투자 없이 세계 1위 알람 앱을 만든 딜라이트룸 신재명 대표: '업의 본질'을 바꾸는 던전과 세 개의 플라이휠

한 달에 500만 원 벌면 나는 더 이상 욕심 없어, 나 그냥 내가 하고 싶은 거 하면서 살 거고, 그럴 거라고 생각했는데 500만 원 버니까 월 천만 원 벌고 싶은데, 월 천만 원 버니까 월 2천 벌고 싶은데, 그거를 2년 동안 계속하니까 한 달에 1조 원을 벌어도 몇 달 뒤에는 어떻게 하면 2조 원 벌지 생각이 들 것 같은 거예요.

다람쥐 쳇바퀴 돌듯이 그냥 평생 달성하지 못하는 목표를 향해서 힘들게 달성하는 한 느낌이 들 것 같은 거예요. 그러니까 매출 자체가 목표가 되면 안 되겠다. 이 업의 본질을 바꾸는 게 저는 제가 깨고 싶은 던전 같은 거였던 거죠.

안녕하세요, EO의 태용입니다. 오늘 정말 특별한 분을 모셨는데요. 연 매출 460억, 영업이익 200억, 현재까지 투자를 받지 않고 성장하신 분이에요. 정말 부럽죠. 근데 이게 일시적인 지표가 아니라 10년이 넘는 기간에 거쳐서 꾸준히 성장해 온 결과입니다.

대학생 창업자로 시작을 하셔서 현재 전 세계 약 500만 명을 대상으로 서비스를 하시면서 광고 솔루션도 만드시고 기업들을 인수 투자를 하시면서, 약간 이런 얘기하면 되게 부끄러워하시는데, 업계의 거인이 되어가고 계신 분인데요. 딜라이트룸의 신재명 대표님 모셔봤습니다. 반갑습니다.

반갑습니다. 오랜만입니다.

저희가 아마 처음 뵀을 때가 2018년인가 컴업에서 라이브 방송할 때 뵀었던 것 같은데, 그때만 해도 알라미가 전부였던 회사였던 거 같거든요. 처음 뵀을 때는 좀 어떤 회사였고 지금은 어떤 회사인지 간략히 소개해 주시면 좋을 것 같아요.

2013년에 창업을 해서, 사실 사이드 프로젝트로 잘 못 일어나서 제 문제 풀기 위해서 시작한 알람 앱 이름이 이제 알라미. 알라미가 10년 넘는 기간 동안 잘 성장해서 지금은 한 1억 다운로드, 100개국에서 1위 하고 있는 글로벌 1위 알람 앱이 되어 있고요. 한 10년 동안 B2C 컨슈머 앱 하나만 디립다 판 사업을 계속했고요. 투자 없이 하나에만 집중해서.

최근 3년 전부터 저희가 알라미에서 사용하던 광고 수익화 플랫폼을 B2B 솔루션으로 새로운 비즈니스를 시작해서 Daro(다로)라는 이름으로 비즈니스를 또 하나 하고 있고요. 이거는 외부에 공개를 잘 안 했는데, 저희가 또 세 번째 신사업 부서로 M&A, 딜라이트 허브라는 M&A 부서를 새롭게 하고 있습니다. 그렇게 세 가지 비즈니스 파트로 되어 있고요.

최근 한 3년간 변화가 많았네요. 굳이 단계를 나눠서 표현을 하자면 어떻게 표현할 수 있을까요? 대학생으로서 사이드 프로젝트로 앱을 만들던 단계가 하나 있을 거고, 이 알라미가 세계 정복을 한 단계가 있을 거고, 그다음에는 지금의 다로 이후로 뭔가 큰 그림을 그려 나가고 계시는 것 같은데, 딜라이트룸의 역사를 단계를 나눠서 한번 소개를 해 주실 수 있을까요?

일단 처음에는 저희가 사이드 프로젝트로 시작을 했고 2012년에 만들었어요. 법인 설립은 13년에 했는데 12년에 시작을 해서, 제가 학업을 병행하다 보니까 한 3년은 혼자 했어요, 팀을 안 꾸리고. 그래서 그냥 계속 조금씩 성장하면서, 저희가 한 번에 큰 퀀텀 점프가 있거나 변곡점이 있지는 않았거든요. 초반 3년 동안 잘 성장해서 제가 이제 졸업할 때쯤에 이미 한 60개국에서 1위를 하는 알람 앱이 되어 있었어요. 이미 그게 저는 단계 1인 것 같고요.

졸업하면서 고민을 했죠. 그냥 디지털 노마드로 계속 재미있게, 그래도 이제 영업이익 많이 나고 투자자도 없으니까 그냥 여행 다니면서 살 것이냐, 아니면 팀 꾸려서 많은 사람들의 깊은 문제 풀기 위해서 베팅을 할 것이냐. 이 고민을 한 6개월 정도 했고, 그러고 나서 내가 여행하려고 태어난 사람도 아니고 그냥 팀 꾸려 가지고 좀 제대로 서비스 만들어 보자 해서 서울 올라와 가지고 한 3명 정도에서 같이 시작한 게 단계 2예요.

그래서 그렇게 단계 2로 알람에 집중해서 한 4, 5년간 꾸준히 잘 성장시키다 보니까 이제 영업이익이 계속 쌓이기 시작하는 거예요. 그러면서 저희가 이 알람의 본질은 시간 알려주는 도구가 아니라 더 잘 자고 잘 일어나게 만들어 주는 행동 변화 도구다고 이제 다르게 정의를 해서 성장을 시키다 보니, 그 측면에서 잘 자는 게 또 중요하더라고요. 그래서 이제 슬립테크나 웰니스 쪽, 성공적인 아침에 관심이 많았는데 이걸 잘하고 있는 팀들을 레버리지 할 수 있지 않을까 해서 삼분의일이라든가 마인딩이라든가 다양한 회사들에 투자를 하게 됐어요. 그게 이제 단계 2에서 좀 투자를 하기 시작했고.

단계 3이 제가 보기에는 한 2022년 정도부터 될 것 같은데, 그 투자한 곳들이 잘 성장하게 도와주기 위해서 저희가 조언도 해주고 알라미에서 했었던 플레이북들도 알려주고 그러다 보니까, 광고 수익화를 잘 못하는 거예요, 다들. 근데 저희는 첫날부터 광고 수익화를 하기 시작했거든요. 그래서 그냥 저희가 쓰려고 저희만의 광고 플랫폼을 만들고 노하우를 쌓아오다 보니까 이게 꽤 좋은 플랫폼이 되어 있더라고요.

그래서 그거를 오픈해 주면서 여러 곳들의 컨설팅도 그냥 무료로 해주고 주위 지인들한테, 포트폴리오사에 제공해 줬는데, 주위에서 광고 매출이 두세 배씩 뛰는 경우들을 보게 된 거예요. 그 당시에 그 회사들에서 한두 번 알려주는 거 말고 그냥 너네가 직접 만들어서 비즈니스 해주면 안 되냐. 저희가 한 2022년 정도만 해도 우리는 우리 거에 집중하고 싶다, 우리는 B2B 애드테크 회사가 되고 싶지 않다 해서 거절하고 그냥 도와주기만 했어요. 그냥 이거 써라.

