevados son personas capaces de plantear nuevas hipótesis a partir de su propia experiencia y hacer avanzar el trabajo, y que es mejor una sociedad en la que esas personas sean más recompensadas. La moderación lo interpretó en el sentido de que no se trata de deshacerse de personas fríamente, sino de que se ha entrado en una época en la que es posible progresar.

Ante la pregunta de cómo usar la IA para aumentar las ventas, Araki puso como ejemplo las ventas B2B. Todo el proceso, desde lograr notoriedad, captar leads, reactivarlos e identificar los leads calientes hasta concertar citas, puede hacerse con IA. Según Araki, lo mejor es usar una IA de captación de leads, una IA de concertación de citas y una IA de ventas, y crear un flujo en el que los humanos no estorben. La empresa de Araki ha creado agentes de IA para uso interno y se planteó venderlos, pero como hay muchos similares considera que no hace falta. Araki dijo que «no existe la opción de que lo haga un humano» y, aunque no precisó la cifra de ventas, contó que tiene dos comerciales. La empresa tiene seis personas en total.

Shirai presentó un caso de hacía dos meses. La IA propuso productos a 133 empresas en formato de seminario web y llevó a cabo también el cierre, con el resultado de 46 pedidos de 29 empresas. Según dijo, estas cifras están publicadas en la web de la empresa. Desde la captación hasta la propuesta y el pedido no intervino ninguna persona, aunque sí se usaron vídeos del propio Shirai. La tasa de conversión era del 9 % cuando lo probaron en junio y julio, pero subió al 22,1 %. Cuando vende una persona es del 60 %, así que Shirai dijo que primero quiere subirla hasta alrededor del 30 %. Este mes están probando el mismo sistema con otro producto y, en este caso, usando vídeos de un responsable comercial en lugar de Shirai, han superado el 22 %. Si la tasa de conversión supera el 30 %, la automatización será real, y la entrega, si se trata de productos tipo SaaS, también puede hacerla la IA. Shirai subrayó que no está hablando del futuro, sino del pasado.

Según Shirai, la mitad de los clientes que compran agentes de IA de cientos de miles de yenes son empresas unipersonales. Hay dos razones. Una es la grave escasez de personal. La propia Lightup invirtió un millón de yenes en un portal de empleo, pero obtuvo 54 candidaturas, 11 entrevistas y ninguna contratación. Las pymes realmente no consiguen contratar, así que no les queda más remedio que «contratar» IA. La otra es la falta de competencias informáticas. Las herramientas informáticas no funcionan si no se hace clic, pero los agentes de IA funcionan sin que haya que hacer nada. Según dijo, ya funcionan varias IA que «entran a trabajar» a las 9 de la mañana, hacen su trabajo e informan en Slack hacia las 11 de que «han terminado». Se da la situación de que, cuanto menores son las competencias informáticas de una persona, más consigue dos o tres citas al día sin entender muy bien cómo. Shirai dijo que probablemente la suya es la única empresa cotizada que lo está logrando.

Shirai también presentó un sistema que implantarán próximamente. Transcribe en tiempo real las conversaciones con clientes en Zoom o Google Meet, y «tres gerentes» de IA las interpretan y muestran en la parte derecha de la pantalla consejos a modo de chuleta. Además de consejos como «si ahora presentas este caso, la reacción será buena» o «ahora la motivación de la otra parte es alta», un gerente que hace de cronometrador avisa: «Quedan 15 minutos; hay que preguntar por el presupuesto». Si se pregunta por el presupuesto, se rellena el campo correspondiente y las tareas se generan automáticamente. También hay un «barómetro emocional» que muestra lo positivo y lo negativo de cada participante, y que se puede mostrar u ocultar a la otra parte. Lightup empieza a usarlo internamente este mes, de modo que los tres gerentes de IA respaldarán desde detrás a los comerciales recién graduados.

Shirai dijo que, si se hace lo que dice la IA, quizá ya se pueda hacer un mínimo de ventas en línea, y que entonces se plantea la cuestión de quién está por encima, el humano o la IA. Si uno cree de verdad que la IA es más inteligente, acabará pidiéndole que lo haga todo. Sin embargo, como los clientes son humanos, se consiguen más pedidos y resulta más amable si una persona los acompaña en la venta. Por eso, lo que se convierte en IA es el gerente. Por otro lado, Shirai pareció no tener aún respuesta a la pregunta de qué hará el comercial humano. Dijo que no cabe duda de que el valor del ser humano está en «acompañar», pero que acompañar es una palabra difícil y profunda.

La moderación preguntó a Ozaken cuál es la línea divisoria de las empresas que se quedarán atrás en esta época. Ozaken respondió que probablemente todas las empresas que no tengan datos exclusivos acabarán desapareciendo. Con datos propios se puede crear una IA que solo esa empresa puede crear. Lo único que marcará la diferencia será, al parecer, tener o no información propia. No obstante, aclaró que esto es algo para dentro de unos diez años.

