모두가 오프라인은 끝났다고 할 때 헬스장에 베팅한 이유: 버핏서울 장민우 대표 인터뷰

매달 한 3천만씩 적자를 보고 있던 그 지점을 인수한 직후에 바로 플러스 한 3천만 원, 4천만 원으로 월 이익을 전환시켰습니다. 헬스장 사업에서 제일 오해하는 것 중에 하나가 헬스장은 결제하고 나오지 않는 사람들이 좋은 고객 아니야. 근데 지표를 뜯어 보면요. 정확히 출석률과 리텐션은 비례를 합니다. 더 많이 출석하는 고객이 더 좋은 고객이거든요. 그러면 우리는 고객이 더 자주 나오는 게 좋아. 그러니까 고객의 출석률이 굉장히 중요해. 이 믿음을 실제로 조직 전체가 공유하냐 안 하냐에 따라서 굉장히 달라집니다. 그런 문장이 바뀌게 되거든요. 고객이 꾸준히 운동을 할 수 있으려면 우리는 어떤 제품을 만들어야 되는가에 대한 고민을 하기 시작했던 거 같습니다.

안녕하세요. 저는 버핏서울 대표 장민우입니다. 버핏서울은 짐 브랜드 버핏그라운드, 팀 트레이닝 부티크 스튜디오 팀버핏 이렇게 두 브랜드로 성장을 하고 있고요. 사람들의 꾸준한 운동을 돕기 위해 오프라인 운동 생태계를 만들어 가고 있는 회사입니다. 피트니스 스타트업 중 유일하게 벤처 캐피탈 200억 원의 누적 투자를 유치를 했고요. 지금 현재 서울시내 17개 거점에서 약 한 달에 3만 명, 누적 10만 명의 고객을 확보하고 있습니다.

23살에 대학을 입학을 했거든요. 체육교육과를 입학을 했고 우연한 기회로 대학교 1학년 때 학원을 창업하게 됐었어요. 친동생이 저한테 일주일에 한 번씩 좀 내려와서 좀 이런 것들을 알려 주면 안 되냐? 가르쳐 주면 안 되냐? 요렇게 했던 시작이 눈 떠 보니까 10명이 되고 15명이 되어 있더라고요. 원래는 잠깐 경험 삼아서 동생 가르쳐 주려고 시작을 했던 일이 우연한 길에 이제 학원이 돼 버린 거죠. 원래 꿈이 학원을 운영하겠다는 꿈이 아니었다 보니까 자연스럽게 대학을 졸업하면서 다음 진로에 대한 고민을 했던 거 같습니다.

예전부터 저한테 꿈이 뭐냐고 물어보면 사실 계속 일관적으로 한 문장을 말했었어요. 스포츠가 돈이 되는 세상을 만들고 싶다. 저는 운동을 전공하기도 했고 그리고 운동이라는 가치를 굉장히 중요하게 생각한 사람으로서, 사람들한테 운동이 이렇게 중요한데 한국 사회에서 운동이라는 게 그렇게 중요한 걸로 인정받지 못하고 있는 거 같다라는 생각을 많이 했었어요. 그리고 저 역시도 운동 관련된 회사에서 꿈을 펼쳐 보고 싶은데 사실 어떤 회사를 가야 될지 잘 모르겠더라고요. 이 운동이라는 배경으로 기업을 만드는 것이 어쩌면 내가 생각했던 걸 가장 빨리 이루는 길이다는 생각을 했습니다.

근데 저희의 창업은 굉장히 우연한 기회에서 시작이 됐습니다. 제가 다니고 있던 헬스장에 당시에 GX룸이라고 있었거든요. 4, 50대 여성분들이 그룹 엑서사이즈를 함께 하던 나무 바닥으로 된 이 공간이 있었는데 주말마다 이 GX룸이 늘 비어 있는 거예요. 사장님도 저 GX룸 놀리고 있을 때 우리가 빌려 달라고 해서 주말에 바쁜 사람들을 이 그룹 운동 공간으로 모으고 평일에는 홈트레이닝 서비스를 주면 어떨까라는 굉장히 작은 아이디어 하나로 시작을 했습니다.

