AI 전환의 승부는 기술이 아니라 '기업의 뇌'에서 갈린다: BCG 한국 파트너들이 본 AX의 현실

AI 뭐 화두다. AI 많이 해야 된다. 분위기가 과거와 아주 유사하긴 한데 급격하게 더 바뀌고 있다.

CAIO로만 모든 AI 변화를 드라이브할 수 있을 것이냐? 많은 의문을 품고 있고

AI 시대에 앞서간다는 데는 거의 없습니다. 있을 수가 없어요. 생긴 지 얼마 되지도 않은 기술이고 AI를 반드시 적절한 데 잘 써서 효과를 내느냐 안 내느냐가 유일한 메저다.

저희는 전체의 과정을 오케스트레이트를 해내는 조율자로 진화하고 있다고 저희는 판단하고 있습니다.

어떤 산업을 막론하고도 동일하게 등장을 하고 있는 소위 전대미문의 상황이라고 생각을 해요. 이 AI 주제에 있어서만큼은 얼리 어답터의 좀 성격을 가지고 있는 한국 기업들이 더 좀 활발하고 적극적으로 움직이고 있다.

AI를 나는 굉장히 열심히 하고 있고 적극적으로 하고 계시다는 일종의 착각. 그것들을 경계하실 필요가 있다.

가장 큰 변화 중에 하나는 불과 23년, 22년 말만 해도 AI가 과연 무엇이냐? AI의 실체에 대한 질문들. 그리고 이제 Why AI, 왜 우리가 AI를 경영에 접목을 해야 하느냐. 이제 이런 식의 질문이 좀 주로 이루어졌어요. 그래서 What과 Why가 주로 질문을 이루었다면 지금은 사실 이제 What과 Why를 더 대드시는 최고 경영진은 별로 없으신 거 같고 How에 대한 얘기를 많이들 하십니다. 결국 이 AI를 우리의 경영 환경에, 특히 이제 우리 회사에 어떻게 의미 있게 접목하는 것이 맞겠는가라고 하는 어플라이드 AI 관점에서의 질문, 그리고 고민들이 훨씬 더 많아진 게 큰 특징 중에 하나입니다.

아이폰이 나오던 시절에 모바일이라는 게 엄청나게 화두였고 모든 기업들이 다 플랫폼 경영을 해야 된다라고 이야기를 많이 했죠. 그때 당시 저희가 좀 목도했던 거는 각 기업별로 CDO, Chief Digital Officer라는 임원급 조직을 만들고 그분을 중심으로 기업 경영을 드라이브했던 거예요. 지금 저희가 2, 3년 동안 목도했던 AI도 사실 유사했어요. AI를 담당하는 임원을 두고 드라이브를 많이 한다라고 하셨죠. 거기까지 똑같은데 최근 아주 많이 바뀌고 있는 게 CAIO로만 이 모든 AI 변화를 드라이브할 수 있을 것이냐, 많은 의문을 품고 있고 오히려 CEO분들께서 우리 회사가 상정해야 되는 가장 중요한 아젠다는 AI다. 그러므로 내가 AI를 직접 한다라는 방식으로 바뀌고 있어요.

그러니까 CEO가 직접 AI를 챙긴다라고 하시고 강하게 투자도 하시고 드라이브하는 회사와 그 중요도가 중간급의 회사와 그렇지 않은 회사, 이 세 개 회사를 비교해 봤을 때 비즈니스 퍼포먼스, 그러니까 성과의 차이가 극명하게 갈라지고 있고요. 우리 회사 전체 구조적으로 AI를 어떻게 도입시키고 이걸로 생산성에 대한 강화, 또 수익에 대한 어떤 고도화를 잘하는 회사, 못하는 회사가 극히 나눠지고 승자, 패자가 나눠질 것이다라고 보입니다.

최근에 보면 AI를 적용, 도입하는 방식이 되게 다양해지고 있는 것 같아요. 저희는 이걸 이제 영어로는 AI is닝이라고 이제 표현을 합니다. 앞으로 이게 격차가 저희는 더 벌어질 거라고 판단을 하고 있어요.