그런데 이제 시간이 지나다 보니까 저희가 인수하고 투자하는 회사가 점점 많아지는 거예요. 그래서 아, 이거를 이 사람들이 좀 쉽게 쓸 수 있게 래핑을 좀 잘해야겠다 해서, 어쩌다 보니 B2B SaaS처럼 점점 만들어지고 있더라고요.

근데 또 재미있었던 게, 그렇게 해서 많은 고객들이 쓰다 보니까 이게 알라미에서만 수익화할 때는 보이지 않던 데이터들이나 경험들이 쌓이기 시작하는 거예요. 예를 들어서 알라미 같은 경우에는 하루에 막 10번씩 쓰는 서비스는 아니잖아요. 근데 하루에 10번, 20번씩 쓰는 앱들에서 쌓이는 데이터를 하다 보니까 자연스럽게 알라미에 있는 광고 수익도 오르더라고요. 이 광고 수익화 플랫폼을 만드는 게 알라미에 장기적으로 광고 수익화에도 도움이 되겠구나라는 판단이 내려, 아 그러면 말이 된다.

알라미의 95%가 무료 사용자예요. 이 95% 무료 사용자들 수익화를 잘 할 수 있어야 저희가 DAU 2억 명, 3억 명 갈 수 있다고 생각을 하거든요. 그러면 이거의 핵심이 되는 건 결국에는 광고 플랫폼일 테니, 그러니까 이거는 우리가 그러면 직접 만드는 걸 좀 더 깊게 해보자라는 결정을 페이즈 3에 하게 됐어요. 어떻게 보면 자동차 만드는 데서 저희는 바퀴는 갖다 쓰자라는 결정을 계속 해오다가, 야 이거 우리가 속도 더 내려면 바퀴 우리가 직접 만들어야 되는 때가 왔어라는 결정을 하게 된 게 페이즈 3인.

그렇게 해서 다로를 실제로 파일럿을 하면서 한 가지 가설이 생긴 게, 야 이거 트래픽은 많이 나오는데 수익화를 잘 못하는 곳들은 진짜 업사이드가 클 것 같은데, 이 가설을 검증하기 위해서 몇 개 좀 투자를 해보자 해서 투자를 했던 회사들이 있어요. 대표적으로 앱테크, 워니워크라든가 이런 광고 수익이 거의 핵심 역량이 되는 그런 회사들 좀 관심을 갖고 투자를 했는데, 실제로 다로를 연동하고 1년 동안 성장을 하는 것 지켜보면서 다로로 광고 수익이 올라간 것뿐만 아니라 그들이 또 LTV가 올라가니까 ROAS가 좋아져서 마케팅도 더 많이 하고, 그래서 1년 만에 매출이 10배, 20배 뛰는 회사들을 보면서 와, 이거 진짜 말이 되는구나.

근데 1년이 지나니까 좀 이런 생각이 드는 거예요. 이렇게 뛸 거를 우리가 이미 프로젝션으로 알고 있었는데, 이럴 거면 투자하지 말고 인수할 걸. 이제 이런 생각이 드니까, 그래서 저희가 작년부터 인수를 해보기 시작했어요. 그러면 우리가 미리 프로젝션 해 본 대로 실제로 크는지, 우리가 밸류애드 해 가지고 리쿱할 수 있는지. 작년에 저희가 비트윈도 인수하고 여러 가지 서비스들을 이제 인수하면서 생각한 대로 성장을 할 수 있구나, 밸류애드가 되는구나라는 자신감을 얻고, 이게 지금 페이즈 4, M&A 사업부가 생긴 흐름이라고 볼 수 있겠네요.

이게 되게 자연스럽게 성장한 것 같네요, 이렇게 들어보면.

어쩌다 보니까 또 그렇게 됐더라고요.

광고 수익화에 대해서 시청자분들한테 설명을 해주셔도 좋을 것 같아요. 광고 수익화는 뭐고, 이거를 더 잘하게 하기 위한 솔루션 방법은 어떤 거고, 그리고 왜 많은 스타트업들이 광고 수익화에서 어려움을 겪는지 궁금해요. 돈이 되지랑 플레이 키보드 하시는 안서형 대표님 뵀는데, 초기 창업자 시절에 광고 수익화를 왜 그렇게 소극적으로 했을까, 잘 못했을까, 이런 아쉬움을 토로하시더라고요. 그런 창업자들이나 서비스가 많으니까 또 다로 서비스가 잘 되는 거잖아요. 아주 쉽게 이해할 수 있게 소개를 해 주시면 좋을 것 같습니다.

제일 어려운 질문. 누구나 이해할 수 있게 한번 비유를 해보면, 일단 광고라고 하면 사람들이 이제 2개를 떠올려요. 광고주로서 내가 돈을 쓰는 광고랑 앱 개발사로서 돈을 버는 광고. 광고라고 하면 두 가지 사이드가 있어서 이게 헷갈릴 수 있는데, 저희가 하는 거는 앱 개발사로서 돈을 버는 광고를 뜻합니다.

그러니까 예를 들어서 저희가 건물이 있으면 옥외 간판을 가지고 있는 건물주인 거죠. 이제 앱을 갖고 있는 앱 개발사인 거고. 그럼 앱이 트래픽이 많아지면 자연스럽게 이 지면에 트래픽을 팔고 싶잖아요. 그때 이제 이 지면 혹시 사실래요라고 이거를 팔게 되는 게 광고 수익화인 거죠. 이게 광고주 사이드랑은 다르다는 걸 일단 첫 번째로 알고 있어야 되는 거고.

그럼 우리가 그냥 이걸 판다고 생각을 해볼게요. 이 지면을 나이키한테 가서 이거 100만 뷰 나오는데 이거 100만 원에 사실래요, 계약 따내고, 룰루레몬 가서 계약 따내고. 이건 사실 말이 안 되잖아요. 이거를 어떻게 하나하나 다 하겠어요. 그래서 이거를 대신해 주는 플랫폼들이 생깁니다. 우리가 잘 아는 구글의 AdMob, 페이스북의 오디언스 네트워크, 이런 것들을 연동을 하면 개발사들은 그걸 굳이 나이키 가서 할 필요가 없는 거예요. 구글이 알아서 뒷단에서 광고주들과 연결되어 있는 계약과 이런 걸로 노출을 시키는 거예요. 그러니까 이 앱에는 나이키 광고가 될 수도 있고 룰루레몬 광고가 나올 수도 있는 거죠.

