牛乳配達の会社はなぜGoogle Workspaceだけで業務を変えられたのか――明治クッカー・西原亮が語る中小企業のDXと「〇〇なのに」戦略

父親の悔しかった思いを継ぐというのと、あともう1個は、やっぱり自分がコンサルやってたんで、結構鼻が伸びてたんですね。それこそお金がなくなってしまったりとか、車のタイヤを全台パンクさせられたりとか。僕、何やっちゃったかっていうと、中期経営計画っていうのを70歳のスタッフさんとか、初めて仕事するような主婦のスタッフさん、そういう人たちにパワーポイント100枚ぐらいやったら、「なんやつは」と。

もう我々、このままだと難しいと。で、お客さんに聞きに行ったんですよ、私が。お客さんに聞いたら、「いや、実は牛乳好きじゃない」って言われたんですよ。実は今、うち、日本で一番値段の高い牛乳屋さんなんですよ。

そういう意味では、私が一番最初に西原さんを知ることになったのは、YouTubeでGoogle Workspaceの使い方というのを、いわゆる一般論じゃなくて具体論、もっと言うと手を動かしながらハンズオンで教えてくれる人だったんですね。

この方、一体、きっとどっかの会社のソフトウェアというか、エンジニアの方なんだろうなと思って、私は言われるがままに、「なるほど、Workspaceって使えばよかったか」と思って、本当に動画を左に置きながら。「なるほど、Googleのスプレッドシートって、こんなガントチャート作れるの」とかいうことも言いながらですね。これ、どこからこの仕事って言いますか、この情報発信は始まったんですか？

まさに先ほど、お客さんに役に立つ時間をみんなで生み出そう、7対3で3割生み出そうって時に、お金がなかったんです、まず。まずお金がなくて、それで我々、ITの知識ももちろん、社員全員って高卒なんですよね。高卒か専門卒で、配達、営業とか、体を動かしてるメンバー。

お金もないし、あと早く改善したいって考えた時に、それこそいろんなツール試すと、やっぱりお金もかかると。たまたまその時に、「なんか昔からGmail使ってる、Googleマップ使ってる」。よくよく見たら、それこそこれGoogleさんにもお伝えしたんですけど、「なんかMicrosoftの偽物みたいな、パワーポイントの偽物みたいなのあるぞ」と。これ大丈夫です、Googleさんもご存じだ。で、「あれ、のっぽいのもあるな。じゃあこれで」。

最初の印象がね。

そうなんです。これ使えばいいじゃんと。じゃあ別のソフトウェア解約して、お金かかるからこの中だけでやろうとした時に、たまたまやっぱりGoogleってクラウドの製品なので、インターネットを通じてのみ作業ができるんですよね。リアルタイムで共有できるってのが分かって、そしたら今までファイルで更新して実績集計したりとか、いらないよねってところに気づいて。そこからもう、このツールだけでやろうっていうふうに全部捨てちゃったんですね。

これ、結果論だったんですか？

そうなんです。まず捨てて、この中だけでやろうと。なぜかというと、みんなITのリテラシーみたいなものはすごい低いので、見た目、要はインターフェイスみたいなものが変わった瞬間に全員混乱しちゃうんです。それこそアルバイトの主婦の女性とか、シニアの方もそうですね。「なんか見たことない、無理」って、すぐシャットダウンしちゃうんですね。

だから同じツールだったら見たことある画面になるから、その中で我々、それこそ一発目はGoogleのフォーム。あれ、イベントの出欠とかでよくフォーム使いますけど、「これ、よく考えたら営業した時の実績と名前入れたら、自動でスプレッドシートに来て、そしたらもう報告いらないね。数字がもう見える化されてるよね」みたいなところから、実はスタートして。

なるほど。世の中にあまた、いろんなツールがあるので、これにはあれを、これにはあれをって、私もどうしても勧めてしまうシーンがあるんですけど、それしちゃうと確かにみんな分からなくなるんですよ。西原さん、これ今回はGoogleのスライドでしたよねと。パワーポイントはこっちにありますよねと。Todoist使ってSlackで管理しますよねと。「これ、どれでしたっけ」って。私もつい、これにはこれってやっていきますけど、本来は深く知っていこうっていう方は、一つのツールで全部やった方がいいですよね。

そうですね。そうするともう諦められるので、このツールでできないものはやめようってなると、今度、業務がどんどんなくなってきちゃうんです。そもそもこれでできないんだったら、わざわざ例えばお客さんの高機能なCRMとか、ああいうもの作るよりも、もうまず僕らでできるのはスプレッドシートにお客さんの名前とデータベース、一覧であれば、みんなでそれ確認したらいいよねってところからスタートしたので。逆にそれで十分だったっていうところから、実はYouTubeが形づくられてるんですね。