어떤 회사들은 오픈AI 또는 클로드를 또 많이들 활용을 하고 계시니까 전 직원을 대상으로 해서 AI 서비스를 제공을 해 주고 그걸 통해서 뭔가 생산성 개선을 도모할 것을 시도하고 의도하는 회사들도 있고, 어떤 회사들은 AI를 통해서 우리 회사가 가지고 있는 기본적인 경쟁력 내지는 경쟁 우위 요소를 어떻게 재정의, 재편할 것이냐라고 하는 방식으로 굉장히 탑다운 방식으로 접근하는 회사들도 있어요. 이 두 가지의 어떻게 보면 바텀업과 탑다운의 접근 방식이라고 할 수 있는데, 사실 이 탑다운 방식을 어떤 식으로 이제 조합을 해서 기업이 가지고 있는 경쟁력을 좀 재정의를 할 것이냐라고 하는 게 지금 시대에 있어서 가장 중요한 핵심적인 고민 지점이 좀 되고 있는 것 같습니다.

많은 기업들이 AI를 이해하긴 하지만 사실 성과를 낼 수 있는 방식으로 접근하는 회사가 그렇게 많지 않아요. 굉장히 좀 냉정하게 말씀을 드리면 몇 가지 좀 포인트들이 있는데, 우선 첫 번째는 AI는 수단에 불과합니다. AI 트랜스포메이션에 이제 AI에 너무 방점이 많이 찍히는 경우, 트랜스포메이션에 방점이 찍혀야 함에도 불구하고 AI 기술 도입 자체에 몰두하시는 경우가 많습니다.

예를 들면 이제 많은 소비재 회사들 같은 경우에 신제품 개발, 신제품 기획을 하는 데 되게 많은 시간을 써요. 보통 적게는 6개월에서 많게는 1년 정도 시간이 들어갑니다. 근데 이제 이 부분을 만약에 그냥 디플로이 어프로치로 한다라고 하면 기존에 일하던 방식을 그대로 태스크로 다 쳐 놓은 다음에 중간중간에 AI를 적당히 끼워 넣어 가지고 좀 더 빠르게 한다든가 속도를 높인다든가 이제 이런 것들을 좀 추구를 하는 거죠. 근데 이제 저희가 얘기하는 리셰이프는 굉장히 좀 다른 거 같습니다.

그 AI가 우리가 시장을 바라보고 인사이트를 뽑아내는 그 로직을 이해하고 있어야 돼요. 그 부분을 저희가 BCG에서는 엔터프라이즈 IQ라고 불러요. 그러니까 결국은 뇌죠. 실제 밸류는 손발을 빨리 만드는 것이 아니라, 혹은 손발을 여러 개 만드는 것이 아니라 그 손발이 우리 회사가 가지고 있는 우리만의 시장에서 위닝하는 방식이 주입된 뇌와 함께 만들어져 있느냐. 그 엔터프라이즈 IQ를 우리가 얼마나 잘 만들어 냈느냐가 사실 성패를 좌우하는 겁니다. 이 부분은 내재화를 하셔야 되는 부분입니다. 이 부분은 오픈AI가 만들어 줄 수도 없고요. 팔란티어가 만들 수 있는 게 아니라 우리 회사의 로직을 알고 있는 회사 자체가 만드셔야 되는 거예요.

그러니까 애초의 출발점 자체가 신제품을 잘 만든다는 게 도대체 뭐야? 여기서부터 시작인 거예요. 그러니까 어디에 AI를 쓸 수 있어? 이게 아니라 신제품이 성공한다는 것은 뭐를 전제로 하는 거지? 그래서 이제 BCG가 만약에 신제품 기획을 AI로 뭔가 리셰이프를 한다라고 하면, 우리가 시장을 바라보고 신제품 기획하는 데 있어서 기회 영역을 찾아내는 부분들을 AI의 도움을 받고 하나가 아닌 여러 개의 신제품 기획안으로 빠르게 만들어내는 거죠. 요 과정이 기존에 6개월, 1년 걸리던 과정을 거의 한두 달의 과정으로 좁히게 되는 거고, 하나의 기획안을 6개월, 1년 동안 쓰는 것이 아니라 여러 개의 기획안으로 시작해서 확률이 높은 신제품으로 좁혀내는 과정이거든요.

