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샌프란시스코 2년 차 00년생 창업가 양윤석, AI 채점 도구에서 '빌더 인증'으로 향하다

EO Korea · ▶ 19:25 · 7 분 분량
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개요

펜시브(Pensive)의 양윤석 대표는 샌프란시스코에서 2년째 창업을 이어오고 있다. 이 영상은 그가 대학용 AI 채점 제품으로 미국 대학 시장을 개척한 과정, 회사를 팔 뻔했던 위기, 그리고 새 제품 '빌더스(Builders)'로 대형 고객사를 설득하는 며칠을 따라간다. 그가 던지는 질문은 두 가지다. 매각이라는 확실한 선택지가 있었는데도 왜 버텼는가. 그리고 교육 회사가 되고 싶은데 왜 평가와 인재 연결부터 시작하는가.

7 분 분량

대학용 AI 채점에서 인재 연결 플랫폼으로

양윤석 대표에 따르면 펜시브의 첫 제품은 대학을 위한 채점 도구다. AI 에이전트가 채점을 도와 기존보다 다섯 배에서 열 배 빠르게 끝낼 수 있게 해 준다. 약 1년 반 전에 출시했고, 지금은 미국 대학 100곳 이상이 사용한다고 그는 소개한다.

두 번째 제품은 이 플랫폼에 쌓인 데이터를 활용한다. 학생이 옵트인해 자신의 데이터를 공유하고, 펜시브가 내부에서 만든 AI 기반 평가(assessment)를 통과하면 최상위 기업의 채용 과정에 바로 패스트트랙으로 연결되는 구조다. 그는 기업 입장에서 가치가 분명하다고 본다. 지원서를 10만 건씩 받는 회사라면 그걸 전부 검토하지 않아도, 펜시브가 정말 뛰어난 사람을 골라 바로 연결해 준다는 것이다. 이 가치 제안이 맞아떨어져 미국 최고 수준의 기업 몇 곳이 파트너이자 고객이 됐다고 그는 말한다.

왜 미국이었나

미국에서 창업한 이유를 그는 "정말 단순하게" 설명한다. 최고의 인재가 모이는 곳에서 가장 큰 일을 하고 싶었다는 것이다. 축구 선수라면 누구나 프리미어리그에, 야구 선수라면 MLB에 가고 싶어 하듯 뛰어난 창업가라면 누구나 실리콘밸리에서 창업하고 싶어 할 테니 당연히 거기로 가야 한다는 생각이었다. 그는 이 생각이 어떻게 보면 나이브했고, 고등학교 때부터 품어 왔다고 돌아본다.

미국에 올 때는 아는 사람이 한 명도 없었고 미국에서 살아본 적도 없었다. 모든 것을 걸고 어린 나이에 온 만큼, 투자자나 주변 사람들에게 자신이 왜 이 창업을 하는지 솔직하게 많이 이야기했다고 한다. 영어로 말한 부분은 음성이 부분적으로 불분명하지만, 어릴 때 수업을 가르쳤던 경험이 교육 분야로 이어졌고, 직접 만든 도구를 들고 학교로 돌아가자 그 학교가 첫 고객이 되어 확산이 시작됐다는 흐름으로 들린다.

확장되지 않는 일부터: 첫 10개 대학을 뚫은 방법

초기에는 "확장되지 않는 일(do things that don't scale)"을 많이 했다고 그는 말한다. 직접 찾아가는 것이 투자 대비 효과가 가장 높을 거라고 판단했기 때문이다. 예를 들어 이런 이메일을 보냈다. 자신은 펜시브를 만든 창업자이고 다음 주에 UCLA에 가는데, 그날 남은 시간대가 몇 개 없다. 하나를 예약해 주면 사무실로 직접 찾아가 개인 데모를 보여주고, 그 학기 동안 무료 체험을 제공하겠다. 여러 요소를 조합한 이 이메일의 전환율이 "매우매우 높았다"고 한다.