알라미도 똑같았어요. 알라미도 예를 들어서 AdMob을 저희가 썼다고 해볼게요. AdMob을 쓰는데 나이키 광고가 잘 나와요. 근데 옆에 새로 생긴 아디다스 광고가 그렇게 요즘 단가가 좋다는 소문을 들었어요. 근데 운이 나쁘게도 구글 AdMob에는 그 광고가 없는 거예요. 그럴 수도 있겠죠. 구글이 전 세계에 있는 광고를 다 갖고 있을 수는 없으니까. 지금 하나의 예시만 들었지만 시시각각 또 어떤 광고가 더 유리하고 어떤 나라에 있는 어떤 광고 플랫폼이 더 유리하고가 바뀔 수 있겠죠. 이거를 저희는 더 효율적으로 컨트롤 할 수 있겠다는 생각으로 내부에 있는 플랫폼을 만들기 시작했어요. 그게 이제 다로의 시초예요.

그럼 다로는 뭐가 다르냐 했을 때, 조금 더 깊게 들어가면 전 세계에 얼마나 많은 광고 플랫폼들이 있겠어요. 그러니까 이것들이 다 실시간으로 주식 거래하듯이 거래가 막 시시각각 되고 있거든요. 어떤 전략으로 입찰을 하는, 비딩을 하느냐, 그리고 어떤 디맨드를 연동을 해서 입찰을 하느냐, 이런 거에 따라서 광고 단가가 많이 바뀔 수 있어요. 예를 들어서 경매를 떠올려 보면 10명한테 비딩을 받는 것보다 100명한테 비딩을 받는 게 더 유리한 가격이 나올 확률이 높겠죠. 그리고 한국에서 파는 것보다 미국 비더까지 하면은 더 높은 가격이 있을 확률이 높겠고. 이런 비딩 전략 같은 것들을 저희가 하다 보니까, 이런 식으로 더 많은 디맨드 플랫폼들을 연동하면 돈을 더 많이 벌겠네 해서 하나하나 쌓아오던 게 다로가 됐다고 보시면 될 것 같아요.

그러면은 다로가 왜 그렇게 잘 작동하는 거예요? 현재 개발자 뭐 이렇게 할 수도 있고 오랜 노하우가 쌓인 것도 있지만, 알라미에서 출발한 데이터와 광고 시장에 대한 경험을 바탕으로 인수하고 투자하고 같이 스타트업들과 협업을 하면서 디벨롭이 됐을 텐데, 이게 세계 시장에서 작동을 하는 거잖아요. 어떻게 거기까지 갔을까 좀 궁금하긴 한데, 살짝 풀어줄 수 있을까요?

알람에서 받았던 질문이랑 똑같은데요. 알람이 너무 카피하기 쉽고, 전 세계에 저희가 이미 들어올 때도 알람 앱이 너무 많았어요. 근데 저희가 1등 어떻게 했냐. 계속해서 프로덕트를 개선하고 하는 저희만의 문화가 저는 잘 작용됐다고 보는데, 일단 기본적으로 이런 제품을 잘 만들려는 저희의 DNA가 잘 작용됐다는 거는 깔려 있을 것 같고요.

다로에도 가장 큰 차이는, 저희도 이걸 만들기 싫었어요. 저희는 바퀴를 갖다 쓰고 싶었어요, 다로 같은 거를. 그래서 저희는 AdMob도 굉장히 열심히 썼고 메타 것도 굉장히 열심히 썼고, 그래서 그런 빅테크 본사에서 PM들이 다음 버전의 API를 만들 때 저희를 인터뷰할 정도의 티처 커스터머였어요. 그러니까 저희가 이미 이런 것들을 너무 잘 쓰고 있었고 이들이랑 협업 관계를 잘 하고 있었는데, 이제 모든 대기업들이 그렇듯이 뾰족하게 저희의 필요한 문제를 다 제공해 줄 수는 없잖아요.

근데 저희는 진짜 딱 B2C 컨슈머 앱으로서, 트래픽이 나오는 게임 앱이 아닌 비게임 앱으로서 뾰족하게, 아 이거 이렇게 하면 효율화가 많이 되는데 이거 왜 안 해주지. 그들도 알고 있는 사람도 있는데 우선순위에서 밀리는 거죠. 그래서 이걸 그냥 저희가 자체적으로 구축하기 시작하는 거예요. 그래서 저도 이게 비즈니스가 될 거라고 생각했으면 못했을 것 같은데, 그냥 알라미에 필요한. 근데 그게 저희가 10년간 해왔잖아요. 그래 갖고 그게 꽤 노하우로 많이 쌓인 것 같고요. 일단 그 개밥 먹기를 꾸준히 했다가 첫 번째일 것 같고.

왜 대기업은 못 해, 왜 새로 시작하는 다른 스타트업들은 못 해, 두 가지 다 있을 것 같은데, 이게 생각보다 하루아침에 따라가기가 쉽지 않은 게, 기술적인 것도 기술적인 거지만 이걸 테스트하려면 글로벌하게 트래픽이 있긴 해야 돼요. 근데 보통 우리 주위에서 보는 애드테크 회사들 보면 애드테크 플랫폼 자체를 갖고 있지, 자기네들이 개밥 먹기 할 수 있는 글로벌 트래픽을 갖고 있는 경우는 진짜 드물거든요. 있더라도 부서가 다르기 때문에, 야 그거는 너네 비즈니스에서 할 거지 왜 우리 거에다 테스트를 해, 손해 보면 어떡하려고, 이게 있을 수밖에 없더라고요.

그래서 저희가 다로라는 이 사업부를 알라미랑 같은 사업부, 같은 회사 법인 안에 둔 이유고요. 그래서 저희는 다로에서 테스트하는 것이 그냥 알라미에 다 적용되고, 알라미에서도, 야 이 테스트하면 손해 볼 수 있는 거 아니야? 어, 그럴 수 있어. 근데 손해 보더라도 우리가 결국 확률적으로 보면 여기서는 이기고 여기서 지고 해서 우상향한다라는 걸 믿고, 실제로 이 알라미의 수익을 담보로 진짜 리얼 타임으로 우리가 계속 실험을 할 수 있는 거죠.

근데 이럴 수 있는 환경이 생각보다 많지는 않은 것 같아요. 예를 들어서 대기업에서 고객사들 대상으로 이런 실험한다고 그러면 난리 나겠죠. 근데 이제 스타트업은 그럴 수는 있지만, 스타트업이 그렇게 가지고 있는 트래픽이 많지도 않고. 저희의 스윗 스팟이었던 것 같고요, 지금 결과론적으로 해석을 하면.

그리고 개밥 먹기에 가장 좋은 장점이, 우린 다로가 최고라고 생각하지 않는다. 그래서 실제로 다로 쓰다가 알라미에서 다른 플랫폼을 테스트해 본 적도 꽤 있어요. 왜냐하면 알라미에 이미 광고 수익이 300억이 넘기 때문에 여기서 5%만 올라도 영업이익이 10억이 플러스 되는 거거든요. 이 기회를 그냥 놓칠 수는 없잖아요. 그러니까 진짜로 다로보다 수익이 1%라도 더 높일 수 있는 거는 알라미 측면에서 테스트를 해야 돼요.

