投資を受けずに世界1位のアラームアプリを作ったデライトルームのシン・ジェミョン代表：「業の本質」を変えるダンジョンと3つのフライホイール

シン代表が最初に切り出したのは、お金に関する目標がどのように崩れていったかという話でした。サイドプロジェクト時代、最初の目標は家賃程度の月30万ウォンを稼ぐことでした。30万ウォンを稼げるようになると1か月ほどは幸せでしたが、すぐに月100万ウォンさえ稼げれば思い残すことはないと考えるようになりました。100万ウォンを達成すると、500万ウォンが新たな目標になりました。彼は、月500万ウォンを稼げたら、それ以上欲を出さずにやりたいことだけをして生きると自分に約束しました。しかし実際に500万ウォンを稼げるようになると、2か月ほど後には月1,000万ウォン、その次には月2,000万ウォンを望むようになっていました。

こうしたことが2年ほど繰り返されると、彼はこのままでは月に1兆ウォン稼いでも、数か月後には2兆ウォンを稼ぐ方法を考えているだろうと感じました。ハムスターの回し車のように、一生達成できない目標に向かって必死に走っているような感覚になったというのです。そこで、売上そのものを目標にしてはいけないと判断しました。月1,000万ウォンをなんとか達成することだけに集中すると、かえって製品への没入度が下がるということも、そのとき気づいたと語りました。

シン代表は、一度に大きく成功せず、一歩ずつ成長してきたことを自分の最大の幸運に挙げました。段階ごとに目標を立てて達成するプロセスを何度も経験したからこそ、「宝くじに当たったかのように生きよ」という言葉を実感として理解できるようになったという説明です。経済的自由は、欲さえ出さなければすでに十分に達成している状態だったので、その後は何をしたいのかを考えるようになりました。

彼が見つけた答えは、事業はゲームに似ているということでした。ゲームでレベル10になったからといって、ゲームをやめることはありません。売上はレベルを示す指標にはなり得ますが、レベルが高いからといってゲームが面白いわけではありません。良いパーティーメンバーに出会い、良いアイテムを手に入れる過程が面白くなければならない、というのが彼のたとえです。

初期には周囲から、Alarmyで稼いだお金でO2Oや暗号資産のように流行している分野に早く参入すべきだというアドバイスを多く受けたそうです。しかしシン代表はアラームにこだわり続けました。彼はアラームを、約30億人が使う、すべてのデバイスに標準搭載されたアプリだと捉えています。技術の発展とともに、標準アプリの多くは置き換えられてきました。メッセンジャーはカカオトークやWhatsAppに、メモアプリはクラウド時代にEvernoteやNotionに変わりました。ところがアラームアプリだけは変わらず、いまだに「時間」という一つの軸だけで定義されている、というのが彼の観察です。

一方、シン代表が求めたアラームアプリは、よく眠り、しっかり起きられるようにしてくれるアプリでした。そのため、アラームは時間軸ではなく行動軸で定義されるべきだと考え、この業の本質を変える取り組みを「攻略したいダンジョン」と表現しました。今ではメッセージ1通に10ウォン払えと言われたら奇妙に感じるように、期待値は変わりました。彼は、アラームも同じように、標準のアラームだけでよく眠り、しっかり起きて一日をうまく始められることが当たり前になる方向へ、技術とともに変わっていくと見ています。それを作る側になることが面白いというのです。

彼はこの目標を数字でも説明しました。30億人の標準アラームユーザーをすべて置き換えることはできないと考えています。アラームは非常に普遍的なニーズであり、大まかなサービスだからです。ただ、その中でよく眠り、しっかり起きたいと思う人は少なくとも10〜20%はいるはずで、その人たちは取り込めると見ています。それだけでも3億〜6億人になります。現在のAlarmyのDAUは350万で、サードパーティ製アラームアプリの中でトラフィックと収益が最も大きい世界1位です。それでも3億人を基準にすると、まだ1%も占めていないため、社内の雰囲気は「まだ始まったばかり」だそうです。DAU1,000万、1億、2億へと進むには、マーケティング費用を含む投資が必要です。そのため、全ユーザーの95%を占める無料ユーザーを広告で収益化することが核心になったと説明しました。