그러니까 이건 기존에 단순히 우리가 신제품을 만들던 과정을 그대로 받아들이고 중간에 AI를 껴 놓는 게 아니라 아예 신제품 기획하는 업무의 순서를 완전 새롭게 바꾸자라는 접근으로 이제 재설계했다고 보시면 돼요. 사실 이런 식으로 AI를 쓸 줄 알아야 실제로 굉장히 의미 있는 성과까지 만들어 낼 수 있다. 근데 요런 부분에 있어서 많은 기업들이 아직까지는 단순한 디플로이 접근, US 접근으로 하는 경우가 많다 보니 의미 있는 성과로 빠르게 이어지지 못하는 경우가 현장에 많이 있습니다.

얼마 전에 BCG 전 세계의 모든 파트너들이 앞으로의 우리 컨설팅 비즈니스가 어떻게 진화해야 되느냐를 논의하는 자리가 있었어요. 그 과정을 통해서 저를 포함한 전 세계에서 참석했던 모든 컨설턴트들이 어떤 느낌을 가졌냐면, AI로 인해서 우리의 비즈니스가 새롭게 더 진화를 하고 있구나, 그리고 그를 통해서 우리의 사업 기회가 훨씬 더 확장되고 있구나에 대한 어떤 기대, 희망도 존재를 하는데, 동시에 이 컨설팅이라고 하는 게 AI에 의해서 퇴화되는 거 아니냐 또는 사라지는 것 아니냐라고 하는 그 불안감 역시도 동시에 존재를 한다는 거예요. 여전히 저희에게도 있습니다.

BCG를 놓고 보면 예전에는 저희는 이제 전략을 잘 만드는 회사였어요. 전략적 방향성을 수립을 하고 거기에 맞춰서 어떻게 실행할 것인지에 대한 조언을 하는 회사였었다면, 이제는 그 뒷단에 필요한 여러 기술적인 요소들까지도 같이 결합을 시켜서 실질적인 임팩트, 실질적인 결과물을 만들어내는 회사로 진화를 하고 있는 거 같습니다. 그렇기 때문에 BCG를 지금에 와서 어떤 회사냐라고 물어본다면, 이제는 저희는 스스로를 컨설팅 회사라고 지칭한다라기보다는 임팩트 컴퍼니 또는 임팩트 코어라고 내부에서 이야기를 하고 있어요. 기업들이 임팩트를 또는 결과물을 만들어 내기 위한 동반자로서 거듭나고 있다고 판단을 하고 있습니다. 그리고 한마디로 정의한다면 저희는 그 전체의 과정을 조율을 해내는 조율자로 진화하고 있다고 저희는 판단하고 있습니다.

컨설팅은 고객의 문제를 해결하는 것 자체가 업입니다. 고객이 얼마나 성과를 내느냐, 임팩트를 내느냐, 그래서 비즈니스가 좋아지느냐, 매출이 늘어나거나 비용이 훨씬 효율화가 되거나 일하는 방식이 훨씬 진화를 하거나 등등의 뚜렷한 임팩트가 있는 게 저희의 지향점입니다. 그거 없이는 존재할 수 없는 기업이고요. AI를 반드시 전체적으로 쓰는 게 중요한 게 아니라 적절한 데 잘 써서 효과를 내느냐 안 내느냐가 유일한 메저다. 이런 말씀 드리고 싶습니다.

근데 그런 면에서 최근의 BCG의 방향성은 Strategy 그리고 Applied AI라는 두 개의 축으로 재편이 되고 있습니다. BCG가 보는 AI는 뭐 기술로서의 AI, 변화로서의 AI가 아니라 정말 기업에 적용되는 어플라이드 AI입니다. AI가 기업에 적용돼서 어떻게 변화를 일으키느냐. 그래서 이 두 가지 축을 중심으로 BCG는 재편이 되고 있습니다. 기업에 어떻게 AI를 적용하느냐, 또 저희 말로는 리셰이프, 리이매지네이션을 하는 과정을 함께 하는 게 저희 방향성입니다.