なるほど。私はこの方は最初の印象、Googleのエバンジェリストっていうか、結局そういう方なのかな。でも相当、その一般論の使い方っていうのはやってらっしゃる方いるんですよ。そうじゃなくて、我々、本当に使えるそのノウハウ部分のラストワンマイルみたいなところですね。大体、ちょっと語弊があるかもしれませんけど、こういうことを教えてらっしゃる方って、そのユースケースっていうのが、これ現場ではちょっと使えないなっていうのが多いんですよ。

なるほど、そうですよね。

多分これ、現場知らない方だろうなっていう。西原さんは、だからこれ多分、絶対現場で使ってる方で、すごく現場の肌触りの部分まで教えてくださるんで、この方はきっとGoogleの方かなって。

ありがとうございます。

これで一安心して、じゃあ西原さんも、もちろん分かりましたと。使い方もこうすればいいの、分かりましたって。これいいんですけど、みんなに使ってもらわないと意味がないじゃないですか。これは次のステージなんですけども、デジタルツールっていうのを、どうやってみんなに使わせたらいいですかね？

デジタルツールを使ってもらう時に、これこそまず最初の原則があるんですけど、例外を絶対に作らないってことを、まず前提とするんですね。

例外を作らない。

この人だけはどうしても無理なので、紙で見てもらうとかっていう例外を作ると、一気に効率が落ちるので、やる以上はまず100％徹底させるっていうのは大前提とするんですね。

あとは皆さんに使ってもらう時に、ストーリーがあるんですけど、75歳の男性がいたんです。その方に配達の活動をスマホで入れてもらえれば、もう我々、全部の数字が見えて、それこそ給料も作れるように、ちょっと連動していったんですね、仕組みで。これ、コードとかも使ってないんですけど。

現場に使ってもらう時に、入力するのも難しいんですよ。なので、75歳のスタッフさんにすごい文句言われたところが、すごい良かったんですね。この方でも使えるようにするってなると、選択だけ、選ぶだけにするっていうところまで、究極、それこそ小学1年生でも75歳の人でも、初めてスマホを触っても分かるようにっていうのを、まず設計の思想にしてました。

なるほど。

あともう1個は、寄り添い続ける、です。これがめちゃめちゃ大事で、この前Googleの渋谷本社で、DXを推進されてるリーダーの方を集めてお話しさせていただいたんですけど、ほとんどの方たちが「これ使ってくれ」って言って、言いっぱなしなんですね。

なるほどね。

でも本当に大事なのは、その後に電話したり、現場行って、「使ってますか」って言ったら、実は立ち上げたらログインの画面が出て分からなくなっちゃったとか、いろんな細かいところがあるんですね。なので、それを全部横にいて、1人ずつ、1日5人、1人でもいいので、使ってもらう、言い続ける、寄り添い続けるっていうのが、めちゃめちゃ大事です。

これ、ちょっと天邪鬼的な質問になるんですけど、寄り添い続けるっていうのってコストじゃないですか？

もちろんです。

このコストって、大企業だったら、いわゆるIT推進本部みたいなのがあって、寄り添い続ける人いますけど、中小企業でそんな人、西原さん、いないよ。どうするっていったら。

なので、これまさにショーンさんおっしゃる通り、最初、僕そこの壁に当たったんですよ。そこで何をやったか。会社で見るべき数字とか、取るべき数字をなくしていったんです。

どういうことですか？

例えば配達行った時に、今日何本配達して、何件やって、ガソリンがどうで、お客さんの声がどうで、いろんな情報を取りたかったり、日報みたいなものに入れてもらうのに、いっぱい項目があったんですね。でもそういう人たちでも簡単にできて、教えるコストも最小コストにするには、会社として見るべき数字をとことん少なくしちゃったんですよ。

なるほど。

見るべき数字も少なくし、やるべき業務、日報もいらないよねとか、そういうふうにどんどん断捨離していったんですね。

そうすると数字と数字の距離ができるじゃないですか。この距離で見えない部分っていうのは、どうするんだろう？

もちろんそうです。KPIそのものも、今まで32項目、僕見てたんですけど。

なるほど。逆に取りすぎてた。

取りすぎてたんですね。なので、本当に必要な、例えば営業で言ったら、お客さんとの接点と試飲と契約以外はもういらない。そういうふうにしていった。あともう1個、お客さんの声みたいなものは、お客さんの音声データ、お客さんから許可いただいて録音させてもらう。これが今、3、4年経ってAI時代になって、初めて生きてきたんですよ。

