押すのではなく「プル」を見つける：ロブ・スナイダーが段階的に解説するプロダクトマーケットフィットへの道

対話の中心にあるのは一つの問いだ。顧客がプロダクトをあなたの手から奪い取るように求める、その本当の原因は何か。スナイダーの答えは、それはペインポイントでも、バリュープロポジションでも、差別化でもないというものだ。それはある特定の種類の優先事項である。エピソードではこの視点から、スタートアップの初期段階を順にたどっていく。アイデアを考え、最初の会話を獲得し、営業の商談を行い、契約を締結し、顧客を維持し、再現可能な仕組みを築くまでだ。

スナイダーは最初のスタートアップを、一般的なアドバイスが勧めることをすべて実行したケースだったと振り返る。「髪に火がついている」ような切迫したペインポイントや大きな課題を見つけた。本当の価値を提供する差別化されたソリューションを提示した。プロダクトを毎日使うデザインパートナーまでいた。そのチェックリストに照らせば、会社は成功するはずだった。しかし実際には「2年間、壁に叩きつけられ続けた」と彼は言う。何もうまくいかない理由がわからないまま、あてもなくピボットを繰り返した。

ようやく軌道に乗ったピボットの後、スナイダーは一つの結論に至った。顧客は、プロダクトが自分たちの課題を解決し、大きな価値を提供すると認めたうえで、それでも買わないことがある。そのために既存の優先事項を捨てようとはしないからだ。彼の考えでは、重要なのはある特定の種類の優先事項である。その人はいま何かを成し遂げようとしていて、それがToDoリストに載っているのに、既存のツールや方法、選択肢では実現できない。そういう状況にある人は「押し縮められたバネ」のようなものだ。その詰まりを解消するものを持って現れれば、彼らはそれをあなたの手から奪い取っていく。

スナイダーは目標を、買わないほうが不自然な人を見つけることだと表現する。ほとんどの人は、ほとんどの場合、問題なくやれている。その人のToDoリストと選択肢を考えれば、買うほうが不自然だ。プルを持つ人はその逆のケースである。

スナイダーはこのフレームワークを4つの文字で説明する。

• P – Project（プロジェクト）。 その人のToDoリストにプロジェクトがある。彼はこれを「片付けるべきジョブ（Jobs to Be Done）」になぞらえ、ボブ・モエスタの功績だとしている。プロジェクトとは「採用ソフトウェアを買いたい」ではない。「従業員をもっと採用したい」である。
• U – Unavoidable（避けられない）。 後回しではなく、いまやらなければならない理由がある。
• L – List of options（選択肢のリスト）。 その人がプロジェクトのために検討している選択肢。誰かを雇う、既存のチームを使う、すでに持っているツールを使う、市場で何かを買う、などが考えられる。
• L – Limitations（限界）。 それらの選択肢がプロジェクトを完遂するのに十分でない理由。

レニーは、最初の2文字は「髪に火がついている」問題の具体的な定義になっていると指摘し、なぜ残りの2文字がそれほど重要なのかと尋ねた。スナイダーはプロダクトチームを例に挙げた。チームには、上から義務づけられた重要な機能、つまり現実の避けられないプロジェクトがあるかもしれない。しかし自分たちで作るつもりなら、何も買わない。彼らが買うのは、社内で作るにせよカテゴリーリーダーの製品を使うにせよ、既存の選択肢では立ち行かなくなったときだけだ。その人が本当に行き詰まっていなければならない。

彼は、要素の一部しかそろっていない場合に何が起きるかも説明した。プロジェクトはあっても緊急性がなければ、既存の選択肢が不十分であっても、人々は「文句は言うが買わない」。プロジェクトも緊急性もあるが選択肢が十分であれば、「ええ、まさにいまそれをやっていて、Claude Codeを使って取り組んでいます。なんとかしますよ」といった反応が返ってくる。4つすべてが同時に成り立っていなければならない。

スナイダーが主な例として挙げるのが、友人たちが運営する金融アドバイザー向けのAIノートテイカー、Jumpだ。彼らも彼と同じ苦労を経験し、プルを見つけるまで約18か月間壁にぶつかり続けたという。