그래서 인력을 예를 들면 AI 엔지니어나 데이터 사이언티스트를 비롯한 빌더들, 그리고 또 요즘 말하는 포워드 디플로이드 엔지니어, 즉 현장에 파견돼서 고객의 문제를 깊이 파악하고 해결하는 엔지니어들의 조직을 저희가 갖춰 가고 있고요. 웬만한 기업, 소프트웨어 기업들, 새로 생겨나는 것들과 견주어 부족하지 않은 수준에 벤치도 넓고 깊은 좋은 FDE 조직을 저희는 갖춰 가고 있는 건데, 그런 관점에서 보면 BCG는 DNA 자체가 변하는 세상에 대해서 굉장히 적극적으로 대응하는 식으로 갖춰져 있는 회사입니다. 아예 저희의 전략 자체를 선명하게 AI 향으로 설정한다는 것도 단지 구호에 그치는 거 훨씬 넘어서는 아주 깊은 수준이라고 생각을 합니다.

사실 저는 BCG의 본질은 변한 것이 사실 없다고 생각합니다. 결국 성과를 만드는 게 저희의 이제 임무인 거거든요. AI라는 것까지 접목이 되면서, 기술까지 접목했을 때 이제 어떻게 실행할 것이냐? 더해서 조직들의 일하는 방식의 변화, 이제 이 프로세스의 변화, 종합적으로 사실은 변화해야지만 성과가 나다 보니까 저희의 이제 서비스 오퍼링이 확장됐다고 보는 게 맞겠죠. 전략, 그리고 기술이 결합된 실행, 그리고 이것들이 실제 기업 안에 내재화될 수 있는 여러 가지 변화 관리와 오퍼레이팅의 변화까지 지원하는 것까지 굉장히 좀 확장됐다.

AI 트랜스포메이션인데 아까 제가 AI에 너무 많은 방점이 찍혀 있다고 말씀드렸잖아요. 새로운 기술 접목을 전제로 한 재설계이기 때문에 실제 일하는 방식의 변화, 프로세스의 변화, 필요하다면 조직의 변화라고 하는 이 부분이 같이 수반이 안 되면 아무리 좋은 AI를 갖다 넣어도 성과가 나지 않습니다. 사실 그런 부분들도 조직에 대한 이해도와 스킨십을 굉장히 많이 하는 것들이 익숙한 저희 같은 펌들이 더 잘 해낼 수 있는 영역이라고 저희는 생각하고 있습니다.

AI 정말 많이 하셨죠? 근데 그동안 잘된 것도 있고 안 된 것도 있다. 대표적인 금융 선도사인 골드만삭스 사례를 좀 언급해 드려야 될 것 같은데요. 데이비드 솔로몬 CEO가 이렇게 얘기했습니다. 2024년 전에 골드만삭스가 전사적인 AI 트랜스포메이션을 추진했던 방식은 100여 가지의 다양한 PoC를 동시다발적으로 하면서 여러 가지 시도를 해 보는 것이다. 그러한 과정을 겪으면서 제대로 된 성공 사례들을 잘 만들어 내지 못했다. 우리의 실패를 인정한다라고 이야기하면서, 2024년 후부터는 가장 본질적인 것을 건드리는 다섯, 여섯 가지의 가장 중요한 영역을 AI 트랜스포메이션으로 전환한다라는 철학으로 급격하게 바꿨습니다.

AI 그 자체의 기술 또는 뭐 데이터와 기반, 이 두 가지보다 사실 이게 제일 어렵다고 얘기하거든요. 더 어려운 거는 그거를 이끄는 여러 조직과 사람, 그리고 그 변화 관리가 정말 어렵다라고 생각을 합니다. 뭐 숫자로 표현하면 전체 어려움 중에 사람에 대한 어려움이 70%라고 저는 생각을 하고요. AI 트랜스포메이션 할 때도 AI 전략과 플랫폼에 대해서 저희가 조언드리고 실제 개발, 설계하는 것도 있지만, 그거 가지고 어떻게 현장에서 뛸 것이냐, 사람이 그걸 가지고 어떻게 바뀔 것이냐를 훨씬 더 집중해서 BCG 팀은 컨설팅하고 성과를 만들어 내고 있습니다.