すごいですよね。そういうのをちょっとストックしておくってことなんですね。もうこれは、本当にちょっと録音のデバイス持っておけば、お客様の声を全部聞き取れて、日報いらないわけですから。

そうです。でも今、その3、4年は何もせずにそのまま放置されてます。

そうですよね。この3、4年ですもんね、だってね、ああいうのが出始めたの。

そうなんですよ。

メールが来てます。38歳、こうじさん。中小メーカー経営企画室、埼玉県。これ、今の話とまたラインマーカーを引くことになるかもしれませんが、重複してるかもしれませんが、お答えください。「DXを推進したい、現場が動いてくれません」っていうのが件名です。

なるほど。

「製造業の中小企業で経営企画を担当しています。社長からDXを進めろと言われています。現場のベテラン社員は、今のやり方で困ってない」。これがDX推進にとって一番困ることですよね。「今困ってない」って言われちゃう。「取り合ってくれません。西原さんが超アナログの現場でDXを成功させる、その第一歩として」。今いろんな話が出てきましたが、まず今日、その中小企業をね、どこでもいいです、大田にあるメーカーさんで、町工場とは言いながら、もう3、40人はいらっしゃるという。やっぱりDXやらないと、情報の共有も含めて非効率が多いと。まず何する？

まず何する？ 分かりました。僕が現場の社員だったらですね。推進担当になります。

推進担当。

これは僕がもし一発目のアクションするんだったら、社長から、社長のトップメッセージをもらうってことですね。これ結局、トップダウンでしか動かないです、このベテラン社員は。なので、中小企業の社員であれば、「DXを進めろ」ではなく、社長がベテラン社員の人たちに、なぜDXをするのか、いつまでにここまで進めるのかっていうのを、社長自身からトップメッセージで、トップダウンで出してもらう。これを僕は、もし現場社員だったらします。

おそらくリアルで言うと、多分結構難しいんですね。実際やっていくと孤独になっていく。このケース、3、40人とか、例えばその人数であれば、社長のトップメッセージをちゃんと出してもらって、ここが先ほどあった、ある種強制力。ここをいきなりまず稼働させることが、一歩目は多分絶対大事だと僕は思ってますね。

私、補足何もございません。本当にそうだと思います。

ありがとうございます。

本当にそうだと思います。やっぱりそもそもDXってなんやねんっていうのが分かってないっていう。よくこの番組で言ってるんですけども、デジタイゼーションとデジタライゼーションとDXって違うじゃないですか。DXって、だいぶデジタルを使っていろんな新しいことを生み出す、イノベーションを生み出すっていう相当先のステージなんで、まずはデジタイゼーションのステージ1で、まずPDFからスタートしようよと。いわゆるデジタル化ってやつですね。デジタライゼーションっていうと、デジタル化されたものを使って何か効率化。そして革新っていうことになると思うんですけど、まずいきなりDX行かないで、まずやれる第一歩をやっていこうと。

すげえ感動した、今。

ただ、うちもクリニックもあったり、建設業もあったりするんですけど、やっぱりいまだにFAXで製薬会社には注文出し。でも片っぽはデジタルFAX使ってるって、わけの分かんないこと起こってるんですけど、これどういうことなんだろうなと。「FAXが必要です。でもFAXは面倒くさいから、今eFax使ってます」っていう。ん？ってなっちゃうんですけど、そういうところがあったりするんですけども。

まずはDXとか言わないでも、デジタライゼーションから、デジタイゼーションから、まずは今あるものをデジタル化していきましょうっていうところから、少しハードル下げてやっていくっていう。正しい、おっしゃった通りで。これ、私が現場で、担当の人は大体膝叩くんですよね。「さすが、なるほどね」って言って、デジタイゼーション、デジタライゼーション、DXで書いてくれて、「紙にすることか、そして革新、だいぶ先だ」とやってくれるんですけど。

進まないのはトップ。

そうですよね。

トップの方ですけど、「社長はですね、パワポ、紙でしか見ないんですよ」。社長に聞いてみると、「いや、別に僕もそんな困ってないんで」っていうことになって、大体進まないです。だから、西原さんおっしゃった通りで、トップのコミットメントに尽きる。