Jumpにフレームワークを当てはめると次のようになる。プロジェクトは、金融アドバイザーが顧客との面談の記録を取り、それをCRMに入力する時間を最小限に抑えることだ。それが避けられないのは、記録を取って保存しなければ刑務所行きになりかねないからだ。選択肢は汎用のAIノートテイカーだったが、金融アドバイザー向けのCRMと連携しておらず、SEC規制に準拠しているかどうかも明確でなかったため、不十分だった。Jumpが現れると、アドバイザーたちはプロダクトを手から奪い取っていったとスナイダーは言う。ある人は、アレクサンダー・グラハム・ベルが電話を発明したときもこんな気分だったに違いないと言ったという。スナイダーは、金融アドバイザー向けソフトウェアについて言うにしては奇妙なセリフだと指摘する。

反例もJumpから生まれた。チームは、保険代理人も顧客と頻繁に面談するのだから、自然な次の市場になるかもしれないと考えた。保険代理人も確かに、面談記録にかける時間を最小限にするというプロジェクトを共有していた。しかし彼らにはCRMに記録を入力する義務がないため、「避けられない」という要素が欠けていた。彼らの既存の選択肢は単に記録を取らないことで、実際すでにそうしており、フレームワークは埋まらなかった。

レニーは、「記録の時間を節約する」ほど一般的なものが本当にToDo項目と言えるのかと尋ねた。スナイダーは、アドバイザーたちはおそらく文字どおり書き出してはいなかっただろうと答えた。それはワークフローの一部として常に行っていることで、それを行う間、その面倒な作業にかける時間をできるだけ短くしようという意図があった。彼はカレンダー上の行動と、その背後にある意図であるプロジェクトとを区別している。

スナイダーは、ある気づきを「ものすごく解放的だった」と語った。かつて彼は、自分は市場にプロダクトを欲しがらせるよう説得するのが下手なだけだと思っていた。いまでは、プル、つまり誰かのToDoリストにあるプロジェクトは、創業者より先に、創業者とは無関係に存在していると考えている。仕事はそれを見つけることであって、人々にそれを持つよう説得することではない。プルを生み出す方法はまだわかっておらず、そもそも可能だとしても非常に難しいのではないかと彼は考えている。

見つけたかどうかのサインは、会話の響きにある。プルがあれば、会話は「ちょっと待って、そんなことができるんですか？　わかりました、どうやって始めればいいですか？　プロダクトはもうあるんですか？」といった調子になる。プルがなければ、会話は熱心で好意的なもの（「それはすごいですね……まさに業界の未来です……それでどれだけコストが削減できるかよくわかります」）も含め、それ以外のどんなものにもなりうる。欠けているのは「いますぐこれが必要だ」という言葉だ。

彼は、多くの人に必要だという修正点も付け加えた。プルは会社ではなく個人に属する。エンタープライズ営業でさえ、売る相手はSpaceXではない。自分たちではできないプロジェクトを抱えた、SpaceXの法務責任者に売るのだ。「中堅のプライベート・エクイティ・ファームに売っています」という言い方はこの点を見落としている。売る相手は、そのファームで何か具体的なことを成し遂げようとしている特定のパートナーやオペレーティングパートナーである。

スナイダーは、「どれも正気とは思えない」プロダクトアイデアを書き留めたノートを持っていることを認めている（例は「APIのためのAPI」）。そして、プロダクトのレベルでは良いアイデアと悪いアイデアを見分けられないという。彼はPULLフレームワークを、プロダクトアイデアの上流に位置するものと見ている。それはアイデアを、特定の人がいま何かに行き詰まっていて、買わないほうが不自然だという主張に変える。そして、プロダクトが存在する前であっても、その人たちと話し、彼らが買おうとするかどうかを見ることでその主張を検証する。

これらの仮説をどこから得るべきかについて、彼には強いこだわりがある。創業者はこの段階を十分に真剣に受け止めていないと彼は考えている。もし命がかかっていたら、30分のZoomインタビューを10回やって済ませたりはしないだろう。全力を尽くし、直接出向き、見込み顧客と一緒にその仕事をして、課題を身をもって感じるはずだ。レニーはこれを、Linearの元プロダクト責任者ナン・ユーの言葉と結びつけた。彼は、相手が感じているのと同じように相手の痛みを感じたいと語っていた。

スナイダーの主なエピソードは、プロダクトアイデアをまったく持たず、中小企業が好きだというだけだった学生時代の友人の話だ。その友人は興味深そうな業界をリストアップし、それぞれの業界の企業に同行して、何日も続けて付き添った。最初はソーラーパネル設置業者から始めたが、「彼は彼らを嫌い、彼らも彼を嫌った」。最終的にたどり着いたのが独立系の理学療法士だった。友人は彼らを気に入り、彼らも友人を気に入ったため、何日もかけて彼らの仕事を肩越しに見守った。理学療法のフランチャイズを買おうとまでした。それによって損益計算書を見ることができ、本気で買収を検討したという。その過程で、彼らが何か具体的なことをしようとしていて、行き詰まっていることに気づいた。