요즘 기업들 만나면 질문 잘하는 인재들을 우리 회사는 원한다. AI 있으니 다 프롬프트를 하고 질문을 잘하고 얘를 잘 지시해야지 여러 가지 문제를 해결할 수 있는 거 아니냐라고 이제 말씀 많이 주시더라고요. 사실 BCG는 1993년 시작할 때부터 호기심이 많고 질문을 잘하는 인재들을 사실 저희 원했습니다. 질문을 잘해서 문제를 정의 잘하고 문제를 잘 해결하고 그걸 잘 전달하는 인재까지는 이제 잘하는 거 같아요. 그러다 보니까 잘 푼 문제를 어떻게 더 교감을 하면서 공감을 하면서 잘 설득을 하고, 그다음에 그걸 같이 어떻게 잘 실현시키느냐가 오히려 BCG에는 더 중요해졌다.

잘 전달하고 설득을 하고 그들의 이성과 감성을 매료시키는 인재가 중요해졌고요. 그렇게 한 다음에 실제 가치 실행해서 결과를 보고 가치를 만들어내는 인재가 훨씬 더 많이 중요해졌습니다. 그렇게 스트럭처링, 문제 구조화를 잘한 결과물들을 남들에게 잘 설득시키고 그들의 변화를 잘 만들어내는 그런 인재들을 훨씬 더 많이 요하고 원한다라고 봐 주시면 좋을 것 같습니다.

인공지능이잖아요. AI가 인공지능이란 얘기는 지능이라는 게 굉장히 보편화되고 있는 거 같아요. 추론 능력, 논리적인 사고 능력, 그리고 지식에 대한 액세스가 누구에게나 제공되는 세상이 오고 있는 거죠. 그래서 거의 모든 직군이 어떤 식으로 재편이 되냐면, 기술적인 전문성만 가진 사람들의 설 자리는 점점 없어지는 거 같고요. 전체를 설계하고 기획하고 전체적으로 추진할 수 있는 인력이 이제 밸류가 많아질 거라고 생각하고 BCG 역시 마찬가지입니다. 인티그레이티드 빌더 싱커라고 저는 표현을 하는데, 빌딩도 할 수 있고 사고도 할 수 있고 그 과정에서 AI를 비롯한 툴도 사용할 수 있는 종합적인 능력을 가진 인재가 필요할 수밖에 없습니다.

이제 고객의 기대치가 어떻게 되냐면 훨씬 아웃컴을 선명하게 내는 식으로 이제 기대치가 바뀔 거라고 생각을 합니다. 엔드투엔드로 결과 내는 것까지를 할 수 있는 컨설턴트들은 당연한 말이지만 훨씬 많은 밸류를 주는 것이고, 그 밸류를 줄 수 있는 사람들은 살아나고 역할이 더 커질 거라고 저는 생각을 하고, 이런 방향성이 이제 BCG가 추구하는 가장 핵심적인 방향성이라고 믿습니다.

BCG가 최근에 발간한 리포트에 'AI Will Reshape More Jobs'라고 하는 리포트가 있습니다. 이게 의미하는 바는 AI에 의해서 직업이 없어집니다, 사라집니다를 보여 드리고자 하는 게 아니라, 세상에 존재하는 수천 수만 가지의 조합들이 AI에 의해서 리셰이프, 즉 새롭게 변모된다라는 거죠. 내가 지금 현재 하고 있는 일이 AI에 의해서 어떻게 재정의되느냐, 재편되느냐에 대한 그림을 그려보고, 거기에 맞춰서 내가 일하는 방식, 나의 조직을 끌고 가는, 리드하는 방식을 어떻게 재편할 거냐라고 하는 시도를 해 보시는 게 오히려 이런 지금 혼란스러운 상황, 전대미문의 상황을 효과적으로 돌파를 하시는 데 있어서 더 도움이 되시는 어떤 팁이 될 것 같습니다.