실제 이동도 강행군이었다. 당일치기로 비행기를 타고 가서 에어비앤비 방 한 칸을 구해 잠깐 자고, 학교에 갔다가 다시 돌아오는 방식이었다. 이런 GTM(시장 진입 전략)으로 처음 10개 대학을 확보했다고 그는 설명한다.

영업 자체는 쉽지 않았다. 기술 쪽 배경이라 개인적으로 영업을 해본 적이 한 번도 없었기 때문이다. 처음에는 미팅에서 80%를 자신이 말하고 20%만 듣는 실수를 많이 했다. 경험이 쌓이면서 거꾸로 80%를 듣고 20%를 말해야 한다는 걸 알게 됐다. 엔터프라이즈 영업에서 그룹 데모는 언제 해야 하는지, 가격 제안은 언제 줘야 하는지, 데모를 너무 일찍 하면 왜 좋지 않은지 같은 것들을 경험으로 익혔다고 말한다.

2주년, 두 명에서 아홉 명으로

사무실에는 징이 하나 걸려 있다. 축하할 일이 있을 때마다 울리는데, 촬영 당일은 펜시브 창립 2주년이라 이 징이 울렸다. 팀원들은 영어로 짧게 소감을 나눴다. 6개월 전쯤 합류한 동료들과 함께 해온 여정에 고마움을 전하며 계속 좋은 것을 만들어 가자고 했다.

양 대표에 따르면 1년 반 동안은 두 명이 회사를 꾸렸고, 최근 6개월 사이에 두 명에서 아홉 명으로 늘었다. 커진 팀을 볼 때마다 여전히 감회가 새롭다고 한다. 그런데 그에게는 팀보다 정식 사무실을 구했다는 사실이 더 의미가 크다. 1년 반 동안 거실에 책상 여섯 개를 놓고 일했기 때문이다. 한 팀원은 인도에 있다가 그를 믿고 합류했는데, 도착해 보니 "사무실"이 사실상 집이었다며 속았다고 웃으며 회상했다.

새 사무실의 첫 출근도 감성적이지 않았다. 가구가 없는 사무실이라 첫날은 조립만 했다고 한다. 일을 해야 하는데 책상이 없고, 와이파이가 없고, 정수기가 없었다. 회의실에는 탁자도 의자도 없어서 바닥에 앉아 회의를 했다. 돈이 많은 회사라면 사람을 불러 해결하겠지만, 시간당 100~200달러가 드는 걸 생각하면 부르기가 망설여졌다고 그는 말한다.

회사가 끝날 뻔했던 순간들: 교육계의 반발

지난 2년 동안 자칫하면 회사 문을 닫을 뻔한 순간이 "너무나 많았다"고 그는 말한다. 먼저 AI를 교육 현장에 들이는 일 자체가 민감한 주제였다. 교육은 매우 인간적인 영역이라, AI를 가져와 선생님을 대체하려 한다는 인식이 특히 초기에 강했다고 그는 본다.

그가 든 사례는 두 가지다. 2023년, 최상위 컴퓨터공학 대학 중 한 곳이 펜시브가 학생 데이터를 무단으로 쓰고 있는 것 아니냐고 문제를 제기했다. 그러면서 전국 대학 연맹의 행정 담당자들에게 앞으로 펜시브와 계약하지 말라는 이메일을 보내겠다고, "너희는 이제 끝났다"고 했다. 또 이메일을 보낸 한 교수에게서는 펜시브가 하는 일이 1900년대에 폭탄을 만드는 것과 같으며, 빨리 역사의 뒤안길로 사라지길 바란다는 답장을 받았다.

믿었던 투자자의 인수 제안과 경쟁 위협

더 힘들었던 건 내부에서 온 위협이었다. 펜시브에 투자하고 매달 투자자 업데이트를 받아보던, 그가 믿고 신뢰하던 사람들이 수백억 원 가치의 인수를 제안했다. 그러면서 제안을 받아들이지 않으면 경쟁 회사를 창업할 수 있다는 뜻을 내비쳤다. 상대는 자본이 더 많은 재창업자들이었다. 그래서 그들이 정말 경쟁사를 차린다면 이길 수 있을지 많이 고민했고, 빠져나갈 구멍이 없나 생각했다고 한다.