スナイダーはこれが重要な理由を2つ挙げた。第一に、そうした洞察はホワイトボードからは生まれないし、インタビューで浮かび上がるかどうかもわからない。友人は観察することでしか見えないものを見つけた。第二は、より哲学的な理由だ。会社はある種の人々に奉仕するために存在しており、直接の経験がなければ、彼らにうまく奉仕するために必要な何千もの判断を下すことはできない。

これまで関わった約50社の内訳を尋ねられると、スナイダーは、自分自身の経験からアイデアを得たのが約10%、意図的に外に出て直接の経験を得たのが90%だと見積もった。後者の中には、まず間違ったプロダクトを売ることで正しいプロダクトが何かを学んだ会社もあった。彼は、方法は厳密には問題ではないとも付け加えた。秘密はアヤワスカのリトリートで降りてくるかもしれない。しかし、手を汚して現実から学ぶことが、うまくいく傾向にあるのだ。レニーはこれを、VCのFloodgateが提唱したとする「アーンド・シークレット（自ら獲得した秘密）」という概念と結びつけた。

理学療法の洞察が明確になると、スナイダーの友人はそれをプル仮説として書き上げた。スナイダーは正確な詳細を覚えていなかったが、おおよそ次のような内容だった。理学療法士は損益計算書上の特定のコストを削減しようとしており、それは特定の理由で避けられず、コンサルタントを雇うのは高すぎるか遅すぎるため十分ではない。スナイダーが決定的だと考えるステップはその次だ。友人はそれを理学療法士に見せ、「これはあなたのことですか？」と尋ねた。答えはイエスだった。それを助けるものがあれば買うかと尋ねると、イエスと答えた。そこで友人は、それが繰り返し当てはまるかを確かめるために、あと5人の理学療法士と話す必要があると言った。実際に当てはまり、たった一人のためのプロダクトを作っているのではないことが確認できた。

スナイダーはこのために2枚のスライドを勧めている。1枚目は、プル仮説を平易な言葉で言い直したものだ。フレームワークそのものは見せない。誰にも理解できないからだという。「私が聞いたところではこうです。あなたはYという理由で、いまXをしようとしています。これを検討しましたが、この理由で十分ではありません。おおむね合っていますか？」2枚目は、どう役に立てるかの概念的な概要を示す。たとえば、コンサルタントより速くその費目を削減する方法などだ。1枚目で期待するのは「まさにそれです！」という反応。2枚目で期待するのは「どういう仕組みですか？　どう進めればいいですか？」という反応だ。

重要なシグナルは、彼らが実際に買おうとすることだ。スナイダーは、しばらくピボットを繰り返していたある友人の話をした。その友人は、プロダクトがまだ存在しない段階で、製薬会社の幹部から「それができるなら、いますぐお金を払います」と言われたとき、プルを見つけたと確信したという。カウントされないのは、彼が「身を引いた熱意」と呼ぶものだ。「もっと詳しく教えてください」「検討してみます」「チームで確認できるよう、もう少し情報を送ってもらえますか」といった反応である。彼の考えでは、「どう進めればいいですか」に満たないものは、あなたの「生命力」を注ぐに値しない。彼は正しい反応を「プルの形をした行動」と呼ぶ。「第4四半期には絶対に使っている姿が想像できます」といった言葉は、プロダクトを買い手のほうへ引き寄せるのではなく、決断を先送りしているのだ。

「自分の課題を解決せよ」についてのスナイダーの立場は、それが誰かにお金を払ってでも解決してもらいたかった課題であれば有効だ、というものだ。例として挙げるのはClearly AIのエミリー・チョイ＝グリーンだ。AWSでセキュリティエンジニアリングに携わっていたとき、お金を払ってでも欲しいものを見つけ、それを提供している人が誰もいないことに気づいた。このアドバイスが通用しないのは、存在するべきだと思うものに出くわしただけで、自分ではお金を払わなかったであろう場合だ。彼自身、そういうものを作ったことがあると認めている。

スナイダーは主にB2Bで活動しているが、どれほど多くのコンシューマー向けプロダクトの創業者がこのフレームワークを使っているかに驚いたという。ある人がスパンクスの話を送ってきた。創業者は一対一で販売し、人々の反応を観察しながら、プロダクトの構成要素を練り上げていったという。レニーは、スパンクスの誕生自体が自分の課題を解決した事例だったと付け加えた。

