기준을 낮춰 사람을 채울까, 인재밀도를 지킬까: 한기용이 답한 리더의 채용 고민 세 가지

제발 아무나라도 뽑아 주세요라고 애원합니다.

이거를 너무 감정적으로 받아들여서 채용을 하면 안 돼요. 사람들은 항상 더 필요하다고 하거든.

나중에 내 말 안 들으면 어떡하지? 팀원들이 나보다 더 저 사람을 믿으면 어쩌지?

당연히 나보다 똑똑한 사람이 들어와야 내 일이 편해지죠.

안녕하세요. 한기용의 나침반 한기용입니다. 이번 에피소드에서는 리더로서 가장 중요한 일인 채용에 대해서 이야기를 해 보려고 하는데요. 제 개인적인 경험을 놓고 보면 결국 인재 채용이 잘못되면 할 수 있는 일이 별로 없었어요. 또 반대로 인재 채용이 굉장히 잘되면 생각보다 많은 일들을 성취할 수 있었기 때문에 팀빌딩에서 가장 중심이 되는 채용에 관한 이야기를 이번 에피소드에서 해 보려고 하고요. 그러면 채용으로 고민하는 리더분들의 사연 바로 만나 보시죠.

닉네임 파운더 모드 님이 보내 주신 사연이고요. 채용, 이제는 타협해야 할까요? 열 명 규모 스타트업을 운영하고 있습니다. 요즘 제 사무실 분위기는 빙하기 그 자체입니다. 업무는 산더미인데 사람이 없어서 기존 팀원들이 그 짐을 다 짊어지고 있거든요. 참다 못한 팀원들이 지금은 천재가 필요한 게 아니라 적당한 사람이 필요합니다. 제발 아무나라도 뽑아 주세요라고 애원합니다. 솔직히 흔들립니다. 하지만 초기 멤버들이 쌓아 놓은 이 높은 기준을 무너뜨리는 순간 우리 회사의 색깔이 흐려질까 봐 두렵습니다. 인재를 기다리는 게 안목인 줄 알았는데 혹시 제 아집에 팀원들이 희생되고 있는 건 아닐까요?

스타트업 창업자분들한테 굉장히 많이 들어오는 질문인데요. 지금 일이 너무 많은데 한 사람이라도 더 뽑으면 그만큼 일이 줄어드는 거 아닐까요? 인재 채용의 잣대를 조금 낮춰도 상관없지 않나요? 이게 어느 정도는 한번 이런 실험을 해 보고 판단할 필요도 있다고 보여져요. 이 팀 중에도 충분히 인재율도 있고 성숙한 팀부터, 그런 팀에 조금 기준을 낮춰서 한 명 뽑았을 때 어떤 일이 생기는가, 그걸 한번 실험을 해 보고 거기서 배운 거를 바탕으로 다른 팀으로 확장하는 게 어떨까? 만약에 인재율도 높고 성숙한 팀이라면 약간 똘똘한 주니어, 코칭이 가능한 주니어 뽑아서 충분히 성장할 가능성이 있겠죠. 또 하나 중요한 포인트는 잘못 채용해서 한번 고생해 봐야 돼요. 그럼 확실하게 알아요. 그다음부터 채용의 잣대가 확 올라가거든요.

이 사람이 필요하다는 이야기가 나올 때 또 이거를 너무 감정적으로 받아들여서 채용을 하면 안 돼요. 사람들은 항상 더 필요하다고 하거든요. 그러니까 그 기준이 명확해야 된다고요. 이런 일을 하는 사람을 뽑을 수 있으면 우리 지표가 이렇게 바뀌어요. 근거가 있어야지, 그냥 지금 우리 맨날 늦게 가는 거 안 보이나요? 그렇게 가기 시작하면 사람 계속 뽑아야 돼요. 어떤 경우에는 ROI가 안 높은 일을 하려고 사람을 뽑기도 하기 때문에 그 경우에는 사실 그 일을 안 하는 게 정답일 수도 있거든요.