당시 그의 앞에는 다른 선택지도 있었다. 구글의 리턴 오퍼가 있었고, 머코라는 회사의 첫 번째 직원으로 합류할 기회도 있었다. 인수를 받아들이면 개인적으로 수십억 원의 자산이 생기는 상황이었다. 그런데 그 돈이 있으면 뭘 할까 생각해 보니 "다시 창업할 것 같다"는 답이 나왔다고 그는 말한다.

이 시기의 어려움은 일이 많아서 힘든 것과는 차원이 달랐다고 그는 설명한다. 일이 많아서 힘들면 잠을 더 자거나 하루 이틀 쉬면 된다. 하지만 이런 문제는 일주일을 쉰다고 나아지지 않고, 결국 해결이 돼야 끝난다. 결국 그는 투자를 받지 못하더라도 팔지 말고 계속하자는 어려운 결정을 내렸다. 결과적으로 투자도 받았고, 그 회사는 경쟁에 나서지 않았다. 그는 결과적으로 잘 풀렸지만 매 순간은 상당히 어려웠다고 돌아본다.

"돌이켜 봤을 때 좋은 스토리가 되는 결정"

이 과정에서 그가 세운 기준은 "돌이켜 봤을 때 좋은 스토리가 되는 결정을 내리자"였다. 지금 회사를 팔아 일정 수준의 현금을 얻는 엑시트보다, 언더독으로서 우여곡절을 겪고 끝까지 맞서 싸웠지만 결국 깨졌다는 이야기가 자신에게는 더 만족스러운 스토리라고 그는 말한다. 자신이 어떤 기준으로 결정해야 하는 사람인지 확신을 얻고 난 뒤, 훨씬 더 좋은 결정을 내릴 수 있었던 것 같다고 그는 평가한다.

새 프로젝트 '빌더스': 연결 제품과 평가 제품

팀 회의에서 그는 중기 방향을 논의하며 두 갈래를 제시했다. 그중 하나는 빌더스가 현재 재학생을 위한 "AI 네이티브 대학" 같은 역할을 하는 방향이다.

그의 설명에 따르면 빌더스에는 두 제품이 있다. 첫째는 펜시브가 내부에서 빌더를 평가해 가장 뛰어난 사람을 미국 최고의 기업들에 연결하는 제품이다. 둘째는 평가 도구 자체다. 빌더의 능력을 짧은 시간 안에 어떻게 검증할지 고민하다가 AI 네이티브한 평가를 만들게 됐고, 사람을 연결하는 것과 별개로 평가만 팔 수도 있겠다는 생각에 최근 이를 별도 제품으로 판매하기 시작했다.

그는 사람의 실력을 평가하는 일이 본질적으로 상당히 주관적이라고 인정한다. 엔지니어링처럼 비교적 명확한 영역에서도 어렵고, 요즘 같은 AI 네이티브 시대에는 더 어려운 문제라고 본다. 그럼에도 팀의 가설은 이렇다. 무언가를 잘 만들 수 있는 사람은 언제나 가치가 있다. 코딩이 점점 범용 기술(commoditized)이 되면서 엔지니어뿐 아니라 많은 사람이 에이전트를 만들고 자기 일을 자동화하게 될 것이다. 그러니 이런 "빌더 멘탈리티"를 가진 사람을 키우자는 뜻에서 이름을 빌더스라고 지었다고 한다.

고객사 테스트에서 드러난 문제 ①: 우수 엔지니어의 불합격

촬영 당시 펜시브는 한 대형 고객사에 데모를 제공했고, 그 회사 엔지니어 몇 명이 직접 평가 도구를 시험해 보고 있었다. 전날에는 고객사 엔지니어들이 직접 테스트를 치르는 세션도 진행했다.