続いてスナイダーは「ヘイルメリー」を紹介した。ほとんどの会話では即座に熱意が生まれることはない。会話が生ぬるくなったとき、彼はオープンな質問をする。いまあなたのToDoリストに、私や誰かにお金を払ってでも引き取ってもらいたいものはありますか、と。この質問をきっかけにピボットして急成長したスタートアップをいくつも見てきたという。ある会社は政府に応募者追跡システムを売ろうとしていた。ある担当者はそれにあまり興味を示さなかったが、ヘイルメリーに対して、実際にお金を払ってでも欲しいのは職務記述書作成の支援だと答えた。それがその会社の最初の契約となり、それ以来非常に速く成長しているとスナイダーは言う。

彼はヘイルメリーを、営業の捉え方を変える手段としても使っている。「超がつく内向型で考えすぎる性格」の彼にとって、営業は人を説得しなければならないように感じられ、ストレスだった。商談を、相手が行き詰まっていることについて助けが必要かどうかを確認するだけのもの、必要なければそれでかまわないものとして扱うことで、営業への向き合い方が変わった。

アイデア段階でよくある落とし穴について尋ねられ、スナイダーは2つを挙げた。1つ目は、まだ「本番に出せる状態ではない」とか、見てもらわないと理解されないといった理由で、見せる前にプロダクトを作らなければならないと感じることだ。AIのおかげで、創業者はそうした衝動を数か月ではなく数週間で消化できるかもしれないと彼は言う。しかし原則は「できるだけ早く現実の冷たい風にさらされる」ことであり、プルを見つけられるはずの会話を先延ばしにしないことだ。

2つ目はデザインパートナーで、これが一般的なアドバイスに反することは承知している。何らかの状況では役立つかもしれないと認めつつ、まだそういう例を見たことがないという。ほぼ毎回目にするのは、「あなたのビジョンに賛同し」、たくさんのフィードバックをくれるが、決して買わないパートナーだ。そのフィードバックは、何かを成し遂げようとしている人からのものではなく、パートナーが「スティーブ・ジョブズを演じ」てスタートアップを手助けしているにすぎないことがわかる。本当に重要なプロジェクトを抱えた人は、デザインパートナーになりたいとは思わない、と彼は主張する。ただそれを片付けたいだけなのだ。

スナイダーの目標は、見込み顧客と1日に2〜3回の会話をすることだ。紹介経由のものは別として、彼はLinkedInやメールでのコールドアウトリーチに焦点を当てた。よくあるテンプレート（「XYZのペインポイントはありませんか？　私たちの画期的なソリューションを購入しませんか？」）は「放っておいてくれ」といった返信しか生まないとして退けている。

代わりに彼が勧めるのが「ファウンダーマジック」型のアウトリーチと呼ぶもので、要するに「あなたは面白い、私も面白い、話しましょう」というものだ。彼が支援したあるスタートアップは、「スヌープ・ドッグが私たちに出資してくれて、あなたも興味を持つと思いました。お話しできませんか？」といったメッセージを送った。彼が見たほかの例には、「博士課程を中退して、いまはコンテンツマーケター向けのものを作っています」や「サム・アルトマンの首席補佐官をしていました」といったものがある。その論理は、プルはすでに見込み顧客のToDoリストに存在しているのだから、メッセージで何かを売り込む必要はない、というものだ。必要なのはミーティングを取り付けることだけである。ただし、相手に合わせる必要があると彼は注意を促した。空調設備会社はサム・アルトマンの首席補佐官に興味を持たないだろうが、「高校時代に実家の配管工事会社で働いていました」といった一文なら響くかもしれない。メッセージは1〜2文の短いものだ。

この段階でAIによるパーソナライズがうまくいった例は見たことがないという。たいていは受け手が自分についてすでに知っていることを伝えるだけで、Claudeが書いたように読めてしまう。そもそもここではパーソナライズはそれほど重要ではないとも考えている。「X カンファレンスに行くのですが、お話しできませんか？」程度で十分なこともある。

彼はたいていLinkedInから始める。彼やレニーが話す相手は興味深いプロフィールを持っていることが多く、プロフィールが多くの仕事をしてくれるからだ。彼の目安は次のとおりだ。週に100〜150人（1日約20人）につながり申請を送り、承認されたらメッセージを送る。承認率はおよそ30〜40%、そのうち30〜50%が返信し、返信者の大半が話すことに同意するはずだ。承認率が低い場合は、プロフィールに問題があるかもしれない。相手があなたを見て、承認すべき人ではないと判断しているのだ。承認率は問題ないのに返信率が低い場合は、メッセージに問題がある。