シン代表はデライトルームの歴史を4つの段階に分けて説明しました。アラームアプリは2012年に作り、法人は2013年に設立しました。学業と並行していたため、約3年間はチームを持たずに一人で運営しました。一度の大きな飛躍や劇的な転換点はなかったそうです。着実に成長した結果、卒業する頃にはAlarmyはすでに約60か国で1位のアラームアプリになっていました。ここまでが第1段階です。

卒業を控え、彼は約6か月間、進路について悩みました。営業利益は十分にあり、投資家もいないので、デジタルノマドとして旅をしながら暮らすこともできました。もう一つの選択肢は、チームを作り、多くの人の深い課題を解決するために賭けることでした。彼は自分は旅をするために生まれた人間ではないと結論を出し、ソウルに上京して3人ほどでチームを立ち上げました。これが第2段階です。

その後4〜5年間アラームに集中する中で、営業利益が積み上がっていきました。アラームを時間を知らせるツールではなく、よく眠りしっかり起きるのを助ける行動変容ツールとして再定義すると、睡眠そのものも重要だということが見えてきました。そこで、スリープテック、ウェルネス、成功する朝といった領域を得意とするチームをレバレッジするため、「3分の1」「マインディング」など複数の会社に投資し始めました。

第3段階は2022年頃からだとシン代表は見ています。投資先の成長を支援するためにアドバイスをしたり、Alarmyのプレイブックを共有したりするうちに、ほとんどの会社が広告収益化をうまくできていないことに気づきました。デライトルームは初日から広告収益化を行い、自社用の広告プラットフォームを自ら作ってノウハウを蓄積してきました。このプラットフォームを周囲のポートフォリオ企業や知人に無料で開放し、コンサルティングを行ったところ、広告売上が2〜3倍に伸びる事例が出てきました。

すると、何度か教えるだけで終わらせず、いっそ製品化して事業にしてほしいという要望が寄せられました。2022年当時、デライトルームは自社製品に集中したいと考えており、BtoBのアドテク企業にはなりたくなかったため、断って支援だけを行いました。ところが、買収・投資する会社が増えるにつれ、それらの会社が簡単に使えるようにプラットフォームをきちんとパッケージ化する必要が出てきました。そうしているうちに、次第にBtoB SaaSのような形になっていったそうです。

転機は、外部の顧客が蓄積してくれたデータでした。Alarmyは1日に10回使うようなサービスではありません。ところが、1日に10〜20回使われるアプリのデータが蓄積されると、Alarmyの広告収益も一緒に上がりました。ここで、広告プラットフォームを事業として育てることが、長期的にはAlarmyの収益化にも役立つという判断に至りました。無料ユーザーの95%を収益化しなければDAU2億〜3億には到達できず、その核心が広告プラットフォームであるなら、自ら深く作り込むべきだという結論でした。シン代表はこの決断を自動車にたとえました。これまでは車輪を持ってきて使っていたが、さらにスピードを出すには車輪を自ら作るべき時が来たと判断したのです。

Daroをパイロットとして運営する中で、一つの仮説が生まれました。トラフィックは多いのに収益化できていないサービスであれば、アップサイドが大きいだろうという仮説です。これを検証するため、広告収益が中核的な強みであるポイ活系アプリなどに投資しました。Daroを連携して1年間見守ったところ、広告収益が上がっただけではありませんでした。LTVが上がることでROASが改善し、そのおかげでマーケティングをより積極的に行えるようになりました。その結果、1年で売上が10倍、20倍に跳ね上がった会社も出てきたとシン代表は伝えました。

しかし1年が経つと、このように伸びることをすでに予測していたのなら、投資ではなく買収をすべきだったと考えるようになったそうです。そこで昨年から買収を始めました。Betweenをはじめとする複数のサービスを買収し、事前に立てたプロジェクション通りに実際に成長するのか、価値を上乗せして投資資金を回収できるのかを確認しました。そうして自信を得た結果がM&A事業部「DelightHub（デライトハブ）」です。この部署は、外部にはあまり知らせてこなかった3つ目の新規事業だと紹介しました。