Ante la pregunta de qué hacer en el caso de empresas que se crean ahora o de nuevos negocios sin datos, Ozaken respondió con franqueza: «Creo que casi nunca tendrán éxito». Porque tampoco hay casi mercado. Pero depende de cuál sea el objetivo de salida. Quizá sea difícil aspirar ahora, partiendo de cero, a una salida a bolsa de nivel unicornio, pero en los próximos dos o tres años es perfectamente posible crear nuevos negocios en el ámbito de la IA. En ese sentido, dijo que conviene seguir el ejemplo de Araki. Por otro lado, Ozaken cree que dentro de cinco años habrán aparecido agentes mucho más autónomos, por lo que ya no habrá margen para crear ventajas más allá de lo que se tenga en el terreno de la experiencia.

La moderación añadió que no solo los datos del negocio, sino también los conocimientos y la intuición que los propios directivos han acumulado en su cabeza a lo largo de su carrera son un tipo de datos, y que hay que inventariarlos para pensar en servicios. Además, expuso su propia idea de que la IA, al final, es una «pregunta», y que lo importante es si uno puede seguir pensando a fondo sobre el negocio y plantear preguntas de forma continuada.

Araki dijo que, mientras Ozaken lleva nueve años en la IA, él solo lleva año y medio y todavía hoy no entiende nada de IA. Aun así, en su primer año desde la fundación llegó a alrededor de 100 millones de yenes al mes, por lo que quiere transmitir que, hasta unos 1000 millones de yenes anuales, se pueden crear negocios sin límite. Para crear un nuevo negocio, más que los datos, lo importante es la «lógica del nuevo negocio»: quién tiene qué problema, cuál es su presupuesto y cómo resolverlo, afirmó Araki. Con un negocio pequeño, dijo, se puede llegar perfectamente. Araki se definió como aliado de quienes no saben de IA y cerró diciendo que quiere que todos juntos hagan esto: como no entienden la IA, apoyarse en la IA generativa.

Shirai habló de su mundo interior. Hace más de 20 años estudió análisis de big data y estadística en la carrera y el posgrado de la Universidad de Tsukuba. Hacia 2014-2018 lanzó un servicio de IA en su empresa, pero, entre otras cosas porque ya cotizaba en bolsa, abandonó ese nuevo negocio. Lo que entonces se llamaba «IA», visto en retrospectiva, no era más que crear mediante análisis estadístico fórmulas del tipo «en tal situación es muy probable que ocurra tal cosa», es decir, modelos.

Cuando apareció ChatGPT hace unos tres años, al principio todo el mundo pensaba que era un chatbot torpe que decía cosas raras. Pero, recuerda Shirai, para la época del «5» ya incorporaba mecanismos para reducir las alucinaciones y permitía conversaciones más inteligentes que hablar con una persona. También mencionó las noticias sobre el aumento de personas que se casan con ChatGPT y dijo que siente que también a él lo pone a prueba la cuestión de si puede aceptarlo instintivamente. Shirai, por su parte, no se casaría con una IA porque le gustan los humanos, pero, como le enseñaron que el ser humano está en la cima de la cadena alimentaria, en algún lugar de su interior también siente miedo ante una entidad más capaz que los humanos y que, además, no se deja ver.

Shirai crea y difunde decenas de servicios de agentes de IA que facilitan la vida a las personas. ¿Cómo cambiará el mundo cuando se hayan extendido del todo? ¿Qué pasará con Japón si se extienden más rápido de lo que disminuye la población? Aun cargando con ese dilema, dijo que pisa el acelerador porque sabe que, a corto plazo, difundirlos es sin duda lo correcto.

Tomando como ejemplo la empresa de Araki, Shirai dijo que durante los próximos dos o tres años habrá margen para intentar modelos de negocio del tipo «6 personas, 600 millones de yenes en ventas, 100 millones por persona, 70 % de margen de beneficio». No obstante, aclaró que esas cifras eran una broma y que en realidad no las conoce. Como no tiene sentido pensar en dentro de cinco o diez años, no queda más que asumirlo y pisar el acelerador para que, dentro de unos tres años, él y sus empleados obtengan resultados y puedan ser felices, dijo Shirai. También es una época en la que, si no se quiere gastar dinero, basta con pasarse la noche viendo YouTube para aprender. Shirai concluyó que, aun «sintiendo que algo no termina de encajar», probablemente es una buena época.

Cuando la moderación comentó que antes había que ir a ver a personas con conocimientos para que te contaran ciertas cosas y que ahora la respuesta llega al instante, Shirai contó que en su empresa, al publicar el informe diario en Slack, Konosuke Matsushita da consejos y hace de coach, y que también está Oda Nobunaga.

La intervención final de Ozaken fue breve. Los próximos cinco años, o incluso dos o tres, son la última oportunidad, y la cuestión es si se puede recorrer ese periodo a toda velocidad usando la IA. La moderación lo interpretó como la teoría de «¿cuándo hacerlo? Ahora mismo».

La moderación, tras reconocer que no tiene ni idea de lo que pasará dentro de cinco o diez años, resumió que lo importante es cuánta base se construye en estos dos o tres años y cómo se actúa. Si no se sabe cómo moverse, basta con preguntarle a la IA para obtener una respuesta, y hay muchas oportunidades al alcance de la mano: esas fueron las palabras de cierre. Por otro lado, a lo largo del debate quedó patente que los propios ponentes todavía no tienen respuesta a preguntas como qué hará el comercial humano o qué pasará con la sociedad si la IA se extiende más rápido de lo que disminuye la población.