인재밀도라는 게 정말 중요한 게, 인재를 어떻게 정의하느냐에 따라 다르지만 제 관점에서 인재는 태도와 역량이 다 된 사람이거든요. 태도가 좋은 사람들이면 설득하는 데 비용이 좀 덜 들어가요. 근데 스타트업은 기본적으로 매일 방향이 바뀐다고요. 근데 방향 바뀔 때마다 내가 가서 이 사람들을 설득해야 된다라고 하면 당연히 속도가 오래 걸리죠. 근데 인재밀도가 낮아지는 형태로 채용이 이루어지면 계속 전문화돼요. 그러면 그 사람들은 분명히 아주 잘 정의된 작은 크기의 일을 하려고 하는 거고, 근데 회사의 방향이 바뀌면 그 일이 불필요한 경우가 나오거든요. 근데 그렇게 하나에 목매달고 그러는 사람들일수록 평균적으로 인재밀도가 낮아요. 변화를 두려워하는 경우도 많고, 그러다 보면 본의 아니게 사람의 수가 늘어나면서 의사소통 비용이라는 가장 무서운 비용이 올라가죠. 그러니까 스타트업 성장통은 대부분 의사소통 비용이 올라가면서 생기는 거야.

닉네임 초코의 사조 님의 뛰어난 경력직 채용이 무섭습니다. 팀 맡은 지 얼마 안 된 초보 팀장입니다. 요즘 채용을 진행 중인데 면접관석에 앉아 있는 제 자신이 너무 부끄럽습니다. 제가 꿈꾸던 회사 출신에 경험 많고 대단한 지원자가 들어오면 질문을 던지면서도 손에 땀이 나요. 나중에 내 말 안 들으면 어떡하지? 팀원들이 나보다 더 저 사람을 믿으면 어쩌지? 이런 찌질한 생각들이 머릿속을 지배합니다. 그래서 조금 부족해도 제가 컨트롤하기 편하고 고분고분한 사람 쪽으로 자꾸 마음이 기울어요. 나보다 잘난 사람으로 팀을 구성하는 것이 리더의 그릇이라는데 저는 그릇이 간장 종지만 한 걸까요? 대체 어떤 마인드셋을 가져야 진짜 리더가 될 수 있을까요?

첫 번째 드는 생각은 이분이 약간 임포스터 신드롬에 빠져 있지 않나 그런 생각이 들어요. 나는 왠지 운이 좋아서 여기 앉아 있고 지금 면접하러 오는 친구들은 나보다 훨씬 더 뛰어난 친구이고, 그러한 생각에 빠지기가 사실 쉽죠. 사람은 일해 보기 전에 모르는 거예요. 첫인상에 좌지우지되지 말라는 거예요. 첫인상에 좌지우지되면 잘못된 채용을 할 확률이 확 올라가요. 이력서 보고 아, 이 사람 괜찮아. 첫인상 보고 아, 이 사람 마음에 들어. 그렇게 하면 부족한 사람을 혹은 우리 팀에 안 맞는 사람을 뽑을 확률이 올라가고요. 또 그렇게 외양적인 것만 보다 보면 정말로 우리 팀에 필요한 인재를 놓칠 수도 있죠. 기본적으로 좋은 채용은 너무 빠르게 사람을 판단하지 않고 면접 시간 동안은 질문하는 데 집중하는 거예요. 그리고 나서 이 사람이 정말 지금 우리 스테이지에 필요한 사람인가 판단을 하셔야지, 그냥 외형적인 직장 경력 혹은 학벌 그런 거를 보고 뽑으면 잘못 뽑을 확률이 훨씬 올라간다는 거.