嬉しいですね。

本当にそうだと思ってまして、何回DX講座やっても無理なんですよね。

上が変わらないと。

もうDX、たらふくやるんですけど、やっぱりトップの方がDXしないというか、デジタルに弱い、やらない、やる意識あんまり持ってないと全く。これ本当におっしゃる通りで、いつかはDXっていう領域に行って、何か新しい変革、イノベーションをうちで起こさなきゃって社長が思ってるかどうか、もう本当にこれに尽きるなと思いました。

まさにKPIじゃないですけど、それで現場にやらせて、「じゃあコスト削減どうなったんだ」っていう経営的インパクトしか見ない方も、結構多いと思うんで。

そうですよね。でもそれで言うと、その話は英語の核心の本の中にもあります。3つの放送で、言葉が雑に使われてるっていう。言葉が今、本当にカタカナが多いので。でも大手の企業から行くと、ブランディングって言葉も禁止されてることがあって。そのブランディングっていうと、ショーンさん、ブランディング戦略ってぼけると。理念、理念宣言って言われちゃうんですよ。「ブランドステートメントとかミッションステートメントってなんだ、明確にしてくれ」と。「使命宣言、宣言文にしてくれ」って言われて。

やっぱりカタカナって、当たりがいいというか、手軽に扱える分、だいぶ手垢もついてきて、意味が変わってきてしまって。ストラテジーとプランとスケジュールと、何が違うん？っていうのがだんだん分からなくなって、お互い非効率なコミュニケーションになってるのってありますよね。

1個ご質問してもいいですか？ ショーンさんの中で、英語と日本語っていうところを巧みに使い分ける時に、ご自身の中で混乱してくるとかはないんですか？ ここは英語の表現の方がいいな、ここは日本語にしようかなみたいなのが、使い分けが難しくなってしまうとか。

私は、それでもカタカナ多いって言われるんですけど、なるべくカタカナを使わないように頑張って、カタカナ使ったら必ず括弧付きで定義をしてあげるっていうことを、癖をつけるようにして。自分のためにもですね。そのストラテジーとプランとスケジュールと何が違う。プランだったら、じゃあこれは3年以内、スケジュールだったら数ヶ月以内、ということを1個1個定義をして話をするように、少なくともここではこういう定義づけにしようよっていう。

トヨタさんが辞書持ってるって話を聞いたことがあって。「提案書っていうのは、以下の添付してあるAの紙を埋めることが、これは提案という意味である、我が社では」とか。めちゃめちゃ細かい定義までする。そうしないとぶれてしまう。ぶれてしまうってことは、コミュニケーションはコストなんで、コストが積み重なって結局非効率を起こしてしまうと。

すごい。

っていうふうにおっしゃってるのを、やっぱりなるほどなと思うところがあって、なるべく英語と日本語の時では、その差分に関しては、なるべく言語化するっていうことを、不十分かもしれませんが、やってみようとしてるっていう。

尊敬します。素晴らしいですね。本当さすがですね。

西原さんのやってらっしゃることって、さらっとおっしゃってますけど、これ本当に血肉を削っての大変なことだと思うんですよ。本当に分かってもらう。ただ、もう一定の成果まで出て、もはやもう斜陽とは言わせない、次のステージまで行く。そして今、新しいM&Aをやり、そして「ことむすび」っていうプロジェクト。これは？

これはもう今、一回終了したんですけれども、実は僕がこれ過去に仕掛けたんですね。数年仕掛けたんですが、ベンチャー企業が、そもそもいろんな商品とかサービスを立ち上げる時に、やっぱり顧客のマーケティングをしたいと。リアルなお客さんに、例えば商品を流してみるとか、お客さんの反応を見る時に、これ牛乳業界全体巻き込んで、お客さんのインフラを持ってるんで、そこと、ベンチャー企業のマーケティング支援っていう形でベンチャー企業募って。

我々単体だと5000件もなかったんですけど、当時は。でも牛乳屋さん連合体組むと、10万、20万って。それで、そのインフラにベンチャー企業が、例えばまず商品のテスト、商品をマーケティングしてみて、どのぐらいの反応があるか取りたいとか。それが牛乳配達で毎週行くんで、2週間後にはもう取れちゃうんですね、全てのお客さんのデータが。そういうのを「ことむすびマーケティング」、「ことむすび」っていう名前をつけて、ご取材いただいたのがあったんですけど。

ただやっぱりこれも、あんまりうまくはいかなかった。これ、なぜかというと、販売店の連合だったからですね。やはり経営者さんとやった時に、「これでいくら儲かるんだよ、西原さん」っていうのを、結構すごい言われてしまってですね。ベンチャー側の人たちも、本当はボリューム多く取りたいと。だからそこのオーナー同士の意思決定みたいなところ、結構難しかったんですが、ただこれ、全然可能性のある領域で、我々単体でも今後取り組む領域になっていく。