進行役は、BitByte（プレイキーボード、トニデジ）のアン・ソヒョン代表が、初期に広告収益化に消極的だったことを悔やんでいたという話を紹介し、広告収益化をわかりやすく説明してほしいと頼みました。シン代表はまず、広告には2つの方向性があると指摘しました。広告主としてお金を使う広告と、アプリ開発会社としてお金を稼ぐ広告です。Daroが扱っているのは後者です。

彼はアプリ開発会社を、屋外看板を持つビルのオーナーにたとえました。トラフィックが増えれば、その広告枠を売りたくなります。これが広告収益化です。とはいえ、ナイキに出向いて「100万ビューが見込める枠を100万ウォンで買いませんか」と契約を取り、さらにルルレモンに行ってまた契約を取る、というわけにはいきません。そこで、GoogleのAdMobやMetaのAudience Networkのようなプラットフォームがこの役割を代行します。開発会社がこれらを連携すると、プラットフォームが裏側で広告主とつなぎ、広告を表示します。

しかし、一つのプラットフォームが世の中のすべての広告を持つことはできません。たとえばAdMobではナイキの広告はよく出るのに、最近単価が良いというアディダスの広告はAdMobにはないかもしれません。どの広告、どの国のどのプラットフォームが有利かは刻々と変わります。シン代表は、これをより効率的にコントロールするために社内プラットフォームを作り始め、それがDaroの始まりだと説明しました。

さらに深く見ると、世界中の数多くの広告プラットフォームが、株式取引のようにリアルタイムで入札しています。どのような戦略でビッディングするか、どのデマンドを連携するかによって、広告単価は大きく変わります。オークションでは、10人より100人から入札を受けるほうが、有利な価格がつく可能性が高くなります。韓国の入札者だけでなく米国の入札者まで参加させれば、より高い価格がつく可能性も高まります。こうしたビッディング戦略を実行しながら、デマンドプラットフォームを一つずつ連携してきた結果がDaroだという説明です。

Daroがなぜ世界市場で通用するのかという質問に、シン代表は、アラームのときに受けていた質問と同じだと答えました。アラームも真似しやすく、すでに競合アプリがあふれていましたが、製品を改善し続ける文化が1位をもたらしたというのです。こうしたプロダクトのDNAを土台に、彼はDaroならではの違いをいくつか説明しました。

第一に、デライトルームはもともとこれを作りたくありませんでした。車輪を持ってきて使いたかったので、AdMobやMetaのプラットフォームを誰よりも熱心に使いました。ビッグテック本社のPMたちが次のバージョンのAPIを作る際にデライトルームにインタビューするほどの「ティーチャーカスタマー」だったそうです。しかし大企業が、すべての顧客の尖ったニーズをすべて解決することはできません。ゲームではないBtoCの非ゲームアプリとして、「こうすれば効率がずっと良くなるのに、なぜやってくれないのだろう」と思う部分があり、ビッグテックの中にもわかっている人はいたものの、優先順位で後回しにされていました。そこでAlarmyに必要なものを自ら作り始め、それが10年間積み重なってノウハウになったというのです。シン代表は、これが事業になるとわかっていたら、むしろできなかったと思うとも語りました。

第二に、このやり方は真似するのが難しいということです。技術も課題ですが、テストするにはグローバルなトラフィックが必要です。シン代表によると、アドテク企業はプラットフォームは持っていても、自ら実験できるグローバルなトラフィックを持っていることはまれです。トラフィックがあったとしても、部署が違えば「なぜうちのサービスでテストするのか、損をしたらどうするのか」という対立が生じざるを得ません。そのためデライトルームは、DaroをAlarmyと同じ法人の中に置きました。Daroの実験はすぐにAlarmyに適用されます。損をすることもありますが、確率的には勝ったり負けたりしながら最終的には右肩上がりになるという信念のもと、Alarmyの収益を担保にリアルタイムで実験しています。大企業が顧客企業を相手にこうした実験をすれば問題になりますし、スタートアップにはそれだけのトラフィックがありません。シン代表は、結果的に見れば、この点がデライトルームのスイートスポットだったと解釈しました。