그래서 실제로 테스트를 계속하고, 이런 측면에서 뭐야, 다로보다 더 효율이 좋네? 하는 거는 실제로 벤치마킹 해야죠. 그러니까 그거를 이제 우리가 못 만들면 다로를 쓸 필요가 없는 거죠. 그래서 알라미에서는 계속해서 전 세계에서 잘 작동하는 광고 플랫폼을 찾는 게 여기서 할 역할이고, 그걸 계속 이기는 게 다로가 할 역할이어서, 약간 자연스럽게 이게, 뭐라고 할까요, 개선 플라이휠을 돌게 되는 것 같아요.

회사 내에 창과 방패 팀이 따로 있네요.

대표님의 꿈이 어떻게 좀 커지기 시작한 건지 이런 게 좀 궁금해요. 저희는 몇 번 뵀지만, 이렇게 스토리 이야기하실 때, 아 나는 그냥 평범한 대학생이었고 정말 정말 아침에 못 일어나겠어 가지고 만들었는데 이게 그냥 잘 돼 버렸다, 이렇게 이제 말씀을 하시는데, 그냥 정말 그렇게 평범한 사람이었던 건지, 뭔가 특이한 구석이 없었던 건지, 이런 것도 좀 궁금하고.

그리고 내가 만드는 알람 앱이 전 세계에서 잘 되고 또 CNN에서 커버도 해 주고 이러면은 주변 친구들이 알아보고 술 사달라고 그러고 인수 제안도 많이 왔을 거고, 근데 기업가라는 길을 택한 거잖아요. 그냥 평범한 개발자에서 아, 내가 기업을 한 번 일궈봐야겠다라고 욕망이 자라나는 과정이 좀 어떻게 됐어요?

진짜 재밌는 질문인 것 같은데, 왜냐하면 제가 그걸 정말 고민을 많이 했어서. 사이드 프로젝트로 시작해서 처음에는 월세 한 30만 원어치만 돈을 벌면 좋겠다가 꿈이었어요. 그러니까 법인 설립도 안 그래서. 처음에 30만 원 버니까 와 행복해하고 한 달에 행복해하다가, 그다음 거 한 100만 원만 벌면 소원이 없겠다. 근데 또 100만 원을 달성하니까 한 500만 원 벌면 소원이 없겠다.

그래서 저는 운이 좋다고 생각하는 것 중에서, 한 번에 성공하지 않고 차근차근 성장한 게 저한테 정말 운이라고 생각하는데, 그 이유가 3년 동안 그냥 꾸준히 성장을 해왔는데 그때마다 스스로에 대한 약속을 했어요. 와 진짜 한 달에 500만 원 벌면 나는 더 이상 욕심 없어. 나는 500만 원 벌면 나는 진짜 그냥 내가 하고 싶은 거 하면서 살 거고, 나는 더 공부도 안 할 거고, 그냥 회사 안 다녀도 되니까. 그럴 거라고 생각했는데 500만 원 버니까 한 두 달 있다가 월 천만 원 벌고 싶은데, 월 천 벌고 싶다. 그래서 막 열심히 하다가 월 천만 원 버니까 월 2천 벌고.

그거를 2년 동안 계속되니까 어떤 느낌이 드냐면, 우리가 그런 얘기하잖아요, 로또 당첨된 것처럼 살아라. 근데 그게 말이 쉽지 실제로 그 느낌을 얻기가 어려운데, 이걸 계속하다 보니까 한 2년 뒤에는 한 달에 1조 원을 벌어도 한 몇 달 뒤에는 어떻게 하면 2조 원 벌지라는 생각이 들 것 같은 거예요. 그러니까 그게 다람쥐 쳇바퀴 돌듯이 그냥 평생 달성하지 못하는 골을 향해서 힘들게 달성하는 듯한 느낌이 들 것 같은 거예요. 그래서 아, 이거는 매출 자체가 목표가 되면 안 되겠다라는 생각이 일단 그때 첫 번째로 들었고요.

그래서 그때부터 좀 마음이 바뀐 게, 지금 당장 내가 얼마 벌고 하는 거 당연히 재미있고 좋죠. 근데 그게 최종 목표가 됐을 때 성취감이 좀 떨어지더라고요. 아 지금 어떻게 해서든 이거 천만 원 벌면 되니까 했을 때, 제가 막 이 제품을 생각하거나 몰입도가 떨어진다는 걸 그때 좀 알게 돼서, 오케이, 이거는 어차피 경제적 자유나 이런 것들은 내가 욕심 안 부리면 그때도 충분히 이뤘으니까 내가 뭘 하고 싶은 걸 고민해 보자 했는데.

저에게는 그 사업이 좀 게임 같았어요. 그러니까 게임 내가 레벨 10 됐다고, 아 이제 나는 레벨 10 했으니까 게임 그만해도 돼가 아니잖아요. 저한테는 사업을 하는 과정이, 이 매출이라는 건 하나의 또 레벨을 뜻할 수 있는 거고, 근데 레벨만 높다고 또 게임이 재밌는 건 아니잖아요. 여기서 좋은 파티원도 얻고 좋은 아이템도 구하고. 그러니까 이 과정이 저는 좀 재미있었으면 좋겠는 거예요.

많이 들었던 질문이, 초반에 야 알라미로 그 정도 했으면 그 돈으로 빨리 다른 거 해, 야 요즘 O2O가 대세인데, 요즘 크립토가 대세인데 왜 이거 빨리 해. 알람이라는 걸 이제 저는 운 좋게 잡았는데, 그냥 이 30억 명이 쓰는, 모두가 쓰는 기본으로 깔려 있는 앱인데, 기술의 발전과 함께 모든 기본 앱들은 다 대체돼 왔거든요. 메신저도 카카오톡, 왓츠앱으로 대체돼 왔고, 노트 앱도 이제 클라우드 나오면서 에버노트 이런 걸로 대체돼 왔고, 노션으로. 알람 앱은 그냥 변화가 없어요.

그냥 알람을 정의하는 축이 시간 축밖에 없었어요. 그래서 지금도 기본 알람 보면은 시간 축으로 정의돼 있으니까 시간 알려주는 알람, 3개 시간 이런 게 있잖아요. 근데 저는 제가 쓰는 알람 앱은 잘 자고 잘 일어나는 게 목표인 알람 앱이었거든요. 그래서 어, 알람 앱은 행동 축으로 정의되어 있어야 되지 않나, 왜 지금 기본 알람 앱은 이렇게 정의되어 있는 거. 그래서 이 업의 본질을 바꾸는 게 저는 깨고 싶은 던전 같은 거였던 거죠.