でもよく考えると、さっき棚卸しってことを申し上げましたけども、やっぱり牛乳配達や、これYouTubeのね、乳品って、他のヤクルトさんなんかも含めて、すごいネットワーク、地場ネットワークじゃないですか。これが声として集約できたら、とんでもない。

そうなんですよね。

商売の、ちょっとあんまり言い方が、ネタというか種というかになっていきますよね。

おっしゃる通りです。

でもこれはどうなんですかね。やっぱりコンサルをやってらっしゃって、俯瞰的にいろんな業界をご覧になったし、客観的に見てこられたから、そう見えてきた景色なんでしょうね、やっぱりね。

そうですね。まずそれもすごい大きいと思います。本音を言うと、ある種、牛乳配達の牛乳、ヨーグルトを売ることで、自分たちが報われるようにしよう、もっと収入が大きくなるようにしようっていうのを、諦めたっていうのが大きいかもしれないです。

牛乳、ヨーグルトだけで、自分たちの、それこそ社員の最初の夢って、平均年収みんなで400万、500万っていう世界なんですよね。なんとかそれを作るためにはってやると、やっぱりすごい無理が生じて。だからそれだけで自分たちの年収を上げていくっていうのを、ある種、私、いい意味で諦めたんですよ。

なるほど。そうすると。

ひたすらに薄利で売り続けなきゃいけない。もしくは強引に値段をつり上げ続けなきゃいけない。なので、ある種、僕がその中で自分たちの収入を上げるってことを諦めたので、外に目を向けたっていうのもあるのかなとは思います。

今お話になったことって、社内では相当丁寧にされました？ やっぱり。

そうですね。

だって、やめるっていうのは、従業員からすると「何言ってるんですか」って話。特に現場に近い人ほど思い入れはもちろんあるので、「え、やめるって、ちょっとよく分からないです、言ってることが」って、多分そういう反応がすごく起きると思うんですよ。

おっしゃる通りです。なので、私が伝えたのは、牛乳、ヨーグルトはお客さんに、我々10年後も20年後も多分牛乳屋さんやってます。ただ、それはお客さんとのきっかけを牛乳、ヨーグルトにしているっていうふうにしているんですね。なので、必ずしもやめるわけではないんだけど、お客さんとの関係性をつくるのは牛乳、ヨーグルトだ、みたいな位置づけに来ていると。

なるほど。今、西原さんの話を聞きながら、お客さんの顔がいろいろ浮かんできて。伝統工業をやってらっしゃる会社であったり、酒蔵をやってらっしゃる会社であったり、曲げをやってらっしゃる、磨きをやってらっしゃる、中小企業の社長の顔が見えてきて。皆さんがやっぱり次にって言った時に、なかなかそこに、いわゆる戦略的撤退って言ったらいいんですかね、積極的に捨てるっていうところに行けないんですよね。なぜかというと、ずっとそこにいるから。

だからこれ、西原さんに質問なんですけど、西原さん、やっぱり外見てこられて入ってきてるからっていうところ、あるんじゃないかなとやっぱり思うんですよね。ただ今の日本の中小零細のトップの方って、そうはなかなかなくて、いきなりお父さん継いだとか多くて、なかなか見えないですよね。そういう方に、なんかアドバイスって言ったらいいのかな。

会社の中にいるからこそ見える景色と、いやいや外から見るから見える景色と、だいぶ違うじゃないですか。ここ、私も一生懸命お伝えしても伝わらない部分があったり、伝わったりするんですけど。なんかありますかね。

そうですね。これはあくまでも私の思い、考えなんですけど、リスクを取ってわざわざ牛乳屋さんに勤めてくれた社員メンバーが。私がなぜここまで追求するかというと、多分社員に向けてるところが多くて。彼らの年収をどうやって大企業よりも高くするかっていうのは、ずっと至上命題にあるんですね。そうすると絶対に今のままでは難しい。でも、もしかしたら自分の食い扶持だけだったら、変化せずに、言い方悪いですけど安く使っていけば、15年ぐらいは生き延びれるかなって感じなんですね。

なので、もしこの中小企業の方たちとか2代目の方がいたら、ご自身は一体、まずは、これ仕事ってお金をもらうためにやるものが大前提にあると思うので。プラス、ついてきてくれる社員さん、大企業よりも年収上げて、結婚したかったら結婚できるとか、生活できるようにさせてあげませんかっていうのが僕の中の。やっぱりそこの指標を決めると、多分今のビジネスモデルでは絶対無理ってなる方、多いと思うので、僕はどちらかというとそこの指標が多くて、変えに行ったっていうのは正直な話。