ドッグフーディングのもう一つの利点として、シン代表は「Daroが最高だとは思っていない」という姿勢を挙げました。実際に、AlarmyでDaroの代わりに他のプラットフォームをテストしたこともかなりあるそうです。彼によれば、Alarmyの広告収益はすでに300億ウォンを超えているため、収益が5%上がるだけで営業利益が10億ウォン増えます。そのため、Daroより1%でも優れたプラットフォームがあれば、Alarmyとしてはテストしなければなりません。実際に、より効率の良いプラットフォームが出てきたら、Daroはそれをベンチマークしなければなりません。それに追いつけなければ、AlarmyがDaroを使う理由がないからです。

まとめると、Alarmyの役割は世界でうまく機能する広告プラットフォームを探し続けることであり、Daroの役割はそれに勝ち続けることです。シン代表は、この構造が自然に改善のフライホイールを回していると説明しました。進行役はこれを、社内に矛と盾のチームが別々に存在しているようなものだと表現しました。

今後の構図について、シン代表は、AlarmyもDaroも市場が大きいから参入したのではなく、自分たちがうまく解決できる課題だったから参入したのだと語りました。M&Aも同様に、Daroで価値を上乗せし、収益化できるという自信から始まりました。彼は、3つの事業が互いにシナジーを生まないのであれば、一つの会社の中にある必要はないとまで言いました。

DelightHubは、AlarmyとDaroのプレイブックのおかげで、買収対象の収益化やプロジェクションを容易に行い、買収リスクを減らすことができます。逆方向の効果もあります。買収検討のために数十のBtoCグローバルアプリのデューデリジェンスを行いましたが、その中にはサブスクリプション売上だけで年間700億ウォンを稼ぐ単一アプリもあったそうです。こうしたデータを見ながら、他のセクターではこのような方法で稼ぎ、マーケティングしているということを素早く学べるようになり、そのノウハウがDaroに適用されることもあれば、Alarmyの成長につながることもあると語りました。3つのフライホイールが一緒に回り、ノウハウが互いに行き来するようにすることが、彼の描く大きな構図です。

起業家としてどこまで行きたいかについては、正直よくわからず、まだぼんやりしていると答えました。ただ、「昔のアラームアプリはこうだったらしい」と言われるほど、業の本質を変える経験をしてみたいという方向性はあると語りました。

短期的には、メンバーに良い「ウィニングロゴ」を作ってあげることが会社の役割だと考えています。メンバーはこの会社に人生の一部を投資しているのだから、2〜3年在籍する間に成長し、ここにいたという事実が素晴らしい経歴になるようにしなければならないというのです。投資を受けずに50人ほどの規模でこれほどの営業利益を上げる会社は珍しいと彼は言いました。営業利益が500億〜1,000億ウォンに達すれば、周囲の会社と比べて外部からもユニコーン級の価値として認められると考えています。3年後、5年後はわからないものの、1〜2年以内に「投資を受けずに50人規模でグローバルに展開し、ユニコーン級の価値を生み出した会社で一騎当千の働きをした」というウィニングロゴをメンバーに与えたいと語りました。自分もメンバーの一人なので、自分自身にとっても大きなモチベーションになるというのです。進行役が「ブートストラップ・ユニコーン」とまとめ、1年以内に実現しそうだと言うと、シン代表はそうなればいいと答えました。

10年間、投資を受けずに高い営業利益率を維持してきたのは意図した戦略だったのかという質問に、シン代表は明確な哲学があったわけではないと答えました。ただ、製品でお金を稼ぎたいという思いだけははっきりしていました。彼が定義するビジネスモデルとは、人々に価値を届け、その価値に見合った対価を受け取ることです。そのため、製品が人々の課題をどれだけうまく解決できるかに集中し、それが営業利益の基本的な土台になったと考えています。価値を提供できなければ、一時的にお金を得ることはできても、継続的に得ることはできないというのが彼の考えです。

2つ目の要因は、アラームという製品の性格です。最近AIが話題をさらっているのとは違い、アラームはあまりにもありふれた、毎日使う製品であり、ハイプとは無縁の産業でした。シン代表は、むしろそのおかげで注意をそらされずに集中でき、それが自分にとって幸運な環境だったと振り返りました。