그래서 이거를 풀었을 때 사람들이 쓰는 기본 알람 앱에 기대하는 게 완전 달라질 거고. 지금 우리가 메시지 보낼 때 한 통 한 통에 10원 낸다라고 하면 미친놈 소리 듣는 거죠. 기본 알람 앱을 써도 내가 잘 자고 잘 일어날 수 있고 성공적으로 하루를 시작할 수 있게 만들어 준다라는 건 지금 말도 안 되는 소리고 알람에 기대하는 것도 아니지만, 저는 기술 발전과 함께 결국 그렇게 바뀔 거라고 생각하거든요. 근데 그거를 메이커로서 만든다라는 거는 엄청 재밌는 던전을 깨는 것 같은 거예요.

그거를 이제 숫자로 치환을 해 보면 30억 명이 기본 알람 써요. 근데 당연히 이 30억 명을 저희는 다 대체할 수 있다고 생각하지 않아요. 굉장히 이제 유니버설한 니즈고 뭉툭한 서비스이기 때문에. 근데 이 사람들 중에서 잘 자고 잘 일어나고 싶은 니즈를 가진 사람은 최소 10%, 20%는 된다고 생각하고, 그 사람은 저희가 뺏어올 수 있다고 생각하거든요. 그 사람만 저희가 뺏어올 수 있어도 3억 명, 6억 명이에요. 한국에서는 그런 서비스가 없긴 한데, 그런 서비스를 만들 수 있다는 것도 굉장히 저는 그 과정이 너무 재밌을 것 같고 성취감이 있는 거죠.

그래서 알라미로는 그거를 향해서 가고 있는 거고, 저희가 DAU 350만이고 서드 파티 중에서는 가장 트래픽이 많고 돈을 잘 버는 글로벌 1위 알람 앱이지만, 내부에서는 이제 시작이라고 생각해요, 그 분위기가. 왜냐하면 3억 명 생각하면 아직 1%도 못 먹었는데, 이런 생각을 하니까 어떻게 하면 천만 가지, 1억 가지, 1억 DAU 가지, 2억 DAU 가지 생각하는 거고. 이러기 위해서는 당연히 우리가 마케팅비도 써야 되고 여러 가지 투자를 해야 되니까, 핵심인 95%의 무료 사용자들을 수익화할 수 있는 광고 수익화가 중요했던 거고요.

최근에는 알람을 하다가 이제 기업을 하셨고, 이제 그 너머를 좀 보면서 성장하고 계시는 것 같은데, 좀 어떤 그림을 보고 계시는 거예요?

알라미도 그렇고 다로도 그렇고, 다 어떤 비즈니스 기회를 보고 시장이 크니까 들어간다기보다는 저희가 잘 풀 수 있는 문제일 때 들어가요. 근데 이 M&A도 똑같아요. 그래서 아까 다로로서 우리가 밸류애드를 잘 하고 수익화를 잘 시킬 수 있다라는 자신감이 생겨서, 어 이럴 거면 우리가 인수하자라는 그 가설로 새로운 사업부가 생긴 거고요.

결국 어떤 그림을 그리냐에서, 이 세 가지 축이 저는 다 시너지가 나는 그림을 그리고 있거든요. 그러니까 예를 들어서 M&A 부서가 엄청 커지고 다로가 엄청 커지고 그럴 수 있지만, 이 세 가지가 저는 시너지가 안 나면 하나의 회사에서 있을 필요가 저는 없다고 생각해요. 알라미랑 다로랑의 시너지는 너무 잘 이제 얘기 드린 것 같고.

이제 딜라이트 허브, 아까 M&A 부서는 저희 딜라이트 허브라고 부르는데, 그 딜라이트 허브는 어떻게 보면 알라미와 다로의 플레이북을 통해서 너무나도 수익화를 쉽게 잘 할 수 있고 프로젝션도 잘 할 수 있고, 인수에 대한 어떻게 보면 리스크도 줄일 수 있는 좋은 기회가 있다는 게 일단 첫 번째고요.

그리고 두 번째로는 실제 저희가 그 인수를 위해서 검토를 한 수십 개는 했는데, 다 B2C 컨슈머 글로벌 앱들이거든요, 앱으로 돈을 벌고 있는. 그래서 어떤 한 앱은 실제로 구독 매출로 1년에 700억을 버는 단일 앱으로, 이런 앱들로 인수 검토를 했었어요. 근데 그런 데이터들까지 DD를 다 하다 보니까, 아 우리가 알라미로 깊게 성장을 해 왔는데, 와 이런 섹터에서 이런 플레이로 돈을 벌기도 하는구나, 그러니까 이런 식으로 마케팅을 하기도 하는구나, 이런 플레이북이 있을 수도 있겠구나를 더 빨리 배우게 되더라고요.

그래서 이 딜라이트 허브에서 저희가 그 인수 검토하고 인수를 하는 과정에서, 그리고 그걸 또 밸류애드하는 과정에서 이 노하우들이 다로에도 적용될 때가 있고요, 반대로 알라미에 적용돼서 알라미가 올라갈 때도 있어요. 그래서 저는 이 세 가지 플라이휠이 같이 돌았으면 좋겠고, 그 측면에서 딜라이트 허브는 알라미와 다로의 플레이북을 활용하면서도 여기서 쌓인 노하우들이 반대로 들어가게 만드는 게 저희가 그리고 있는 큰 그림이긴 합니다.

기업가로서 어디까지 가보고 싶다, 이런 게 좀 있으세요?

솔직히 그건 잘 모르겠고요. 이제 블러리하지만, 아까 알라미로는 그래도 저희가 10년간 고민하다 보니까, 아 내가 그래도 기본 앱을 대체하는 서비스를 만들어 봤다, 업의 본질을 다르게 바꿔봤다, 어 예전엔 알람 앱이라는 게 이랬대라는 얘기가 나올 수 있을 정도로 그 업의 본질을 바꿔 보는 경험을 해보고 싶다, 이런 방향성은 있고요.

오히려 단기적으로는 그런 생각은 해요. 그러니까 저희도 이제 구성원, 팀원들이 있으니까 이 구성원들이 좋은 위닝 로고를 갖게 만들어주는 게 저는 또 회사가 해줘야 되는 역할이라고 생각하거든요. 그래도 이 회사에 인생을 또 투자를 한 거니까, 이 사람들이 여기서 2년, 3년 있는 동안 성장도 하고, 내가 여기 있었다는 게 다른 데 가서 엄청 멋진 네임택이 될 수 있게 만들어주는 게 회사 역할이라고 생각하는데.