저희도 이제 사무실이 필요해서 창업보육센터를 찾아갔어요. 거기 계신 네 분의 심사위원들이 이건 안 될 거 같다라고 얘기를 하시는 거예요. 근데 굉장히 좋은 계기가 됐습니다. 나는 무조건 된다고 생각한 아이템이 다들 안 된다고 하네. 그러면 우리가 지금부터 10일 안에 10여 명을 결제시키지 못하면 이 아이템을 접자. 그래서 처음에 당연히 다니고 있던 헬스장을 먼저 찾아갔어요. 사장님께 GX룸 좀 빌려 주십시오라고 하니까 안 빌려 주시는 거예요. 그때부터 서울시 한 30군데 GX룸을 빌리러 다녔습니다. 계속 쫓겨나고 사장님을 만나기도 힘들고, 그렇게 한 6일 정도가 걸려서 GX룸 한 군데를 빌리고 두 분의 코치를 셋업하고 소액의 광고비를 당시 페이스북에 딱 집행을 하고 10일이 딱 지났습니다. 그래서 우리가 다음 날 만약에 이 결제가 안 일어나면 이 아이템은 시장이 반응이 없는 거니 하지 말자. 다음 날 확인을 했는데 한 100명 정도가 들어와 있는 거예요. 그러면서 버핏서울은 이 우연한 아이디어 하나에서 사실 시작을 했습니다.

저희가 주말 GX룸을 빌려서 하는, 어떻게 보면 되게 제한적인 비즈니스였잖아요. 주말에만 매출을 내고 있었는데 그때 개인 사업자로 약 10억 정도의 매출이 났었습니다.

첫 투자를 받게 된 게 2019년 여름이었어요. 저희가 제휴하고 있던 피트니스 센터 수가 급격히 늘어나기 시작합니다. 10개 초반에서 거의 20개, 30개까지 늘어나기 시작하고 계속해서 완판이 됐었어요. 이대로 우리는 쭉 성장을 하면 되겠다라고 생각하던 찰나 2020년 초 코로나가 찾아옵니다. 그러면서 당연히 모든 것이 중단되기 시작합니다. 초반에 2주면 되겠지 하던 게 또 2주가 연기되고 2주가 연기되고, 그렇게 연기가 되는 동안 조직은 커져 있었고 고객의 환불은 발생하고, 1년 동안 쓸 공간들을 선금으로 피트니스 센터 사장님들한테 드린 것들도 꽤 있었거든요. 근데 그분들이 폐업을 하면서 또 그분들이 사라지게 됩니다. 이런 시간을 쭉 거치면서 2020년을 어떻게든 살아 보려고 보내고 있었는데 눈 떠 보니까 회사의 잔고가 2020년 하반기에 약 2억밖에 남지 않았다는 걸 알게 됐었어요.

사실은 굉장히 무서웠습니다. 25억을 투자받은 지 1년밖에 지나지 않았는데 투자금을 다 소진하고 있었잖아요. 코로나가 언제 끝날지 모르겠고 당장에 돌파구가 보이지 않고. 근데 그때 마음속에 떠나지 않고 있던 생각이 하나 있었습니다. 그 앞에 3년 동안 수많은 피트니스 센터 사장님들이랑 같이 일을 했었잖아요. 우리가 이 공간을 만들면 더 잘할 수 있을 것 같은데, 이 헬스장을 다르게 접근할 수 있을 것 같은데라는 생각이 사실 마음속에 계속 존재하고 있었어요.

근데 사실 그 당시에 오프라인을 우리가 시도하겠다는 말은 누구도 받아들이기 힘든 말이었습니다. 당시에 오프라인으로 사람들은 돌아오지 않을 거야라는 이 강력한 문장이 있었습니다. 특히 그렇기 때문에 당시 저희한테 가장 많은 푸시를 사람들이 했던 거는 지금 빨리 홈트레이닝 회사로 피벗하라는 이 문장이었었어요.