本当にそうだな。会社の経営計画と、自分という人生計画が交わってないから、そういうことなんですね、きっとね。でも会社側が、あなたの人生計画に寄り添うっていうか、会社のもちろんこれからのミッション、ビジョン、バリューというか計画もあるんだけれども。でもこれから一緒に会社と成長して、あなたの年収が上がり、あるいはあなたの人生がより豊かになりたいって、ここは変わらないでしょうと。そこに行こうよって、一緒にっていう。

そうです。

その時には順番がフェーズ1、2、3、4、5とあって、まず1からスタートして一緒にやっていく。要するにパートナーとして一緒にやろうっていうことを言えていくと、多少、もしかするとやることが昨日と違っても、社長が考えてる方向は、僕がやりたいWillと同じ方向を向いてるわけだから、多少のMustもちょっと言うこと聞かなきゃいけないかなと。やっぱりWorkspace使えと言われれば、だって向いてる方がそっちだから。

そうですね。

今の現状を変えろって言われると、変えるイコール知らない、イコール嫌だっていう人、いっぱいいるじゃないですか。ここで終わっちゃうんですよね、きっとね。

おっしゃる通りですね。

やっぱりこの会社の計画と、それから自分の人生計画っていうものを合わせてあげていくと、結局やりたいのは牛乳配達がしたいわけじゃなくて、その向こうにあなたの人生が豊かになるっていうところがやりたいことじゃないですかと。

そうですね。

ってことはだよ。

そうです。今だからこそ自分たちが変化するべきだよっていうことですね。

やっていくと、動かなかった大きな岩が少しずつ動いてきて。「別にずっと磨きやりたかったわけじゃないし、ずっとプラスチック削ってるのをやりたかったわけじゃないのよ」ってなれば、少し変わってくるっていうのはあるかもしれないですよね。

ショーンさん、ちょっと長くなって恐縮なんですけど、1個僕思ったのが、昔嫌だったのは、会社のことをファミリーだっていう人たちに、僕は結構嫌気が差してたんですね、社長さんたちで。なんでそんなファミリーでやるんだって。今は舞い戻ってきて、ファミリーになってきてる気がするんですが。やっぱり彼らが、牛乳屋さんが憧れられる牛乳屋になるっていうのが一つテーマがあって。

ここに来て、結局自分たちの人生豊かになったっていう、中小だからこそ人を1人ずつ立たせていくっていうのが、今になって、43になったからっていうのもあるかもしれないですけど、改めてもう1回、昭和感みたいな感じに戻ってきた感じがちょっと今。すいません、ちょっと脱線だったんですけど。

ここ最近になって、会社というのは家族のなあなあ経営では駄目だっていうことで、効率を目指して合理化を目指して、いわゆるアメリカの経営学っていうものが世界を取ってきたと。今ぐるっと回って、アメリカのビジネススクールで学ばれていることっていうのは、ダイナスティ経営がいいと。ダイナスティ、つまり王朝っていう意味ですが、ファミリーですね。ファミリーでやる方が、結局ロイヤリティは高くなると。

なるほど。

ロイヤリティは効率化を超えていくっていう。ぐるっと回って、家族経営はなあなあになるから駄目だ、だからこそ効率化であると。社長も下から上がってくるんじゃなくて、外から取った方がいいよって、効率化、効率化、合理化ってやってた先に、なんだろうっていうのが。

結局、会社の成長っていうのは、そこにいる社員たちのES、つまり社員たちがここにいてよかったねと思わないと、CS、お客さんもハッピーにならないじゃないか。

おっしゃる通りですね。

ぐるっと回って家族経営がいいんじゃないって話。だから日本ってすごいんじゃないっていう研究がされてる。

本当ですか？

だからやっぱり、何が正解っていうのは分からないですけども、そこにいる人たちが幸せでないと、やっぱりお客さんは幸せではないし、会社としても結果幸せじゃないっていうのは。会社は、新発10年物の国債の利回り以上を稼ぎ出す装置だっていうのが、アメリカ的な考え方。そうじゃないよっていうね。法人としての人格を備えた一つの、話であるってことなのかもしれないです。

これもう1個、ちょっと伺いたいのは、中小企業でM&Aをね、買う、買われるみたいな話。「ちょっともうそれはいいよと、銀行からも言われるんだけどもよ」っていう人もいるんですけど、M&Aに対する西原さん的な考え方、ちょっとお聞きしたいなと思って。

