誰もがオフラインは終わったと言ったときにジムに賭けた理由:バフィットソウル チャン・ミヌ代表インタビュー

このインタビューの中心には一つの問いがある。コロナでオフラインのフィットネスが崩れていった時期に、なぜホームトレーニングではなくオフラインのジムに資金を賭けたのか。そして生き残った後、どのように製品と組織を設計して規模を拡大したのか。チャン代表は、当時の判断の根拠とコスト管理のプロセス、出席率を中心とした指標設計、そして創業者として自らを支え続ける理由までを順に語る。

チャン代表は23歳で体育教育学科に入学した。大学1年生のとき、思いがけず塾を創業することになった。実の弟に、週に1回帰ってきて少し教えてほしいと頼まれたのが始まりだった。経験のつもりで始めたことだったが、「気づいたら」生徒が10人、15人と増え、塾になっていたという。ただ、塾の運営はもともとの夢ではなかったため、卒業を前に次の進路を考えるようになった。

夢は何かと聞かれると、彼は以前から一貫して一文で答えてきた。「スポーツがお金になる世の中をつくりたい」。運動を専攻し、運動の価値を大切にしてきたが、韓国社会では運動がそれほど重要なものとして認められていないと感じていた。自分も運動関連の会社で夢を実現したかったが、どの会社に行けばいいのかわからなかった。そこで、運動をバックグラウンドに自ら企業をつくるのが最も早い道だと判断した。

創業のアイテムも偶然生まれた。チャン代表が通っていたジムにはGXルームがあった。平日は40〜50代の女性たちがグループエクササイズをする木の床のスペースだったが、週末はいつも空いていた。オーナーもこのスペースを遊ばせているのだから、週末に借りて忙しい人たちをグループ運動に集め、平日はホームトレーニングのサービスを提供してはどうか。バフィットソウルはこの小さなアイデアから出発した。

オフィスを得ようと創業支援センターを訪ねたとき、4人の審査員はこのアイテムはうまくいかないだろうと評価した。チャン代表は、このことがかえって良いきっかけになったと振り返る。自分は絶対にうまくいくと思っていたのに皆がだめだと言うので、10日以内に決済する顧客を10人つくれなければアイテムをたたむと、自ら基準を定めた。

最初の難関はスペースだった。通っていたジムのオーナーからしてGXルームを貸してくれなかった。そこからソウル市内のGXルーム約30か所を回ったが、追い返され続け、オーナーに会うことさえ難しかった。6日ほどかかって、ようやく1か所を借りることができた。コーチを2人確保し、Facebookに少額の広告を出して10日目を迎えた。翌日までに決済がなければ市場の反応がないということだからやめようと言っていたが、確認してみると約100人が申し込んでいたという。

週末に他人のGXルームを借りるやり方は、構造的に限界のある事業だった。それでもチャン代表によると、個人事業主の時代に週末の売上だけで約10億ウォンを上げた。2019年夏に最初の投資を受け、その後、提携フィットネスセンターは10か所台前半から20〜30か所へと急速に増え、プログラムは毎回完売した。

このまま成長していけばいいと考えていた2020年初め、コロナがやってきた。すべてが止まった。最初は2週間で終わるだろうと思っていたが、2週間ずつの延長が繰り返された。その間に組織はすでに大きくなっており、顧客への返金が発生した。1年分のスペース使用料を提携センターのオーナーに前払いしていたケースも少なくなかったが、それらのセンターが廃業し、前払い金も一緒に消えた。

なんとか持ちこたえながら2020年を過ごしていたが、チャン代表は下半期に会社の残高が約2億ウォンしか残っていないことを知った。25億ウォンの投資を受けてから1年で、投資金をほぼ使い果たした状況だった。彼は「実はものすごく怖かった」と語る。コロナがいつ終わるのかわからず、すぐに突破口も見えなかった。

そんな中でも、チャン代表の頭から離れない考えがあった。過去3年間、数多くのフィットネスセンターのオーナーと仕事をしてみて、バフィットソウルが自らスペースをつくればもっとうまくやれるし、ジムに違ったアプローチができるのではないかという考えだった。

しかし当時、オフラインに挑戦するという話は誰にとっても受け入れがたいものだった。「人々はオフラインには戻ってこないだろう」という認識が強く、周囲から最も多く聞いたアドバイスは、早くホームトレーニングの会社へピボットしろというものだった。チャン代表は、このアドバイスにあまり納得できなかったという。

彼が示した根拠は二つある。一つ目は、信念に近い判断だ。人々がどうすれば継続して運動できるかを長く考えてきた立場から見ると、空間と人がもたらすエネルギー、そして現場でしか生まれないさまざまな環境が重要だ。だから運動は、映画やショッピングとは違い、結局オフラインに戻ってこざるを得ないと考えた。