사실 납득이 잘 되지 않았습니다. 굉장히 운동이라는 걸 오랫동안, 어떻게 하면 사람들이 꾸준히 운동할 수 있을까를 고민했던 입장에서 사람과 사람이 주는 에너지 그리고 오프라인 현장에서만 일어날 수 있는 여러 가지 환경들이 영화나 쇼핑과 다르게 반드시 이건 오프라인에 귀결될 수밖에 없다라는 믿음이 하나가 있었고요. 당시에 코로나 확진자 수랑 홈트레이닝 트래픽을 늘 매핑하는 습관이 있었습니다. 근데 코로나 확진자가 떨어지면 홈트레이닝 관련 트래픽이 너무 빠르게 떨어지는 거예요. 또 반대로 코로나 확진자가 올라가면 홈트레이닝 트래픽이 너무 가파르게 올라가는 거죠. 이거 분명히 굉장히 탄력적인 게 맞다. 그러면 이 이후에 오프라인으로 더 강하게 회귀될 것이고, 오프라인 업체들이 이렇게 어려워져 있을 시기가 역으로 우리가 도전하기 가장 좋은 시기다라는 생각이 당시에 가장 많이 머릿속을 지배하고 있던 생각이었습니다.

근데 무엇보다 어려웠던 거는 오프라인으로 피벗을 하려면 오프라인은 필연적으로 자본이 굉장히 많이 필요하거든요. 근데 저희한테는 그걸 시도할 자본이 존재하지 않았었어요. 근데 그 당시에 당연히 벤처 캐피탈의 정상적인 투자를 받기는 굉장히 어려웠어요. 그래서 제 지인들 혹은 주변 사람들한테 이 믿음 앞으로 사업 계획을 계속 얘기하면서 도움을 요청했던 거 같습니다. 아직도 잊히지 않는 순간이 있는데, 코로나가 딱 발생되고 1년 뒤 2021년 1월 1일에 제 지인들을 다 불러 모아 놓고 이 계획에 대한 IR을 했었어요. 꽤 많은 분들이 감사하게도 모여 주셨는데 당시 15억에 가까운 돈들을 주변 사람들로부터 모으게 됩니다. 그걸로 사실 이 오프라인 시도를 선택을 하게 됐고 이렇게 시작됐던 거 같습니다.

당시에 오프라인을 일단 대부분 인정하지 않았지만 버핏서울이 헬스장을 하겠다라는 선택을 지지하는 경우는 더 없었습니다. 계속 그룹 운동이란 아이템을 하고 있었고 심지어 그룹 운동으로 투자를 받았잖아요. 오프라인 하더라도 너희 그룹 운동 전문 센터를 해야 되는 거 아니야라는 질문을 가장 많이 받았던 거 같아요. 근데 당시에 저는 그 선택을 절대 하지 않겠다라고 생각했던 하나의 이유가 있는데요. 시장의 키워드라는 이 단어였었습니다. 그룹 운동은 굉장히 매력적인 게 맞는데 아직까지 한국 사회에 키워드가 자리 잡고 있지 않았었어요. 그렇기 때문에 사람들이 뭔가 익숙하지도 않고 검색 기반으로 이걸 찾아오지 않는 비즈니스다 보니까 필연적으로 많은 마케팅 비용을 수반할 수밖에 없었습니다. 근데 헬스장을 모르는 사람들은 없었거든요. 반대로 말하면 훨씬 더 큰 시장이기도 했고, 키워드가 많다는 거는 새로워 보이기는 되게 어렵다라고 생각을 했습니다. 근데 반대로 말하면 새로워 보이기는 어렵지만 경쟁자들보다 한 칸씩만 더 잘해도 훨씬 더 큰 파이를 가져갈 수 있는 시장이라고 생각을 했습니다.

그래서 그 시절에 그룹 운동이 아닌 헬스장으로 우리가 진출을 해야만 우리의 지금까지 노력한 것들이 더 빠른 리턴으로 올 수 있겠다고 판단을 했었고, 그 판단은 지금 제가 이때까지 버핏서울을 하면서 판단했던 것들 중에 가장 잘한 판단이라고 생각을 하고 있습니다.