이게 사실은 기업의 어떤 규모나 매출에 따라서 대기업이면 굉장히 앞서 나가 있고 중소·중견 기업이면 뒤에 가 있고, 사실 전혀 그렇지 않은 거 같아요. 오히려 대기업이 그런 이제 거대한 시스템에 의해서 운영이 되다 보니까 AI를 도입을 하고 AX를 추진하는 데 있어서 후발주자의 포지션이 되는 경우도 많이 좀 보게 되는 거 같고, 거꾸로 이런 작은 기업일수록 훨씬 더 앞에서 치고 나가는 형태의 기업들도 많이 좀 관찰을 하는 거 같습니다. 특히 이제 AI 토픽에 있어서는 사실 아시아 기업들의 관심도나 적극성, 그중에서도 한국 기업들의 적극성이 매우 남다르다라고 좀 현장에서 느끼고 있습니다.

자, 아마도 사실은 이 AI, 그중에서도 이 생성형 AI의 등장이 기존에 이제 서구를 중심으로 룰 오브 게임이 이제 진행이 됐던 이 기업의 환경을 좀 구조적으로 이제 뒤바꿀 수 있는 기회라고도 많이 보시는 거 같아요. 예를 들면 뭐 소비재 회사다라고 하면 소비재는 사실 핵심이 마케팅이거든요. 기존에는 사실 마케팅이라고 하면은 자본력이 굉장히 큰 서구 기업들이 밀고 들어오면 쉽지 않았는데, AI 힘을 빌려서 훨씬 더 적은 돈이지만 고효율의 마케팅을 해낼 수 있다고 하면 해 볼 만한 게임이 아닌가? 우리가 어떻게 보면은 그들보다 더 탁월한 디지털 마케팅 역량을 가져갈 수 있는 게 아닌가? 이제 이런 희망을 좀 갖고 있는 거죠.

지금 AI만큼 거대한 변화의 한복판에 있는 게 저는 굉장히 재밌는 일이라고 생각을 해요. 저희가 뭐 자동차, 뭐 조선, 요즘에는 화장품, 식료품까지도 이제 한국이 굉장히 잘하고 있는데, 전부 다 이렇게 규모가 크고 오퍼레이션이 큰 기업들이라면 AI로 인한 효과를 많이 볼 수 있는 산업들이라고 생각을 하고, 또 한국인들이 보수적인 면도 있지만 변화가 왔을 때는 그게 빠르게 움직이는 그런 화끈함과 열정도 있기 때문에 AI 시대 굉장히 잘될 수 있는 경제라고 생각을 합니다. AI의 파운데이션 모델이나 코어 기술은 미국이 주도하는 게 맞지만, 활용하는 것도 과연 미국이 가장 앞서냐는 아직 분명하지 않은 거 같아요.

BCG가 얘기하는 가장 중요한 키워드 중에 하나가 Strategy, Applied AI라는 표현을 쓴 거잖아요. 결국 Applied AI라고 하는 건 AI를 활용한 응용 기술 또는 AI를 실제 현장에 접목했을 때 어떤 효과를 거둬낼 수 있느냐에 대한 지점을 얘기를 하는 거예요. 그런 면에서 아시아의 기업들이, 특히 한국 기업들이 이런 변화에 대한 수용도 높고 새로운 시도도 굉장히 다양하게 지금 하고 있고, 그렇기 때문에 우리나라 기업들이 기업의 경쟁 원천을 좀 재정의하는 성공 사례가 다른 나라들보다 더 빨리, 더 강력한 방식으로 등장할 가능성은 저는 굉장히 높다고 봅니다.

제가 이제 고객분들 만나면 많이 드리는 말씀이, 글로벌 사례를 여쭤보고 싶은 마음이 있는 건 알겠는데 그런 프레임을 좀 벗어나셨으면 좋겠다. AI 시대에 앞서간다는 데는 거의 없습니다. 있을 수가 없어요. 지금 생긴 지 얼마 되지도 않은 기술이고 다 같이 고민을 하고 있는 거고, 그래서 마인드셋을 내가 선도자가 되겠다, 내가 프런티어가 되겠다, 내가 글로벌 사례가 되겠다라는 식으로 접근하시면 좋겠고 할 수 있다고 생각합니다.