두 번째는 정말로 나보다 뛰어난 사람이란 판단이 들었다. 이 판단을 할 때는 두 가지를 보셔야 되는데, 기술적인 경험과 역량이 지금 우리에게 필요한 사람인가? 두 번째는 이 사람이 긍정적인 태도를 가진 사람인가? 변화하려는 의지가 있는 사람인가? 이 두 가지를 동시에 보셔야 돼요. 요즘같이 빠르게 변화하는 세상에서는 변화를 두려워하거나 부정적인 사람은 의사소통 비용을 올리는 악영향이 있기 때문에 아무리 역량이 뛰어나도 태도가 뒷받침이 안 되면 별 도움이 안 돼요. 그래서 평가하실 때 짧은 시간 동안 쉽진 않지만 어떤 역량을 가진 사람인지, 어떤 태도를 가진 사람인지 잘 보시려고 해야 되고요. 그리고 내가 편해지고 조직이 성장을 하려면 결국 인재밀도가 올라가는 형태로 채용이 이루어져야 돼요. 당연히 나보다 똑똑한 사람이 들어와야 내 일이 편해지죠. 이 사람이 내 자리를 뺏어 갈까 말까는 나중에 고민해도 돼요. 뭐가 됐건 같이 팀의 역량을 키우고 파이를 키우는 그런 일을 해야 된다는 거죠.

다음 사연은 닉네임 리틀문 님이 보내 주신 천재를 붙잡을 방법이라는 사연이고요. 스타트업 팀장입니다. 이번에 뽑은 신입은 기대치가 정말 높습니다. 질문 하나를 던져도 본질을 꿰고 있고 태도까지 완벽해요. 그런데 문제는 제가 이 친구에게 줄 첫 임무들입니다. 현실적으로 신입은 일단 기초 업무부터 배우면서 팀의 속도에 맞춰야 하잖아요. 근데 그 업무들이 이 친구의 역량에 비해 너무 사소하고 지루합니다. 남들은 좋은 사람 뽑았으니 축하한다는데 저는 이 친구가 내가 고작 이런 거 하려고 여기 왔나라고 실망해서 한 달 만에 짐 싸서 나갈까 봐 전전긍긍하고 있습니다. 기대치 높은 신입이 첫날부터 실망하지 않게 만드는 현실적인 온보딩 방법이 있을까요?

행복한 고민이라는 거고요. 난 운이 좋구나라고 긍정적으로 생각하셔야 되고, 신입이 기대치가 높을 거라는 생각을 하고 계신 거 같아요. 능력이 뛰어난 친구인 거 같고, 근데 내가 줄 수 있는 일은 그 능력치에 비해서는 좀 너무 작은 거 같고, 그러니 이 친구가 실망하고 빨리 떠나지 않을까? 근데 그 신입이 어떻게 생각할지 사실 완전히 반대일 수도 있거든요. 자존감이 낮은 친구일 수도 있고 자기 능력이 어느 정도인지 전혀 모르는 친구일 수도 있다고요. 그래서 저라면 내가 이런 생각을 하기 전에 팀원하고 이야기를 많이 해 볼 거 같고요. 이 팀원이 갖고 있는 기대는 무엇인가? 커리어에서 성취하고 싶은 것은 무엇인가? 그런 거 많이 보시고.

능력과 관계없이 제일 중요한 거는 첫 단추를 잘 꿰는 거예요. 그게 온보딩이죠. 결국 채용의 정점은 좋은 온보딩으로 완성이 되는 거고, 온보딩은 처음 90일 동안 작은 성공 하나를 거둘 수 있게 해 주는 거예요. 그래서 본인도 효능감을 느끼고 자신감을 갖고, 주변에서도 이 친구는 뭔가 일을 하는 친구구나라는 인상을 받게 해 주는 거죠. 처음부터 너무 어려운 일을 줘서 이 친구를 힘들게 만들 이유도 전혀 없어요. 저라면 최대한 빨리 어떤 업무가 됐건 이 친구가 하고 자신감 먹고 주변에 인정을 받을 수 있는 형태로 진행할 거 같아요. 그러고 나서 더 얘기를 계속 해 보는 거죠. 그러면서 정말로 내가 생각했던 것처럼 뛰어난 친구라면 조금 더 챌린지한 업무를 줘야 되는 거고, 근데 또 사람의 성향에 따라서는 내가 능력이 이만큼 있다고 항상 챌린지한 일을 받고 싶어 하지도 않아요. 그거는 정말 모르는 거예요. 얘기해 보고 그 사람의 성향에 맞게 조금씩 조금씩 챌린지의 크기를 늘려가야 될 수도 있어요.