여기서 곤란한 상황이 생겼다. 양 대표가 하려던 피치는 "이 도구로 합격과 불합격을 가를 수 있다"가 아니었다. 4차, 5차까지 이어지는 채용 인터뷰의 첫 단계로 써서 많은 지원자를 소수로 추릴 수 있다는 것이었다. 그런데 그 고객사에서 성과가 좋다고 평가받는 엔지니어가 이 시험에서 불합격 점수를 받았다. 고객사 입장에서는 이 스크리닝 테스트가 좋은 엔지니어마저 떨어뜨린다고 판단할 수밖에 없고, 리스크가 너무 크다고 여길 것 같다고 그는 우려한다.

게다가 그 엔지니어 본인이 다음 날 미팅에 들어온다. 그가 "나는 잘했는데 이 테스트가 이상하다"고 말하면 할 수 있는 말이 없을 것 같다고 했다. 어떻게 피치해야 할지, 혹시 그 사람이 펜시브를 시험하는 건 아닌지 고민하며 그는 "상당히 골치가 아프다"고 털어놓는다.

고객사 테스트에서 드러난 문제 ②: 새 모델이 테스트를 통과하다

또 다른 문제도 있었다. 전날 Opus 4.8이 출시됐는데, 이 모델이 펜시브가 만든 평가 도구의 테스트 케이스를 거의 다 통과해 버린 것이다. 언젠가 이런 일이 올 거라고 예상은 했지만, 고객사 미팅을 바로 앞두고 닥칠 줄은 몰랐다고 그는 말한다.

이 문제를 두고 개발팀과 이해가 어긋나는 부분도 있었다. 실험 결과에 따라 다음에 실행할 일이 달라지는 상황이었기 때문에, 그는 결과가 정말 그렇게 나온 것인지 자신이 잘못 이해한 것인지 여러 번 확인했다고 한다. 논의 끝에 팀은 테스트 케이스를 더 추가하고 이전 모델(4.7)과 비교해 보기로 했다.

그는 이 문제를 해결하지 못했다면 다음 날 고객사가 "Opus 4.8로 실험해 봤느냐, 이 평가를 얼마나 통과할 수 있느냐"고 물었을 때 제대로 답하지 못했을 거라고 본다. 그랬다면 고객사는 이 팀이 만든 평가 도구가 정말 좋은 도구인지 크게 의심했을 것이다. 그래서 그런 논리 구조를 다시 세웠다는 점에서 전날 회의가 매우 중요했다고 그는 평가한다.

자정 직전의 리포트 수정

밤 11시 58분, 세 명이 아직 사무실에 남아 있었다. 다른 팀원들은 다음 날 마감이 없어 먼저 퇴근했지만, 이들은 그날 안에 끝내야 할 일이 있었다. 평가 리포트의 계산식에서 89가 나와야 할 자리에 94가 찍히는 등 숫자가 맞지 않아 원인을 찾는 중이었다.

양 대표는 이것을 버그라기보다 리포트를 그날 새로 만든 탓이라고 설명한다. 평가에는 결국 팀의 주관이 들어간다. 그래서 그 주관이 얼마나 치밀한지, 그리고 리포트가 그 치밀한 주관을 잘 담아내는지를 계속 확인하며 고치고 개선하는 과정이라고 했다. 결국 문제를 찾았고, 이제 어떻게 고칠지를 고민하는 단계에 이르렀다.

이 미팅이 중요한 이유도 밝혔다. 이 고객사를 확보하면 평가가 1년에 수천 건 단위로 팔리는 큰 계약이 된다. 또 회사 규모가 매우 크고 미국에서 엔지니어링이 가장 혁신적인 기업 중 하나로 꼽히는 곳이라, 좋은 "로고 고객"을 얻는 셈이다. 꼭 함께 일하고 싶다는 것이 가장 큰 목표라고 그는 말한다.