デライトルームには9つのカルチャー原則があります。1つ目は「Make Things People Love」です。人々が愛し、毎日使う製品をしっかり作ることが目標であり、組織構造であれコミュニケーションの方法であれビジネスモデルであれ、すべての意思決定がこの原則に沿って行われるそうです。アラームアプリで10年間続けてこられたのも、人々に愛される製品を作ろうとしてきた結果だと語りました。Daroもまた、デライトルーム自身が顧客だったからこそ、アプリ開発会社に本当に必要な製品を作っていたら事業になったという説明です。

外部から加わった人たちが最も新鮮に感じる一方で、適応に苦労するのは、2つ目の原則「Drill Deep to Find the Core」だそうです。課題を深く定義せよという原則です。アラームでも、ただ面白い機能を作ることはできますが、デライトルームは、人々がなぜアラームを使うのか、なぜアラームは時間軸だけで定義されているのかまで掘り下げます。シン代表は、このように本質まで深く考え抜く姿勢が、組織文化と意思決定の全般に溶け込んでいると語りました。

進行役は、アン・ソヒョン代表が以前のメンタリングで「AlarmyはなぜApple Watchに対応しないのか」と尋ねたエピソードを持ち出しました。シン代表の答えは、Apple Watchで人々にどんな体験を提供するのかが核心だというものでした。人々はApple Watchを主に時間を見る道具として使っており、Alarmyが他のアプリと同じように時間を知らせる体験しか提供できないのであれば、あえて提供する必要はないと考えました。逆に、Apple Watchの何らかの機能を通じて、よりよく眠り、しっかり起きられるようにできるのであれば、対応する意向はあると述べました。ただ当時は、Alarmyだけがよりうまく解決できる課題ではないと判断し、優先順位が低かったと説明しました。

進行役は、Apple Watch対応の要望は5,000件以上寄せられていたかもしれないとして、何をやらないかをどう決めているのかを尋ねました。シン代表は、何をやるかよりも、何をやらないかのほうが難しいと答えました。基準は、製品がどんな目的で、どんなターゲットのために存在するのかがきちんと定義されているかどうかです。そして、それを絶えず問い続けなければならないと語りました。要望を一つだけ切り取って見れば、ほとんどが解決する価値のあることのように見えます。しかし、複数のバックログや機会を並べて見なければなりません。たとえば、Apple Watchの時刻通知機能を望む人が多くても、アラームが鳴るときのアラーム音やミッション機能を改善するほうが、人々の行動を変えるうえでより重要ではないかと問い続けるそうです。そうしていると、より重要な課題が次々と上に上がってきて、下のほうの項目までたどり着く時間がなくなり、その結果、製品がどんどん尖っていくという説明です。

彼が警戒しているのは、アプリが大きくなるにつれて隣接ユーザーへと拡大していく流れです。隣接ユーザーへ拡大するということは、大まかなユーザーまで満足させたいという欲求が生まれることだと考えています。尖ったアプリが既存のアプリに勝って1位になると、再び肥大化して重くなり、人々が新しいアプリを求めて離れていくというサイクルが繰り返されるというのです。そのサイクルの中で淘汰されないためには、ユーザーにとって必要な課題を鋭く磨き上げなければならないと強調しました。

進行役は、アン・ソヒョン代表が10代で起業し、1年半以内に入隊しなければならない状況を心配していたとき、シン代表が「売上100億を達成すれば自然に解決する」と言ったというエピソードについても尋ねました。シン代表は、兵役を免除してもらえるという意味ではなかったと説明しました。当時アン代表は組織や製品に関する悩みを多く持ち込んでいましたが、シン代表の目には、会社が成長すれば忘れてしまうような些細な問題に見えたそうです。入隊時期をめぐるストレスも同じでした。成長する面白さがあれば、他の問題は自然と決断できるようになるという意味だったというのです。