そうですね。特に僕で言う斜陽産業とかで言うと、ある一定、まずM&Aは、僕はこれからもうめちゃめちゃ、今でも主流ですけど、主流になってくると思います。特に私2代目なので、これから2代目で社長経営される方は、M&Aはメインの戦略に取っていくべきだと、まず思ってます。

一方で、ショーンさんもご存じだと思いますけど、PMIって言ったらおこがましいですけど、その後の統合をするのは、我々も実は3つ、M&Aみたいな会社してるんですね。従業員さんと丸ごと、株式も一部みたいな形なんですけど。このM&Aにおいては、これからより、おそらく中小企業の数減ってくると思います。なので、これから戦略の中心に据えるべきだと思います。

一方で本当に苦しいのが、その後の従業員さん間の給与の調整。これ1個あったんですけど、引き継いだ後の、その前の会社の残業未払い問題みたいなのがあって。「私、払われてないんですよ」って言われて、「え、でも僕があれなんですか」って。でも確かに今、全部引き継いじゃったから、そう考えると我々が対応せざるを得なくなってみたいなことがあって、内容証明ちょっと送られたりとか、いろんなことがあるんですよね。

ただ一方で、それをやっていくと、私の知り合いのところでもそうですけど、ある一定、中小企業のM&Aしておくと、「あそこに任せておけば大丈夫」って言って、どんどん「買ってください」っていうふうに集中してくるんで。僕はやっぱりこれからビジネスやられる方で、変えていかなきゃいけない業界の会社の社長さんであれば、今すごい大事だなって。すいません、こんな感想ベース。

でも本当にそうだと思います。それとやっぱり西原さんがうまくやってらっしゃる、そのポスト・マージャー・インテグレーションって、結婚した後の、人、物、金、情報、技術、時間をうまく統合していくっていうところに、やっぱり苦労を惜しまないってことかな。

そうですね。あと短期的に成果を求めない。3年、5年ぐらいでゆっくりやらないと、やっぱり壊れるものは壊れちゃうと思う。

ある意味、明治クッカーっていう会社は、経営コンサルタントと牛乳配達会社のM&Aなんですよね。だからこういう面白いことが起きたってことで言うと、M&Aって、AとBが単純にA＋Bじゃなくて、AとBが交わることによって、面白い新しいCができるってことだと思うので。

そういう意味では、買う、買われるとか、単なる1＋1が2になるじゃない世界、全く違う事業が生まれてくるかもねっていうぐらいのことを持ちながら、予感とか予測とかを持ちながらやった方がいい気はしますけどね。どうしても、後ろ向きなのがあったりだと、「しょうがない、そうしようか」とか「そうされようか」みたいなのあると思うんですけど、もうちょっとうまくやれる。おっしゃった通り、これからの中小企業にとっては、もう中核となるような戦略になると、私も本当に思います。

西原さん、最後になりました。これ、長らく私がやっていたMake IT 21の中でも、ビジネスパーソンがですね、今日も、不確実性っていうとあまりにもばくっとしちゃうんですけど、不思議ですね、情報がない時って不安が多いじゃないですか。情報がない時って不安だらけじゃないですか。車で言えば、ダッシュボードに何も出ていない、バックミラーもない状態。

めちゃめちゃ不安ですね。

不安ですよね。ただ今、人生のダッシュボード、めちゃくちゃありますよね。もう余計なぐらい入ってくるし、バックミラーも20個ぐらいついてますし。逆に、つまり情報が多いと、これまた不安になるっていう。

確かに。

これ、どうやったら私、彼女、次を開いていったらいいのか。これ、年齢にもよると思いますけども。これから、今の30歳あたりにしましょうか。30代後半、もうすぐ40かなぐらいの人にしましょうか。会社にいるんだけども、みんな起業する人も横で見たりするし、転職して給料上がったっていう人もいるし、なんとなく今の仕事は続いていて、そんな不満もないけども、何かしなきゃっていう不安があるっていう。なんかアドバイスありますか？

そうですね。やっぱり僕がどうしてもいつも軸にしてるのは、自分のできることを追求するっていうのはすごい大事だなと思ってまして。やりたいことをいくらやろうとしても、それが続けられなくなって、結局外でアルバイトしてお金を稼ぐみたいな人、やっぱり結構多く見たんですね。やっぱりこのできることを好きにするっていうのは、すごい今までも大事だなと思ってるんです。