スナイダーは商談を2つのパートに分ける。プルの発見と、どう役に立てるかの概念的なピッチだ。彼の前提は、相手にプルがあれば、相手のほうが買わせてほしいとあなたを説得してくる、というものだ。だから説得しようと「身構えて」臨むのではなく、「身を引いて」好奇心を持って臨む。

彼の切り出し方は具体的だ。お礼を述べた後、こう尋ねる。「きっといろいろな人から連絡が来ていると思います。今日はなぜ私との商談を受けてくださったのですか？」理想的には、相手がその答えの中でプルのフレームワーク全体を語ってくれる（「AIエージェントについて触れていましたよね、ちょうどそのことを考えていて……」）ので、そこから掘り下げていく。より多いのは「さあ、あなたが連絡してきたからですよ」といった答えだ。いずれにせよ、相手が言ったことを使ってアジェンダを提案し、同意を得る。それから許可を求める。「アジェンダの項目に入る前に、状況をよりよく理解するためにいくつか質問させていただいてもよろしいですか？」質問する権利を得ることで、尋問のように感じさせずに済む。尋問のように感じられたら、相手は何も話してくれないと彼は言う。

彼の発見のための質問には、フレームワークが組み込まれている。たとえば「QAプロセスに関して、やろうとしているのに既存のツールや方法、チームではできていないことはありますか？」といった質問だ。見込み顧客は、エンドツーエンドテストを自動化しようとしているがツールではできない、と答えるかもしれない。創業者の中には、フレームワークをドキュメントで開いておき、その場で埋めていく人もいるという。次に、より難しい質問が続く。これをいまやらなければならない理由はありますか？　ほかの選択肢を検討しましたか、それで十分ですか？　最後の質問がいちばん怖いと彼は認める。答えが「自分たちでできます」かもしれないからだ。しかしその答えがあるからこそ、市場が望まないプロダクトを押し売りせずに済む。彼は、35歳なのに60歳に見えるのには理由があるのだと冗談を言った。

プルが表面化したら、ピッチは壮大なプロダクトビジョンや課題についての理論ではなく、小さくシンプルなものにすべきだと彼は言う。ウェブサイトが欲しいが、ポイント＆クリック式のビルダーは手間がかかりすぎると感じている架空の人物を例にすると、ピッチは単にこうなる。「手間をかけずにウェブサイトを作れるものを探しているようですね。おおむねそういうことですか？」相手があなたからさらに情報を引き出し始めたら、何かをつかみかけている。

実務的な詳細もある。商談はほぼ常に30分で設定する。彼の経験では、それより短い枠は見落とされ、相手が現れないからだ。デモについては定まっていない。ごく初期には見せるものが何もないかもしれないし、後の段階ではごく短いデモを最初の商談に組み込めるかもしれない。レニーが、ジェン・エイベルはデモを出し惜しみするよう勧めていると指摘すると、スナイダーは、それはこの初期の仮説検証段階ではなくエンタープライズ営業に当てはまることだと同意した。埋まったプルのフレームワークか、この人にプルがない理由の明確な理解のどちらかを持ち帰れれば、その商談は成功である。

スナイダーには厳密なルールはないが、5回ほどの商談の後で振り返ることを勧めている。5人全員が身を引いていて何も学べなかったなら、何かがおかしい。彼は、そうした振り返りをせずに何百回も商談を重ねる人を見てきた。最近のあるケースでは、スタートアップが銀行業界に5回商談をしたが「何も感じなかった」。ある担当者が代わりに防衛関連企業を勧めた。チームは防衛について何も知らなかったが、最初の防衛関連の会話で相手は「マジで、本気ですか？」といった反応を示し、チームは仮説を修正した。彼のスタンスをまとめると、押し売りするためではなく、学ぶために売っている、ということだ。相手が買おうとしなければ、何かを学んだことになる。買おうとすれば、それが繰り返されるかを確かめる。押している、説得していると感じること自体が危険信号なのだ。

レニーは、プロダクトは代替手段より10倍優れていなければならないというよく聞く主張を持ち出した。スナイダーは、その考えは自分には「あまりピンとこない」と答えた。再びJumpを例に、汎用ノートテイカーでは仕事が片付かず、あなたのプロダクトなら片付くのであれば、あなたは「無限に優れている」と論じた。行き詰まりを解消するからだ。本当の問いは、人々がどれほど行き詰まっているか、そしてあなたが現れたときにどう反応するかである。