実際にシン代表がそばで見てきた経過はこうでした。プレイキーボードの時代には成長が鈍化したまま数年を過ごしましたが、「トニデジ」を始めてから売上が毎月2倍ずつ成長し、赤字から黒字に転換しました。すると、以前のような悩みを一つも持ってこなくなったそうです。最近どうかと尋ねると、面白すぎてそんな問題は気にもならないと答え、入隊の問題も誰に言われたわけでもなく自ら計画を立てていたと伝えました。シン代表は、成長できなければ、どんなに成熟した組織でも「これは誰のせいだ」というような責任のなすりつけが起きざるを得ないと語りました。

彼はこれをサッカーの練習にたとえました。退屈なパスやトラップの練習に耐えさせる報酬は、試合に出てゴールを決め、勝つ経験です。練習がどんなに少なくても、毎回負けてばかりいれば練習そのものが嫌になります。逆に、勝ってもっと良いリーグでプレーしたいという気持ちがあれば、やるなと言われてもさらにやるというのです。彼は、自分もメンバーの一人として、成長しているときが一番面白いと語りました。報酬が増えることもありますが、成長しているときに得られるもののほうがはるかに多いというのです。KリーグよりもEPLのほうが、より良い選手たちとより良い試合ができるのと同じように。年俸を多く出すと言われても、選手たちがKリーグに戻るとは思えないとも付け加えました。監督の役割は選手たちを勝たせることであり、勝てば、つらかった練習のおかげだと言えるようになるというのです。ただし彼は、成長が行き過ぎて極端に走ってはならず、負けるときや成果が出ないときもあるので、それに耐えられるレジリエンスがあればいいという但し書きも添えました。

進行役は、初期にはウェルネス分野に投資していたのが、最近はユーザーに愛されつつ収益化の余地が大きいサービスの買収を検討する方向に変わったようだと指摘しました。また、BitByte、マイルーティン、「3分の1」などの創業者には、善良な起業家という共通点があると述べました。シン代表は、基準は時間とともに大きく変わったと認めました。ただ、デライトルームは投資会社ではないので、すべての投資は戦略的投資（SI）であり、事業シナジーを見るのは当然だと語りました。

それ以外に、彼は投資先を社員を採用するのとまったく同じように考えていると言いました。1つ目の基準は、一緒にいて不幸にならない人です。話が通じず、会話がストレスになるようでは、自分も相手も成果を出せないと考えています。波長が合い、良いフィードバックも悪いフィードバックも気兼ねなくやり取りできる関係を望んでいるというのです。進行役が挙げた「善良な起業家」という特徴は、ここから来ているのだと語りました。2つ目の基準は、ある一部分において自分より深く考え、最後まで粘り強くやり抜きそうな人です。シン代表自身もアラームをこれほど長く続けるとは思っていませんでしたが、一つのことを5年、10年続けるには数多くの誘惑を振り切らなければならないことを知っています。だからこそ、本気で取り組んでいる人たちのそばで間接的に学びたいし、同じ経験をしてきたので多くの手助けもできると語りました。手助けができると同時に、学ぶこともできる人を見ている、というのが彼の答えでした。

最後の質問は、お金を目標にするときと、ゲームのようにダンジョンを攻略するように経営するときとでは、考え方や行動がどう違うかというものでした。シン代表は、確かに違うとして、ゲームモードではより長期的なプレーをするようになると答えました。その例として挙げたのが、広告を外す決断です。Alarmyは、広告がUXを過度に損なうと判断した場合、広告を外す決断をしばしば下します。その際、担当チームが反発することもあります。リテンションが下がっていないのに、なぜわざわざそうするのかというのです。それでも、定性的ではあるものの長期的に正しいと考える決断をより多く下すようになったと語りました。これは製品だけでなく、組織に関する決断にも当てはまるそうです。

彼は、月1,000万ウォンを早く2,000万ウォンに、1億ウォンにするという目標には、短期のスプリントを走らせる力は確かにあったと認めました。しかし、そうした動機だけでここまで5年ずつ続けてこられたかはわからないと語りました。進行役が、事業をより遠くまで、本質的に見られるようになるという意味かとまとめると、シン代表は、本質を見て長期的に考えられるようになると答え、対談を締めくくりました。