だからFacebookとか見て、周りキラキラしてるみたいなの見えますけど、今皆さんがご自身で取り組まれている、やってることを、ほとんどの人たちなんとなくやっちゃってるんで。それを、今ある仕事、できるところを社内トップレベルにする。次は転職活動で自信を持ってできるようにするとか、そういうレベルにやるべきだなっていうのは、僕一つ思うんですね。

あんまり手を出すというよりかは、今自分ができることを、強いて言うならこれ。それを社内トップクラスにまず持っていくっていうところのフェーズでやっていくことが、最終的に僕はハッピーになると思うんですね。

これ得意かもなものを得意にするっていう、先鋭化させるってことなんですかね。

そうです。

それを今、多分30代から40代の方はまだできるじゃないですか、研ぎ澄ますっていう時間に。

そうです。

やがてそれが、言葉いいかどうか分かりませんが、誰にも勝てる本当の競争優位っていうところに、得意を競争優位にするっていうことに集中して考えてみた方がよくて。その手段として転職があったり、起業があるんだったらやればよろしいってことですよね。

そうです。

こっちが目的化しちゃうじゃないですか。「転職してるんで転職かな」とか、「起業だから起業かな」、「資格も取っておいた方がいいかな」。だから、まず「私、何ができる？」っていう質問からでいいのかな。

おっしゃる通りですね。僕はやりたいは確かに理想論だけど、「今、自分何ができる、強いて言うなら」っていうのを書き出すことが、多分一番、自分がハッピーになる近道だと思いました。

なるほど。よく、できるとやるべきとやりたいと、WillとCanとMustって言いますけど、まず「何ができんねん、僕は」。

っていうところから、Can、一番スタートして、私の感覚としては一番皆さんが幸せになりやすいと思いますね。

ありがとうございます。本当に最後の最後の質問があります。明治クッカーとして、あるいは西原さん個人として、これからの目標、ビジョンなんかあれば。

そうですね。はい。

これからの僕らのビジョンは、やっぱり憧れられる牛乳屋になる。

いいっすね。

そうなんです。だからこれ、実は他の方の、大きい企業の社長さんから結構否定されたんですけど、ミッション、ビジョン、バリュー、何の社会課題解決すんのとか、外向きじゃない、それはって言われることがあるんですけど。

でもやっぱり牛乳屋さんなのに人がどんどん集まってきて、牛乳屋さんなのに牛乳以外にYouTubeやって、シニアのお客さんにスマホ教えてGemini使ってもらってとかで、みんなが輝く。牛乳屋さんなのに給料がめちゃめちゃ高い。そういう世界を実現したくてやってきたんですね。

なので、非連続的な取り組みもこれから起きてきますし、私自身、1個だけやりたいのが、牛乳屋さんなのにグローバルやりたいんです。

面白いっすね。

やってんですけど。これもっと常に認するたに、日本のジャパニーズローカルの牛乳屋がこんなことやってるぞと。これグローバルのマーケット。

いや、これやっていただきたいというか、これが全ての日本の中小企業、零細企業のモデルになると思うんですよ。

本当ですか？ 嬉しい。

溶接業はダメだって言われてるわけですよ、もう。だけど溶接業なのに。

そうです。

っていうことを残しながら、新たなビジョンってやれたらすごい面白くないですか？

はい、そうなんですよ。

逆転の発想ですよね。何百年やってる酒蔵なのに。

それですね。いいですよね。

だからその劇的な進化を遂げると、ネットワークの時代におけるお客様のニーズを追いかける、ほにゃららほにゃららじゃなくて、「なのに」でいいじゃないですかね。

そうです。そうすると強みになっちゃうんですよ。牛乳屋なのにGoogle使ってんのっていうので、すっごい注目いただいたりもあるんで。僕は最終的には牛乳屋さんなのに、アメリカのどこどこの店舗の、シンガポールのってやれたらいいなと思って。

だから僕、本当に英語力の核心は、まさに僕今、営業、英語も毎のチャンクを覚える練習をしてたら、ショーンさんが文法は最後だと。まずはチャンクの塊から覚えて、後で文法修正してくんだって見て、本当に自信を持ってたので、書籍のおかげです。

なるほどな。じゃあ皆さん、これいいんじゃないですか？ 現業を否定しなくても。

そうです。

ほにゃららなのにっていう戦略って、ものすごい可能性のある面白いことが見えてくるじゃないですか。

はい。ありがとうございます。引き出していただいて本当に嬉しいです。

今日本当にいろんなメッセージと言いますか、ヒントたくさんいただきました。本日のゲスト、株式会社明治クッカー代表取締役、西原亮さん。お話を伺いました。ありがとうございました。

ありがとうございました。

ネクスト。