근데 그거를 맞는 문장으로 만들어 가는 과정 역시 쉽지는 않았어요. 그전까지 버핏서울이란 회사는 헬스장에 대한 노하우가 많지 않았습니다. 근데 딱 한 발의 총알이라고 제가 그때 표현을 했거든요. 이번에 실패하면 예산은 끝나는 거다. 처음에 투입되는 CAPEX, 그 초두 투자 비용부터 운영하면서 발생되는 운영 비용까지 정말 오차가 없으면 안 된다는 집착이 있었던 거 같아요. 다른 헬스장에서 사용되고 있는 수많은 소모품들, 이 소모품들 하나하나를 전부 다 다른 자산으로 분류를 해서 비용값들 역산해서 만드는 작업도 되게 많이 했었고, 가장 큰 돈이 들어가는 것들, 예를 들어 인테리어라든지 기구라든지 이런 비용들이 실제로 어떻게 하면 가장 저렴한 가격으로 우리가 원하는 아웃풋을 낼 수 있을까를 생각하기 위해서 정말 제가 직접 모든 것들을 그려 봤던 거 같습니다.

그러면서 사실 조직도 그때는 정말 힘들었던 거 같습니다. 왜냐면 그 앞에는 버핏서울은 되게 즐거운 그룹 운동을 만들어 가는, 어떻게 보면 동아리 같던 초기 스타트업이었거든요. 그 코로나 시기를 거치면서 원가란 얘기가 계속 반복되고 이코노믹스라는 단어가 나오고 이 비용을 통제하기 위한 시스템들이 굉장히 강화되고, 그러면서 사실 조직 문화들이 굉장히 초반에 많이 바뀌었던 거 같아요. 하지만 그 끝단을 봤기 때문에, 그리고 그 비용에 대한 해체를 한번 대표가 했기 때문에 오히려 그 뒤에 과감한 도전을 할 수 있는 룸이라는 게 어느 정도가 더 적당한지, 어디까지는 해도 되고 어디까지는 하면 안 되는지를 선명하게 볼 수 있었던 가장 좋은 계기였던 거 같습니다.

매달 한 3천만씩 적자를 보고 있던 그 지점을 인수한 직후에 바로 다시 버핏은 플러스 한 3천만 원, 4천만 원으로 월 이익을 전환시켰습니다. 결국 코로나 때 생존을 했어야 되기 때문에 공급자적인 관점에서는 잘한 선택들이 굉장히 많았었어요. 근데 궁극적으로 본질적인 그 질문, 고객이 꾸준히 운동을 할 수 있으려면 우리는 어떤 제품을 만들어야 되는가에 대한 고민을 하기 시작했던 거 같습니다.

예를 들어서 사람들은 근육 운동을 조금 하다가 유산소를 이렇게 타다가, 계속 텔레비전을 보면서 지루하게 타다가 가는 거예요. 이때 내가 트레드밀을 막 뛰고 있는 실시간 현황이 전광판의 경쟁으로 보여 주면 트레드밀 좀 더 타겠다. 그리고 사람들이 보통 트레드밀을 언제쯤 내려오지라고 하니까 한 1km 좀 더 타다가 내려오는 거예요. 그럼 2km대 리워드를 부여하면 좀 더 탈까? 더 타는 거예요. 이것뿐만 아니라 어떻게 해야지 팀 트레이닝을 더 재밌게 만들지? 팀 트레이닝의 마지막 10분은 팀이 자동으로 배정돼서 팀 간 칼로리 경쟁을 하게 만들어 줘야겠다. 그리고 이 경쟁이 전광판에 실시간으로 보여질 수 있도록 만들어야겠다. 이런 식으로 제품을 하나하나 쌓기 시작했던 거 같습니다. 그러니까 이 공간 안에 유산소 존의 모양이 바뀌어 가고, 사람들은 더 재밌어하고, 운동의 출석이 늘고, 이 과정들을 쭉 쌓았던 거 같아요.