그런 측면에서 지금 딜라이트룸이 어떻게 보면 투자 없이 한 50명 정도 규모로 이 정도 제품 영업이익을 내는 게 흔치는 않거든요. 그런데 이제 저희가 이렇게 해서 영업이익 500억, 천억까지 간다면, 주위에 있는 회사들이랑 비교했을 때 충분히 외부에서 보는 유니콘 밸류로 인정이 될 수 있다고 생각을 해요. 그래서 2년 정도 뒤에는, 저는 3년 뒤, 5년 뒤는 모르겠지만 최소 근 시일 내에 진짜 한 1년 뒤, 2년 뒤에는 구성원들이 진짜 투자 없이 한 50명 정도 규모로 이 제품만으로 글로벌하게 잘해서 유니콘 밸류가 나오는 회사에서 내가 일당백을 한 사람이야라는 그 위닝 로고를 갖게 해주는 게, 그러니까 저도 구성원이다 보니까 그게 저한테도 또 동기부여가 많이 될 것 같고 구성원들한테도 동기부여가 많이 될 것 같아서, 지금은 근시안적으로는 그런 목표를 보고 있어요.

부트스트랩 유니콘을 달성하겠다. 이거 뭐 그냥 여담이긴 한데, 1년 안에 하실 것 같은데.

그랬으면 좋겠네요.

창업자들이나 아니면 제품 만드시는 분들께 좀 도움이 될 만한 이야기로 넘어가 보고 싶은데, 이 10년간 투자 없이 매출을 꾸준히 증가시키면서 꽤 높은 영업이익률을 유지를 하면서 성장을 해 오셨는데, 이게 하다 보니 그렇게 된 건가요? 아 나는 좀 어떤 식으로 회사를 키워야겠다는 좀 판단이나 결심이 섰던 순간이나 계기 같은 게 좀 있었을까요?

사실 명확한 철학을 갖고 영업이익을 내는 회사를 만들어야겠다는 없었던 것 같고요. 그래도 이렇게 제품으로 돈을 벌고 싶다는 것 정도는 뾰족했던 것 같아요. 완전 초창기부터 제가 생각하는 비즈니스 모델의 정의는, 사람들한테 어떤 가치를 전달하고 그 가치에 대한 합당한 대가를 돈으로 받는 게 제가 생각하는 비즈니스 모델이라고 생각해서, 제품에서는 결국 사람들의 문제를 얼마나 잘 푸냐에 포커스를 했고, 그랬을 때 돈을 캡처할 수 있다고 저는 생각했다 보니까, 그게 저는 이제 영업이익을 만들 수 있는 또 가장 기본적인 파운데이션이 됐던 것 같아요. 왜냐하면 사람들한테 어떤 가치를 못 주는데 잠깐 어떤 돈을 가져올 수는 있겠지만, 그게 꾸준히 가져올 수는 없다고 생각하거든요, 어떤 가치를 못 주는데.

그리고 두 번째는 알람 앱이라는 특성도 있었던 것 같아요. 알람 앱이라는 특성상 이게 어떤 하이프가 끼고 할 만한 영역의 프로덕트는 아닌 것 같거든요. AI 막 이제 이런 거 요즘 난리니까. 그냥 알라미라는 거는 그냥 정말 너무 뻔한 제품이고 매일 사람들이 쓰는 제품이다 보니까, 그래서 그런 하이프나 이런 것들이랑은 좀 먼 인더스트리였고, 그래서 오히려 디스트랙트하는 거 없이 여기에 집중할 수 있었던 게 저한테는 또 운이 좋은 환경이지 않았나 생각이 듭니다.

뒤에 문화, 컬처에 대한 부분도 좀 적혀 있는데, 어떤 컬처들이 있고 소개해 주실 수 있을까요? 딜라이트룸의 사업의 성격을 봤을 때 우리는 어떤 조직이어야 되고 어떤 문화여야 된다라는 고민을 언제부터 하기 시작을 했고, 어떤 프로세스를 거쳐서 우리만의 유니크한 문화를 만들어 냈는지 궁금해요.

일단 가장 기본이 되는 문화 원칙은, 여기 뒤에 저희 이제 9가지 원칙이 있긴 한데, 첫 번째 원칙이 이제 Make Things People Love거든요. 일단은 뭐가 됐든 우리의 목표는 사람들이 사랑하는, 매일 쓰는 제품 잘 만드는 게 일단 첫 번째 원칙이긴 해요. 그래서 어떤 의사결정을 하든 이거를 잘할 수 있는 의사결정을 하자. 조직 구조가 되든 커뮤니케이션 방식이 되든 비즈니스 모델을 짜든 이거가 기본적으로 깔려 있고, 앞에서 얘기하던 모든 것들이 다 얼라인 되는 것 같아요.

알람 앱으로 어떻게 계속 이걸로 10년 동안 버티셨어요? 이 알람 앱으로 진짜 사람들이 사랑하는 제품 만들려다 보니까 여기까지 온 거고, 다로도 어떻게 보면 저희가 고객사였잖아요. 저희 고객이 진짜 너무 필요하고 사랑할 만한 제품, 이 앱 개발사들이 진짜 필요한 제품을 만들다 보니까 이게 비즈니스가 된 거고, 비즈니스도 이런 방식으로 확장을 해 왔거든요. 그래서 그게 저희 가장 첫 번째 원칙이고.

이거는 외부에서 오신 분들이 가장 많이 해주시는 얘기인데, 딜라이트룸에 와서 가장 신선하고 적응 안 되는 문화가 두 번째 저희 원칙에도 있는데, Drill Deep to Find the Core라고 해서 문제를 깊게 정의하는 부분이거든요. 알람도 그냥 재밌는 거 만들 수 있지만, 사람은 알람 앱을 왜 쓰는 거지, 왜 알람 앱은 하필이면 시간 축으로 정의밖에 안 돼 있을까, 그럼 알람 앱은 이렇게 정의되어 있어야 되지 않을까, 이제 이런 고민을 하는 게, 대부분 저는 진짜 그 본질까지 깊게 고민을 해봐야 된다고 생각하고, 이게 저희의 조직 문화에도 녹아져 있고 저희의 의사결정에도 다 녹아져 있어서 저는 이런 것들이 저희의 문화로 되어 있는 것 같고요.

제품 관련해서 궁금한 게 있는데, 비트바이트 안서형 대표님께서 처음에 투자받고 멘토링 받을 때, 알라미는 왜 애플 워치 지원 안 해요? 애플 워치 지원해 주시면 안 돼요? 이런 질문을 드렸다고 하는데, 애플 워치는 우리 유저들이 원하는 거나 우리 제품이 달성해야 되는 목표와 되게 저 멀리 있는 것이다, 그래서 안 하는 것이다라고 답을 하셨다고 이렇게 들었어요. 그게 좀 어떤 의미인지 이야기해 주실 수 있을까요?

일단은 거기서 핵심은 애플 워치로 사람들한테 어떤 경험을 줄 거냐가 일단 중요했던 것 같고요. 근데 보통 사람들이 이제 애플 워치를 시간을 보는 도구로만 활용을 한다고 했을 때, 만약에 알라미가 그 시간을 알려주는 그냥 다른 앱들과 비슷한 경험을 준다고 하면, 저는 애플 워치의 그 기능은 알라미에서는 굳이 제공하지 않아도 되는 기능이라고 생각을 했고요. 만약에 애플 워치에 모종의 기능을 통해서 사람들이 더 잘 자고 잘 일어날 수 있는 기능이 있다면 저는 애플 워치 지원해서 그 기능을 할 의향은 있어요. 근데 그 당시에 얘기했을 때는 우리 알라미만이 더 잘 풀 수 있는 문제는 아니었다고 생각해서 우선순위가 좀 낮았던 것 같아요.