レニーは、彼の理解ではより作り込まれた体験によってJiraに勝つことが多いLinearについて尋ねた。スナイダーは、自分のフレームワークに従えば、課題管理をしているある種の人が、Jiraの体験によって行き詰まっていて、Linearのより優れた体験が意味を持つ状況でなければならない、と答えた。そして、このたとえを使って自分の失敗を語った。彼はHRソフトウェアにはるかに優れたUXを持ち込もうとしたが、その体験は買い手にとって重要ではなかった。彼らは自分たちのシステムがまだCOBOLで動いているように見えることを気にしておらず、プロジェクトの要素が欠けていたのだ。彼は後に、より鋭い言い方もした。自宅用に100倍優れたプリンターを勧められても自分は買わない。行き詰まっていないからだ。

プルが強いほど成長が速いのかという点について、スナイダーは、「プルのポケット」を見つけたことで極めて急速に成長したスタートアップを数多く見てきたと語った。AIプロダクトでは、見込み顧客がピッチを見てほぼ即座に買うこともある。彼は、慣れていた18か月に比べ、約2週間でエンタープライズの契約が締結されるのを目の当たりにしたと述べた。

プルが表面化した商談の後、スナイダーはコンセプトと計画を持って再訪することを勧めている。彼は、初回の紹介商談でヘイルメリーを投げた製薬関連の創業者の話に戻った。その幹部は、現在の市場調査がいかに遅く質が低いかを説明した。スライドなしで、創業者はニーズを要約して確認し、数日後にモックアップを持って戻ると申し出た。彼はバイブコーディングで大まかなレイアウトを作り、フィードバックを得て、組織に導入するかどうかを判断するために幹部がほかに知っておくべきことはあるかと尋ねた。答えは要するに「価格はいくらですか？」だった。

価格設定については、フレームワークが範囲を決めるとスナイダーは言う。プロジェクトを完遂することの価値を見ることもできるし、Lの部分にある代替手段のコストを見ることもできる。製薬会社がコンサルタントに年間約5万ドルを払っていたなら、同じ価格を提案することで顧客に直感的な基準を与えられる。初期段階では、支払い意欲よりも取引する意欲のほうを重視すると彼は言う。創業者がどうしても最初の契約をできるだけ大きくしたい場合、たとえばある会社はデモデイの前に大きな数字を欲しがっていたが、そういうときは直接提案するのではなく、ほかの事例から引いた幅を示すことを勧める。たとえば「小さなプロジェクトで8万ドルのこともあれば、最大で100万ドルのこともあり、多くの人はその中間に落ち着きます。どのようにお考えですか？」といった具合だ。双方が一緒に一つの事例を見て、買い手にそれに反応してもらうという考え方である。

フィット以外の部分では、契約締結はプロジェクトマネジメントだ。小規模な契約なら、CEOが「Stripeのリンクを送ってください、オンボーディングの日程を決めましょう」と言うだけかもしれない。エンタープライズの契約では、チャンピオンが導入を決めた後も、何度ものデモや委員会での審査があるかもしれない。この部分については、レニーのジェン・エイベル出演回を参照するよう勧めた。彼の主な戦術は、チャンピオンにプロジェクトがいつまでに成果を出す必要があるかを尋ねることだ。答えが来年の第1四半期なら、そこから逆算してそれまでに稼働させるために必要なすべてのステップを洗い出し、その期日がプロセス全体を動かす強制力になる。

この段階で無償のデザインパートナーシップを提供することには断固反対している。それは「いますぐこれを解決する必要がある」を「いまはあなたのプロダクト作りを手伝っている」に変えてしまう。彼はそれを、プルを持つ人にとってはネガティブなシグナル、プルを持たない人にとってはポジティブなシグナルだと見ている。パイロットやPoC（概念実証）を自分から提案することにも同様に反対だが、買い手が自分たちの組織ではそういう買い方をすると言うなら、それはかまわない。彼が支持するのは、プラットフォームがまだ準備できていないときに、よりサービスに近い形のものを売ることだ。たとえば「XYZを行うAIプロダクトマネージャー。当面は裏側で動かしながら私たちが提供します」といったものだ。これにより、プルを検証し何を作るべきかを学ぶ間、手作業と自動化を組み合わせて提供しつつ、現実的な期待値を設定できる。サービス事業の運営から抜け出せなくなる可能性は認めつつも、「何事にも欠点はある」と述べた。