온보딩은 사실 시니어가 될수록 더 중요해지는데, 왜 그러냐면 시니어는 주변에 기대가 더 높잖아요. 들어와서 더 빠르게 더 크게 성과를 보여야 되는데 온보딩이 잘못되면 그 회사의 시스템에 융합되는 데 시간이 오래 걸린다고. 그리고 이때 문맥을 많이 제공해 주고 챌린지를 안 하면 엉뚱한 일을 하는 시니어들이 훨씬 많아요. 본인이 이미 많이 안다고 착각을 하니까 와서 이 일을 왜 해야 되는지 물어보고 어디까지 해야 되는지 확인을 안 하고 그전 회사에서 하듯이 하는 거예요. 나중에 가 보면 정말로 불필요한 일을 하는 사람들이 많거든요.

온보딩이란 결국 누가 들어와서 90일 동안 성공하는 경험을 하게 해 주는 건데, 근데 이게 사실 꼭 새로운 환경으로 이직하는 것만 포함한다고 생각진 않아요. 내가 승진을 하잖아요. 그럼 새로운 레벨에서 처음 석 달 동안 어떤 행동을 하느냐가 그 레벨에서 내가 인정받느냐 못 받느냐를 결정하는 거고, 또 비슷하게 내 위에 매니저가 바뀌잖아요. 그러면 그거 거의 이직한 거랑 똑같은 거라고. 온보딩이라는 게 꼭 이직을 했을 때만 중요한 건 아닌 거 같아요.

이번 에피소드에서 나눈 이야기들을 관통하는 핵심은 결국 하나인데요. 리더는 내 능력을 증명하는 사람이 아니라 나보다 더 뛰어난 사람들을 모아서 그들이 마음껏 뛸 수 있는 운동장을 만드는 사람이라는 것이에요. 당장 일이 급해서 기준을 낮추고 싶을 때, 나보다 더 똑똑한 사람 앞에서 위축될 때마다 스스로에게 물어보셨으면 좋겠어요. 나는 나의 안위를 지키는 관리자인가? 팀의 성장을 책임지는 리더인가? 채용은 그 질문에 답하는 가장 솔직한 과정인 거죠. 그리고 오늘 사연을 들으신 커리어 시작 단계에 있으신 분들께도, 내가 어떤 회사를 선택할 때 여기서 무엇을 할까도 중요하지만 누구에게 피드백을 받으며 성장할 수 있을까, 그것도 꼭 확인해 보셨으면 좋겠고요. 오늘 나침반이 여러분의 채용 고민의 작은 이정표가 되었기를 바랍니다. 저는 또 다른 리더십의 고민들을 가지고 다시 찾아 주셔서 감사합니다.

마침 에이스가 초안을 잡아 둔 기획안이 하나 있는데 상대적으로 손이 노는 팀원에게 그 일을 줬습니다. 그런데 다음 날부터 에이스 상태가 이상합니다.

개인기를 많이 부려서 인정받는 팀원들 같은 경우는 그 일이 자기 손을 타지 않으면 의미가 없다고 생각을 많이 하거든요.

무슨 문제만 터지면 다들 약속이라도 한 듯 그건 제 아레나가 아닙니다.

그렇게 아레나를 세분하기 시작하면 어떤 악영향이 생기냐면