지금은 불안감이 많고 이걸 통해서 어떤 식의 미래가 될 것인지 아무도 얘기를 할 수 없는 시대가 되었습니다. 어찌 보면 전대미문의 혼란스러운 상황으로 들어갔다라고 저희도 이제 생각을 하는데, BCG라고 해서 이 모든 상황에 대한 해법을 명쾌하게 제시할 수 있는 요술 지팡이 같은 것들을 갖고 있는 건 아닙니다. 저희도 똑같이 그 과정을 겪고 있고 느끼고 있고, 그걸 통해서 우리가 한 발 더 앞서 나가기 위한 고민들을 하고 행동하고 있는 단계에 저희도 와 있다고 생각을 하고요. 이런 상황에서 저희가 기업에 계신 분들께 일단 지금은 그래도 한 발을 떼셔야 된다고 저희는 제안을 드리는 거예요. 뭔가 시도를 해 보시고, 그 과정에서의 실패의 경험이더라도 그걸 누적을 하면서 이 과정을 돌파를 해 나가시는 게 필요하다라고 저희는 좀 생각을 하고 있습니다.

디플로이 방식으로 이제 AI를 접목을 하시면서 AI를 나는 굉장히 열심히 하고 있고 적극적으로 하고 계시다는 일종의 착각, 그것들을 경계하실 필요가 있다. 왜냐면 어느 정도 시간이 지나면 우리가 분명히 1년 넘게 지금 AI 도입 관리하고 돈도 많이 썼는데 막상 들여다보니까 뭐가 바뀌었는지 모르겠다, 그런 얘기를 하시는 기업들이 슬슬 나오기 시작하기 때문에, AI 기술이 전제된 상태에서 AI 시대에 맞게 우리가 기존에 50년, 100년 가까이 해 오던 일하는 방식을 어떻게 다시 AI 시대에 맞게 재설계하느냐, 그래서 우리가 원래 늘 풀고자 했던 비즈니스 본질의 성과를 낼 것이냐에 주목해야 된다라는 것들을 잘 인지를 하시기를 바라고, 최고 경영진이 이제 각오를 하시고 몇 년에 걸친 구조적 변화를 하겠다, 그리고 그 과정에서 많은 어려움들이 있을 것이지만 헤쳐 나가겠다라는 좀 탑다운 관점에서의 변화를 추진하는 것, 그것만이 사실 성공을 담보할 수 있는 방식이다.

생각에 AI가 우리 모든 일자리 다 없앨 게 아니냐, 너무 많은 불안감을 느끼지 않으셔도 저는 될 거 같고요. 그런 거에 가장 큰 예 중 하나는 앞서서도 설명드린 컨설팅 업의 변화, 즉 리셰이프입니다. 저희의 컨설팅 업이 사라지는 게 아니라 훨씬 더 이 시대에 맞춰서 급격하게 더 바뀌고 있다.

누구도 정답을 가지고 있지 않습니다. 지금 상황에서는 지속적인 배움의 과정을 체화해 나가는 게 지금은 가장 중요한 덕목이고 행동 강령이라고 봅니다.

과거에는 문제를 다 정의하고 문제를 잘 풀고 설득하던 회사 중심이었다면, 지금은 변화를 만들어내는 회사인 거 같아요. 본질은 변한 것이 사실 없다 생각합니다. 결국 성과를 만드는 게 저희의 임무인 거거든요.

본질적으로 어떻게 기업이 임팩트를 만들어내는 과정으로 도달할 거냐? 임팩트 컴퍼니 또는 임팩트 코어라고 내부에서 이야기를 하고 있어요. 엔드투엔드로 결과 내는 것까지를 할 수 있는 컨설턴트들은 훨씬 많은 밸류를 주는 것이고, AI를 반드시 쓰는 게 중요한 게 아니라 적절한 데 잘 써서 효과를 내느냐 안 내느냐가 유일한 메저다. 이런 방향성이 이제 BCG가 추구하는 가장 핵심적인 방향성이라고 믿습니다.