スナイダーは、最初の仮説が正しかったのを見たのは「せいぜい1、2回」で、最初から正解するとヒーローになった気分になると言う。たいていは、買わないほうが不自然だと思っていた人たちが、買うほうが不自然な人たちだったと判明する。彼のアドバイスは、商談を振り返り、本当にプルを持っていた人がいたかを問い、新しい仮説を書いて、もう一度試すことだ。大きく道を外れているなら、ヘイルメリーの質問をいくつかすれば新しい方向が見えてくるかもしれない。

それでも足りないときのために、彼は「ゴブリンモード」について語る。犬が急に興奮して走り回る「ズーミー」になぞらえている。いますぐ何かを買ってくれる人が誰なのかを見つけるために、全力を尽くし、やや不健全でクレイジーなことまでやり、そこから仮説を組み立てることだ。ある友人はカンファレンスに行って20件のミーティングを設定し、実質的に何を作るべきか教えてほしいと頼んで回った。別の例としては、ほかでは接触できない顧客がヨーロッパのカンファレンスに集まるからといって、今夜の飛行機に乗ることが挙げられる。彼はこれを「緊急時にはガラスを割れ」と呼ぶ。常にこのやり方で動いている創業者もいるが、彼自身はたまにしかできない。最も変わった例は歯科衛生士の人材派遣会社Teeroで、創業者の両親が歯科医院を一軒一軒回って、創業者と話してもらえるよう頼んだという。そしてそれはうまくいった。

彼はこの激しさを、行き詰まったままでいることのコストで正当化する。「ゼロからイチへのこの苦痛の洞窟」にいることは、彼の言葉を借りれば人生で最悪の時期であり、それを長引かせる理由はない。

スナイダーは、かつては販売後に何が起きるかについてのモデルを持っていなかったという。「車を捕まえてしまった犬」のような気分で、ソフトウェアを塀の向こうに放り投げていた。その後、リテンションは非常に重要で、しかも自明ではないことを苦い経験から学んだ。彼の現在のモデルは、すべての顧客はある時点Xに到達するまでは解約が確実であり、その後は解約するほうが不自然になる、というものだ。提供に関わるすべての仕事は、Xを特定し、すべての顧客をそこへ運ぶ「新幹線」を設計することにある。

Xが「プロダクトを使っている」や「NPSが高い」であることはほぼない。彼はこれを、Slackに関連づけられる先行指標の考え方になぞらえた。最初の期間に一定数のメッセージを送ったチームは離脱しにくい、というものだ。飲食店向けにリテンションソフトウェアを販売していた彼自身のスタートアップでは、その瞬間は、飲食店が最初の2週間以内に従業員が辞めそうだという通知を受け取り、それを防げたときに訪れた。飲食店は「熱狂」し、友人たちに話した。そこで会社はその瞬間を中心にオンボーディングを設計した。彼のアドバイスは、ログイン情報を送って祈るのではなく、最初の顧客には自分で提供し、彼らが解約しそうかどうかを問い続け、それなしでは生きていけない時点を見つけることだ。

顧客の90%以上が解約しているなら、その理由を突き止めないのは「許されない」と彼は言う。同時に、それがひどくつらいことも認めている（「毎朝4時に汗だくで目が覚める」）。原因は、自分たちがやっていることと顧客が誰かの組み合わせであることが多い。ある水平型AIワークフローのスタートアップは、1〜2種類の顧客が使い続け、それ以外は皆離れていくことに気づいた。フォワーダー（国際貨物輸送業者）が特定のワークフローに使っていたのだ。会社は完全に彼らへとピボットし、解約の多い低価格の水平型プロダクトから、フォワーダー向けのプレミアムプロダクトへと転換した。

レニーは、不確実性は決して完全にはなくならないと付け加えた。彼は、Databricksの創業者から、ARRが1億ドルに達してもなお事業が続くかどうか確信が持てなかったと聞いたことを思い出した。

スナイダーはこれを最も重要な考え方だと呼ぶ一方で、説明すると人々の「目がうつろになる」こと、そしてまだうまく伝える方法を見つけていないことを認めている。彼のポイントは、創業者はスタートアップをできるだけ速く成長させるために、スタートアップの概念モデルを持つ必要があるということだ。