근데 다시 또 한 번의 문제에 놓이게 됩니다. 사실 좋은 제품을 만들었다고 해서 이게 기업의 확장을 또 담보하는 건 아니거든요. 그러니까 어떻게 해야지 이거를 동시에 열 개에서 똑같은 품질로 만들 수 있게끔 할 수 있지라는 고민을 통해서 효율화할 수 있는 시스템, 복사 가능한 형태로의 기술 전환 이런 것들을 계속해서 표준화하고 시스템화할 수밖에 없었고, 그 과정에서 결국은 더 빠르게 이걸 전체를 할 수 있는 조직을 세팅하고, 그 수익과 성장을 따라잡으면서 자본, 제품, 운영 효율화, 괜찮은 조직이 된 HR까지 이 네 가지를 동시에 잘해 보기 위해 가지고 지난 3년 동안 최선을 다했던 거 같습니다.

사람들이 헬스장 사업에서 제일 오해하는 것 중에 하나가 헬스장은 결제하고 나오지 않는 사람들이 좋은 고객 아니야라는 질문을 가장 많이 듣고, 저도 정말 많은 사람들한테 그 얘기를 듣습니다. 근데 지표를 뜯어 보면요. 정확히 출석률과 리텐션은 비례를 합니다. 결론적으로 더 많이 출석하는 고객이 더 좋은 고객이거든요. 그러면 우리는 고객이 더 자주 나오는 게 좋아. 그러니까 고객의 출석률이 굉장히 중요해. 이 믿음을 실제로 조직 전체가 공유하냐 안 하냐에 따라서 굉장히 달라집니다. 그럼 문장이 바뀌게 되거든요. 매출이 잘 나오려면 신규 매출과 재등록 매출이 있는데, 재등록이 잘 나오려면 출석률이 좋아야 돼. 출석률이 잘 나오려면이라는 문장이 조직의 선행 지표로 붙는 순간 굉장히 정렬이 쉬워집니다.

출석을 잘하려면 이 앞단에서 초기 한 달 동안 고객은 이 정도 횟수의 케어를 받아야지 초기에 잘 적응할 수 있어. 그리고 고객이 출석을 쭉 하다가 안 나오는 비율이 이 정도가 됐을 때는 위험한 신호야. 이 앞에 선행 지표 두 가지가 안정적으로 나와야지 리텐션율이 올라가. 이렇게 맥락이 한번 잡히게 되면 지표를 공유해 나가는 과정이 굉장히 쉬워집니다. 저희한테 이 지표를 만들어 가는 과정은 철학에서부터 쭉 파생이 됐고, 그렇기 때문에 지표를 되게 심플하게 공유해 나갈 수 있었던 거 같아요.

사실 이렇게 말은 했지만 아직 저희가 그러면 완벽하게 모두가 미션을 베이스로, 모두가 지표를 공통적으로 공유하고 그 지표를 기반으로만 대화를 하고 있냐라고 했을 때, 아직 저희는 그렇지 않아요라고 말하는 비율이 절반은 될 겁니다. 그럼에도 불구하고 조직이 공통된 지표를 가진다라는 의미는, 한번 생각을 해 보면 가장 미션에서 시작된 이 지표가 더 끝단으로 내 행동 양식에 가장 가까웠을 때, 이게 어떻게 보면 내가 일을 하는 목적이 내 눈에 잡힌다라는 의미랑 같은 말이거든요. 결국 이 지표를 얼마나 밑에 땅까지 내려서 제시할 수 있느냐랑, 이 지표를 움직였을 때 무엇이 달성되는가를 연결시켜 낸 행위, 그리고 그걸 조직이 어떻게 심플하게 공유하느냐, 이 작업이라는 게 저는 스케일업 단계에 가장 많이 투자했다고 생각한 일이고, 그게 조직이 빠르게 성장했지만 덜 혼란스럽고 빠르게 조직이 여기에 적응할 수 있었던 가장 중요한 원동력이 여기 있었다라고 생각을 합니다.

전 솔직히 한 번도 재밌다라는 생각을 해 본 적이 없어요. 지금까지 거의 한 8년 정도를 버핏서울을 운영을 하면서 늘 생존과의 싸움이었고, 항상 스타트업이 한두 번 실패를 하면, 특히 오프라인에서는 1호점, 2호점, 3호점, 4호점이 아무리 잘돼도 5호점과 6호점이 실패하면 다시 2호점으로 돌아가는 것 같습니다. 단 한 번의 실패의 크기가 생각보다 굉장히 커요. 많은 자본이 들어가고 플러스로 쌓아 놨던 것들이 마이너스로 되기 되게 좋은 구조가 오프라인 스타트업이라고 생각을 합니다. 그렇기 때문에 사실은 즐겁다거나 희열이 느껴진다거나 하는 감정을 잘 느낀 적은 없고요.