유저들이 사실 원하는 것들이 굉장히 다양하고, 애플 워치 앱을 지원해 달라는 이야기를 한 5천 건 이상 받았을 수도 있다고 생각하거든요. 뭔가를 하는 것도 중요하지만 안 하는 것도 되게 중요한데, 어떤 기준을 갖고 의사결정을 내리시는지랑, 결국엔 뭘 하고 뭘 안 하느냐가 우리 제품의 지향점을 결정하는 건데, 뾰족한 제품을 만드는 게 왜 중요한지 좀 들어보고 싶어요.

저는 너무 중요한 질문해 주신 것 같고요. 뭘 안 하냐가 더 어려운 것 같아요, 뭘 하냐보다. 근데 그 기준이 되는 게, 우리 제품이 어떤 목적으로 어떤 타깃을 위해서 존재하는 제품인가가 잘 정의되어 있어야 된다고 생각하고, 끊임없이 질문해야 된다고 생각하고요. 그냥 단편적으로 하나만 보면 이거 해결하는 것 같은데, 대부분 답일 거예요. 그런데 이제 그렇게 단편적으로 하나만 보면 안 돼요. 계속해서 여러 백로그들, 여러 기회들을 봐야 되는 거죠.

예를 들어서 애플 워치의 시간 알려주는 기능, 너무 많은 사람들이 원할 수 있는데, 이것과 지금 사람들이 알라미 울릴 때 알람음에 대한 기능이라든가 이 미션에 대한 기능, 여기에서 사람들이 원하는 거를 하는 게 사람들의 행동을 바꾸는 거에 더 중요한 거 아니야라는 질문을 계속 해 가면서 우선순위가 계속 맞춰지는 거죠. 그 밑에 있는 것까지 가기 전에 더 중요한 것들이 계속해서 치고 올라오기 때문에 그 밑에까지 갈 시간이 없다고 생각을 하고, 그렇게 하다 보니까 오히려 점점 더 뾰족한 제품이 되는 것 같고.

저희도 계속 경계하려고 하는 게, 앱이 커지다 보면 인접 사용자로 확장이 되거든요. 그런데 인접 사용자로 확장이 된다라는 거는 굉장히 뭉툭한 사용자까지도 저희가 만족시키고자 하는 니즈가 생긴다라고 생각을 해요. 엄청 뾰족해서 기존의 기성세대 앱을 치고 1등 됐다가, 또 1등 되니까 또 엄청 뚱뚱해지고 무거워져 가지고 새로운 앱들을 사람들이 찾아나가고, 계속 이렇게 해서 생기고 없어지고 한다고 생각하는데, 그 사이클에 도태되지 않도록 뾰족하게 이 사람들이 필요한 문제를 갈고닦는 게 그래서 저는 중요한 것 같아요.

너무 일반적인 질문일 수도 있는데, 회사가 성장하는 게 왜 중요한가, 그리고 빠르게 성장하는 게 왜 중요한가 이런 질문도 드리고 싶었던 게, 이것도 이제 최근에 비트바이트 안서형 대표님 만나서 이야기를 하셨을 때, 청소년 때 창업을 하셔가지고 군대를 1년 반 안에 가야 되는데 회사가 어떻게 될까 걱정이 많으신데, 대표님께서 매출 100억 찍으면 알아서 해결이 될 것이다, 이렇게 말씀을 해 주셨다고 들었어요. 어떤 의미인지, 결국엔 성장이 군 문제도 해결을 해 줄 것이다인 건데, 사실 병역 면제를 해주는 건 아니겠지만, 성장이 어떻게 회사의 크고 작은 문제들을 해결해 주는가 궁금했습니다.

안서형 대표님이 정말 많은 조직 문제라든가 제품 문제들을 들고 오셨어요. 제가 보기에는 회사가 성장하면 다 잊혀질 만한 사소한 문제처럼 보였거든요. 물론 안서형 대표님한테는 워낙 중요한 문제였는데. 그래서 군대를 언제 가는 거를 고민하는 그 스트레스가 고민이다 이런 거죠. 사실 군대를 안 가고 싶다, 이런 건 당연히 아니었어요. 근데 이제 성장하는 재미가 있으면 다른 것들은 자연스럽게 의사결정하게 됩니다라는 거였는데.

실제로 제가 그거를 옆에서 보면서 너무 신기했던 게, 플레이 키보드 하실 때 성장이 아무래도 좀 둔화돼서 몇 년간 계셨는데, 이제 돈이 되지 하시면서 그때 막 매달 2배씩 성장하시는 거예요, 매출이. 그러면서 적자 기업이 흑자가 되고, 그러니까 그때 가지고 오셨던 고민을 하나도 안 가지고 오시더라고요. 그러면서 제가 물어봤어요. 요즘 어떠냐 하니까, 요즘 너무 재미있어서 그런 문제들은 별로 신경도 안 쓰인다는 거예요. 그래서 군대 같은 것도 시키지도 않았는데 이렇게 플랜으로 갈 거고, 지금 이 과정이 너무 재밌고 기대가 됩니다라는 얘기를 하시는 걸 들으면서, 결국에는 성장이 안 되면 아무리 성숙한 조직이어도 아 이거는 또 뭐 때문이니, 이거 탓이니

이런 것들이 생길 수밖에 없거든요. 근데 저는 이제 훈련이랑 비슷하다고 생각해요. 우리가 정말 매일매일 축구한다고 했을 때 재미없는 패스, 트래핑 훈련을 이기게 해주는 게, 그래도 우리가 시합 나가서 한두 골씩 하고 이기는 게 이거에 대한 보상이라고 생각하는데, 반대로 훈련이 아무리 적더라도 맨날 나가서 지기만 하면 훈련 자체를 하기 싫을 거예요. 근데 내가 가서 이기고, 내가 더 좋은 리그에서 뛰고 싶고, 이런 마음이 있으면 재밌어서 훈련을 하지 말라고 해도 더 한다고 생각하거든요. 그 측면에서 성장에 대한 말씀을 드렸던 거고요.

왜 성장이 중요할까요는 이건 것 같아요. 저도 똑같아요. 저도 구성원이다 보니까 성장할 때 너무 재미가 있고, 단순히 내 보상이 늘어서, 당연히 이런 것들도 있겠죠. 근데 그것보다는 이 성장을 할 때 얻을 수 있는 게 너무 많아요. 예를 들어서 축구로 치면 K리그에서 뛸 때보다 EPL에서 뛸 때가 훨씬 더 좋은 사람들과 뛰고, 더 좋은 경기에 대한 콘텐츠가 있겠죠. 그러니까 그게 재밌는 거라고 저는 생각하거든요. 그래서 모르겠어요, 이 축구 선수들이 연봉을 더 많이 준다고 K리그로 돌아갈까는 저는 아닐 것 같거든요.