そのモデルは次のようなものだ。プルを持つ人を見つけ、彼らが飛びつくものを提供したとき、そのストーリー（「彼らはXをしようとしていた、Yという理由で選択肢は十分でなかった、私たちは行き詰まりを解消するZを提供した」）がケーススタディになる。創業者の仕事は、スケールしない100種類のケーススタディを作ることではなく、購入前も購入後も顧客が「絶対にイエス」と言う一つのケーススタディを見つけ、それをできるだけ多く繰り返すことだ。彼の枠組みでは、スタートアップとは「一つのケーススタディを無限に繰り返すもの」であり、それ以外はすべて、それを行うための工場を作ることである。

工場には3つの段階がある。パイプライン（人々に話をしてもらう）、営業（見込み顧客を顧客に変える）、そして提供（顧客を解約するほうが不自然な時点まで導く）だ。製造業の制約理論を借りて、彼は単一のボトルネックを見つけることを勧める。パイプラインが足りないのか、成約率が低いのか。そして、それが解決されるまではそれだけが重要なことだとして扱い、解決したら次のボトルネックに移る。ケーススタディは営業ツールにもなる。見込み顧客に見せて自分たちに関係があるかを尋ねることができるし、当てはまらない人は、対応するのに手間がかかり、おそらく相性も悪いため、対象外とすることができる。レニーはこれを、プレスリリースから逆算する手法を営業に応用したものになぞらえた。スナイダーの決め台詞は「ここではソフトウェアを作っているのではない。ケーススタディを作っているのだ」だった。プルのフレームワークが埋まっていれば、ケーススタディを書くのは簡単だとも付け加えた。

彼の言う「絶対にイエスの顧客」とは、購入前にはプロダクトをあなたの手から奪い取り、購入後には「中毒になったかのように」使う人々のことだ。そのためプロセス全体が、あなたの押しではなく彼らのプルによって動かされる。そこからの仕事は、本質的に彼らのクローンと言える人々をもっと見つけることである。

スナイダーは、このアプローチは大企業にも当てはまると述べた。彼はいくつかの企業の2つ目のプロダクトの立ち上げを支援しており、そこでは創業者たちが「もう一度同じことをやって」いる。既存顧客にこのアプローチを持ち込んでアップセルを行い、新機能を作る前に販売しているのだ。名前は明かさなかった別の企業のプロダクトリーダーは、その会社でうまくいったアイデアはすべて、顧客がプロダクトで別のこともできないかと尋ねてきた営業商談から生まれたと彼に語った。ホワイトボードで練ったアイデアは一つもうまくいかなかった。理想的には創業者がこの営業を行うべきだと彼は言う。それが不可能な場合、ゼロからイチの仕事をする創業者以外の人は、売ること、そして売ることを通じて学ぶことに集中すべきだ。「ゼロからイチでは道に迷う方法がいくらでもある」からだ。

リスナーに最も持ち帰ってほしいことを尋ねられ、スナイダーはシンプルさを強調した。プル仮説を書き、人々に見せ、彼らがプルするかを見る。創業者は物事を複雑にしすぎ、あらゆる変数を事前に頭の中で解決しようとしがちだが、考えるのを減らして売るのを増やせばたどり着ける、と彼は言った。彼のたとえでは、このフレームワークは浜辺の金属探知機だ。探している場所に金属は見つからないかもしれないが、少なくともスプーンで砂を探っているわけではない。

ライトニングラウンドでは、クリストファー・アレグザンダーの全4巻からなる『The Nature of Order』を推薦した。何度も見返すお気に入りの映画は、最新版の『プライドと偏見』と『ペンギンズ FROM マダガスカル ザ・ムービー』だ。Museを使っていることにも触れ、自分に合うなら誰にでも合うはずだと語った。モットーは「人生は自分次第」。レニーが元YCパートナーのダルトン・コールドウェルによるものだとした「タールピット・アイデア」について尋ねられると、スナイダーは、差別化の理論を何も持たずに明確な勝者がいる領域に挑むことを挙げた。例として、ブートストラップで運営されている営業自動化ツールが急成長しているのを見て、ほぼ同じものを作った創業者の話をした。まだ行き詰まっている種類の顧客を見つけ、彼らのために違うものを作っているのでない限り、そうしたアイデアはほぼ必ず失敗し、創業者は、あの会社ではうまくいったのにと、気が狂いそうな思いをすることになる、と彼は言った。

彼はこのフレームワークをまだ発展途上だと説明した。まだ「表面をなぞっている」にすぎないと感じており、これが今後10年から20年の自分の仕事になると考えている。そして、改善する方法を見つけたリスナーにはぜひ教えてほしいと呼びかけた。