미팅 전략: 점수보다 기준을 설명한다

퇴근 직전, 팀은 다음 날 미팅 흐름을 맞췄다. 양 대표가 먼저 평가를 본 전반적인 느낌과 리포트를 받았는지 묻고 HR 측과 대화를 시작한다. 불합격한 엔지니어가 "왜 내가 탈락이냐"고 물으면, 팀원 민주 님이 리포트상 어떤 부분이 부족했는지를 근거로 설명하기로 했다. 확인해 보니 그 지원자는 실제로 실수를 많이 했다고 한다. 양 대표는 가격 논의는 피하고, 한 시간을 온전히 이런 논의에 쓰는 편이 낫겠다고 했다. 예상되는 엔지니어들의 반박도 미리 점검했다. 다음 날 9시에 회의실에 모여 30분간 싱크를 맞추고 9시 반에 미팅에 들어가기로 했다.

그가 강조한 원칙은 팀의 주관을 명확하게 제시하는 것이었다. 수백 명의 지원자를 평가해 본 결과 명확한 기준이 존재하고, 그 기준으로 보면 이 후보자는 불합격이다. 따라서 기준 자체에 대한 합의가 이뤄지면 불합격도 당연하다는 논리가 성립한다고 그는 판단했다. 그래서 "불합격 점수를 받았다"는 사실보다 어떤 기준을 세웠는지, 왜 세웠는지, 왜 그것이 AI 네이티브 엔지니어에게 필요한 기술인지를 강조했다고 한다.

하버드는 왜 하버드인가: 교육보다 먼저 크리덴셜

양 대표가 궁극적으로 하고 싶은 일은 학습과 교육이다. 그런데 왜 평가와 인재 연결부터 시작하는가. 그는 하버드를 예로 든다. 하버드가 정말 세계 최고의 교육을 제공하느냐고 묻는다면 그는 아니라고 생각한다. 미국에는 아주 작은 규모의 좋은 대학이 많다. 그런데도 하버드가 가장 잘 알려져 있고 인재들이 가장 선호하는 이유는 "하버드"라는 크리덴셜이 주는 시그널 때문이라고 그는 본다.

같은 논리로 그는 "우리가 만든 AI 튜터가 정말 좋다"고 피치하기보다, 전 세계 최고 기업들이 원하는 인재상, 그들을 평가하는 방법, 그 평가를 통과하면 기업에 연결해 줄 수 있는 크리덴셜링 파워를 가졌다고 말하는 편이 맞다고 생각한다. 펜시브가 그런 힘을 가진 일종의 크리덴셜링 기관이 되어야 비로소 좋은 교육을 제공할 수 있고, 학생들도 플랫폼을 믿고 찾아올 것이라는 게 그의 구상이다.

그가 그리는 브랜드는 이렇다. 빌더스에서 평가를 받아 "빌더 인증(Builder certified)" 배지를 얻으면 최고의 기업에 바로 연결될 수 있다. 서류 단계에서 피드백 한 줄 없이 떨어지거나 이유도 모른 채 연락이 끊기는 경험은 하지 않아도 된다. 이런 인식을 얻고 나면 그다음에는 펜시브가 대학의 역할을 대체할 수 있지 않을까 생각한다고 그는 말한다.

미팅 이후, 그리고 마지막 관문

다음 날 미팅은 잘 끝났다. 양 대표는 가장 큰 성과로 고객사가 이 평가를 "재미있으면서도 기존 도구(CodeSignal로 들린다)보다 더 신호가 강하다"고 평가한 점을 꼽았다. 그것이 팀이 가장 증명하고 싶었던 핵심이었다. 다음 단계는 고객사의 시니어 엔지니어링 리더들이 모이는 자리에서 그들을 설득하는 것이고, 그는 그것이 마지막 관문일 것이라고 말한다. 계약이 최종적으로 성사됐는지는 영상에서 다뤄지지 않는다.

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