어떻게 하지? 계속 생존하지? 지금 판에서 생존했더라도 또 내년이면 비슷한 경쟁사가 등장을 할 거고 사람들이 이게 식상해질 거니까 뭘 새로 발견해야 되지? 이 발견한 거를 어떻게 다시 만들지? 제품으로 만든 다음에 또 전체가 확장하려면 어떤 시스템을 구축해야 되지? 거기에 맞는 조직은 뭐지를 끊임없이 이 사이클로 고민하면서 시간을 보냈지, 와, 너무너무 이 과정이 즐겁다, 너무너무 이 반응이 고객한테 와서 희열을 느낀다라는 거는 사실 지금도 단 한 번도 느껴 보지 못한 감정입니다.

이게 사실 창업을 할 때 내가 왜 창업해야 되는가라는 주제랑 맞닿아 있었는데, 저한테는 어쨌든 운동이라는 소재를 가지고 제가 계속 고민하고 또 내가 운동할 수 있는 환경, 이게 저한테는 굉장히 중요했고요. 두 번째는 내가 무언가를 하고 싶을 때 같이 하자라고 말할 수 있는 사람들과 앞으로 할 걸 얘기하는 거. 그리고 내일 뭐 하지? 내일모레 뭐 하지? 내년에 뭐 하지라는 계획을 세울 수 있는 삶. 이 세 가지를 살 수 있는 삶이면 나한테 어떤 책임의 크기가 주어지더라도 그건 감내하겠다. 이게 창업의 이유였거든요. 개인적인 창업의 이유. 그게 어떻게 보면 창업이라는 삶이 내가 불행하지 않겠다라고 정의한 근거였었어요.

그렇기 때문에 지금도, 그럼 10년이 가까운 시간이 지났을 때 지금도 유효하냐라고 했을 때 유효합니다. 여전히 저는 운동이라는 게 굉장히 중요한 가치를 가졌다는 걸 믿을 수밖에 없는 삶을 살고 있고, 끊임없이 사람들과 이거 해 보자 저거 해 보자라고 동료를 만들고 조직을 만들어야 되는 삶을 살고 있고, 그리고 늘 계획을 세우고 있어요. 그렇기 때문에 불행하다라는 감정을 오히려 느끼지 않는다가 더 본질이지, 이걸 하니까 너무너무 재밌었어라는 감정을 사실 느끼는 거랑 조금 다른 결의 행복을 사실 느끼고 있다고 생각을 합니다.

전 제가 그리고 버핏서울이 사례라는 이름으로 남았으면 좋겠습니다. 이 업을 하면서 가장 힘들었던 거는 이 업에 좋은 사례를 찾아보기 힘들었다는 거였는데요. 이 피트니스 산업의 가장 적절한 부동산 방식은 뭐야? 콘텐츠는 어떻게 만드는 거야? 거기에 최적화된 조직은 어떻게 하는 거야? 그리고 그 기업은 어떤 가치로 평가받는 거야? 이 모든 것들이 다 저희가 처음 마주하는 게 많았고, 그리고 그렇기 때문에 많은 시행착오들이 있었던 거 같아요.

하지만 저희가 지속 가능한 기업이 되고 저희가 잘해 나간다면 누군가는 버핏서울이라는 사례를 보고 좋은 인재가 창업을 할 수도 있을 거고, 혹은 또 좋은 인재들이 이 피트니스 산업에 들어오면서 결국 사회의 운동 문화는 더 업그레이드되고 더 좋아질 거라고 생각을 합니다. 결론적으로 좋은 사례가 되는 회사를 만들고 싶고, 버핏서울이라는 회사 때문에 혹은 버핏서울 회사 덕분에 이 씬이 한 단계 더 성장했다라는 얘기를 듣는 게 가장 큰 목표고 가장 큰 꿈입니다.