이걸 스포츠에 비유한다면 더 많은 승리를 하고 싶고, 더 많은 경기에서 좋은 결과를 내고 싶어 하는 게 이 사람들이 이 스포츠에서 게임을 뛰는 이유라고 생각해서, 그럼 감독이 해줄 수 있는 역할은 이 사람들이 이기게 만들어 주는 거고, 이기면 사람들이 '아, 그래도 그때 그 훈련 너무 힘들었는데 그 훈련 덕분에 이렇게 이겼다'고 말할 수 있다고 생각을 하고요. 물론 이제 그게 너무 과해져서 극단적인 케이스가 되면 안 되겠지만, 성장하는 방향성은 그래도 중요하다고 생각하는데, 가끔은 질 때도 있잖아요. 가끔은 성과가 안 나올 때도 있고. 그래서 어느 정도 우리가 버틸 수 있는 회복 탄력성이 있으면 더 좋지 않을까 정도의 생각은 있습니다.

투자도 많이 하시고 인수도 많이 하셨는데, 지켜보면 약간은 성격들이 달라진 것 같거든요. 초기에 몇 년 동안은 웰니스 관련해서 하시다가, 최근에는 많은 유저들이 사랑하고 수익화를 더 잘할 수 있는 서비스를 인수 검토하시는 것 같은데, 한국에서의 사례들은 비트바이트나 마이루틴. 그리고 제3자가 봤을 때 공통점이 있다면 되게 선한 창업가들이라는 공통점은 좀 있는 것 같아요. 투자를 하시거나 인수를 하시거나 할 때 프로덕트라고 하면 메이커를 좀 많이 보시는 편인지, 다로와의 연계 이런 건 당연히 고민을 하실 거고, 그다음에 보시는 것들, 그리고 그런 것들을 왜 보는지 좀 궁금했어요.

저도 시간 지나면서 많이 바뀐 것 같은데, 그래도 명확한 거는 저희 투자회사가 아니잖아요. 그래서 저희가 투자하는 건 사실 다 전략 투자, SI로만 하고, 그 측면에서 비즈니스 시너지 날 수 있는 곳들을 보는 건 당연한 거고요. 어떻게 보면 투자자로서 이 사람들과 교류할 때 우리 직원을 뽑는 거랑 똑같이 생각하는데, 저는 이 사람이랑 있는 게 그래도 불행하지 않았으면 좋겠거든요. 이 사람이랑 말이 안 통하고 이 사람이랑 얘기하는 게 스트레스 받고 하면 저도 성과가 안 나고 그 사람도 성과가 안 난다고 생각해요. 그래서 웬만하면 저랑 결이 맞고, 저랑 같이 얘기하면서 가끔은 안 좋은 피드백도 같이 얘기할 수 있고 좋은 피드백도 같이 얘기할 수 있는 정도의 좀 편한 커뮤니케이션이 됐으면 좋겠다는 게 첫 번째로 있고요. 그래서 그게 이제 아까 말씀하신 결이 비슷하다거나 선한 창업자라든가 그런 것들이 특징이 될 수 있을 것 같고요.

그리고 두 번째는, 어떤 한 부분에서는 '어, 이거는 나보다 깊게 고민하니까 이거는 정말 끈질기게 끝까지 하겠다'는 생각이 드는 분들이었던 것 같아요. 그리고 저도 알람을 이렇게 길게 할 줄 몰랐는데, 이거를 길게 하다 보니까 보이는 게 있다고 생각하거든요. 어떤 하나를 진짜 5년, 10년 하는 게 너무나도 많은 유혹들을 뿌리쳐야 된다는 걸 알고 있어서, 정말 진심으로 하는 분들을 옆에서 보면 저도 배우는 게 있어요. 그걸 옆에서 간접적으로 배우고 싶다. 그리고 저도 그 경험을 했다 보니까 제가 도움을 많이 드릴 수 있는 분들이어야 저도 좀 성취감이 있다고 생각하거든요. 그리고 비즈니스적으로도 당연하고요. 그래서 제가 도움을 많이 줄 수 있어야 하고, 제가 옆에서 배울 수 있는 분들도 좀 보는 것 같아요.

예전에 사업을 할 때는 경제적 자유, 한 천만 원, 2천만 원 어디까지 벌 수 있나 해보자라고 가다가, 어느 시점 이상 넘어가니까 게임하는 것 같더라, 게임처럼 재밌게 던전을 깨보자로 마인드가 바뀌었다고 하셨는데, 게임하는 상태에서 기업 경영할 때랑, 그리고 '아, 돈을 좀 벌어보자' 할 때랑 뇌를 쓰는 거랑 행동하는 게 좀 많이 다른가요? 제가 아직 그 게임 레벨에 가보지 못해 가지고요.

확실히 다른 것 같고요. 이게 더 장기적인 플레이를 하게 되는 것 같아요. 예를 들어서 내부에서 많이 나오는 얘기들 중에서, 저희가 알람에서 광고 수익화해서 가끔 UX를 너무 해치면 광고를 빼는 결정들을 종종 하거든요. 그런데 그럴 때 내부에서도 해당 팀 반발도 있을 때도 있고, '왜 우리가 굳이 이런 결정을 해야 돼, 리텐션 안 떨어지는데' 이런 얘기들을 할 때, 그런 정성적이지만 제가 보기에는 훨씬 더 장기적으로 맞는 결정인 것 같은 데에 대한 결정을 더 하게 되는 것 같아요. 조직에 대한 결정이 될 수도 있고, 제품에 대한 결정이 될 수도 있고. 그래서 오히려 '아, 천만 원을 빨리 2천만 원을 만들어야지, 내가 이 1억을 만들어야지' 하는 거는 단기적으로 스프린트를 달리게 해줬던 것 같은데, 이렇게 제가 5년씩 할 수 있었을까는 못 했을 것 같긴 해요.

사업을 조금 더 멀리, 본질적으로 볼 수 있게 되는 데 도움은 된다라고 볼 수 있겠네요. 네, 본질적인 거 보고 장기적으로 볼 수 있게 된다. 네, 좋은 말씀 감사드립니다.

자, 오늘은 글로벌 앱 개발사에서 글로벌 광고 플랫폼은 물론, 나중에 어떤 회사가 되려나요, 글로벌 프로덕트 관련 지주회사로 엄청나게 빠르게 크고 있는 딜라이트룸의 신재명 대표님을 만나서 창업 스토리와 프로덕트 개발, 그리고 투자하시면서 다양한 인사이트, 경험들 들어봤는데요. 많은 분들께 도움이 되셨으면 좋겠고, 다음에 또 멋진 에피소드로 찾아오도록 하겠습니다. 네, 구독과 좋아요 부탁드립니다.