二つ目は、データを観察する習慣だ。チャン代表は当時、コロナの感染者数とホームトレーニング関連のトラフィックを常に比べて見ていた。感染者が減るとホームトレーニングのトラフィックはあまりにも速く落ち、感染者が増えるとトラフィックは急激に上がった。彼はこの需要を、状況によって大きく揺れ動く弾力的な需要だと解釈した。そうであれば、コロナ後の需要はより強くオフラインに戻ってくるはずであり、オフライン事業者が最も苦しい今こそ、逆に挑戦するのに最も良い時期だと判断した。

問題は資本だった。オフライン事業には必然的に大きな資金がかかるが、会社にはその資金がなかった。当時の状況では、ベンチャーキャピタルから通常の投資を受けることも非常に難しかった。チャン代表は、知人や周囲の人々にこの信念と事業計画を説明し続け、助けを求めた。

彼が今も忘れられないという瞬間は、コロナが始まって1年後の2021年1月1日だ。この日、知人たちを集めて計画を説明し、ありがたいことに多くの人が集まってくれた。最終的に周囲の人々から15億ウォン近い資金を集め、この資金でオフラインへの挑戦を始めた。

オフラインへの懐疑論以上に強かったのは、バフィットソウルがジムをやるという選択への反対だった。バフィットソウルはグループ運動で事業をしてきたし、投資もグループ運動で受けてきた。だから、オフラインをやるにしてもグループ運動専門のセンターをやるべきではないかという質問を最も多く受けたという。

チャン代表がその道を選ばなかった理由は「市場のキーワード」だった。グループ運動は確かに魅力的だが、韓国社会ではまだキーワードとして定着していない。人々になじみがなく検索で見つけに来てくれないため、必然的にマーケティング費用が多くかかってしまう。一方、ジムを知らない人はいない。ジムははるかに大きな市場だ。キーワードがすでに多いということは、新しく見せるのが難しいということでもある。しかしチャン代表はこれを逆から見た。新しく見せるのは難しくても、競合より一歩ずつ上回るだけで、はるかに大きなパイを取れる市場だということだ。

そのため、ジムに進出してこそ、これまでの努力がより早く報われると判断した。チャン代表はこの判断を、バフィットソウルを運営する中で下した決定のうち「最も良い判断」に挙げる。

判断が正しかったことを実際に証明するプロセスは容易ではなかった。それまでバフィットソウルには、ジム運営のノウハウがあまりなかった。チャン代表は当時の状況を「たった一発の銃弾」と表現した。今回失敗したら終わりだという意味だった。そのため、初期投資費用であるCapExから運営中にかかる費用まで、誤差があってはならないという執着があったという。

具体的には、他のジムで使われている数多くの消耗品を一つひとつ別項目に分類し、コストを逆算する作業を数多く行った。内装や運動器具のように最も大きなお金がかかる項目については、どうすれば最も安い価格で望む結果を出せるかを考えながら、チャン代表が自らすべてを図に描いてみたという。

この時期は組織にとっても非常に苦しかった。コロナ以前のバフィットソウルは、楽しいグループ運動をつくる、サークルのような初期スタートアップだった。ところがコロナを経て、原価の話が繰り返され、「エコノミクス」という言葉が登場した。コストを管理するシステムが大きく強化され、組織文化も初期から大きく変わった。

それでもチャン代表はこの経験を肯定的に評価する。代表自身がコストを一度徹底的に分解してみたからこそ、その後、大胆な挑戦をする余地がどの程度あるのか、どこまではやってよく、どこからはだめなのかを鮮明に見ることができたというのだ。

その結果について、チャン代表はこう語る。毎月約3千万ウォンずつ赤字を出していた店舗を買収した直後、月の利益をすぐにプラス3千万〜4千万ウォンに転換させた。

チャン代表は、コロナの時期は生き残りが優先だったため、供給者の視点でうまくいった選択が多かったと振り返る。その後、本質的な問いに立ち返った。顧客が継続して運動するためには、どんな製品をつくるべきか。

彼が挙げた例は有酸素ゾーンだ。人々は筋トレを少しした後、有酸素マシンに乗ってテレビを見ながら退屈そうにこいで、帰っていく。そこで、トレッドミルで走っている状況をリアルタイムで電光掲示板に競争形式で表示すれば、もっと長く走るのではないかと考えた。また、人々が普通いつトレッドミルから降りるのかを見てみると、1kmを少し超えたところで降りていた。それなら2kmでリワードを与えればもっと走るだろうかと考えて導入してみたところ、実際にもっと走ったという。

チームトレーニングも同じやり方で磨き上げた。チームトレーニングをより楽しくするために、授業の最後の10分はチームを自動で割り振ってチーム同士でカロリー競争をさせ、その競争を電光掲示板にリアルタイムで表示するようにした。こうして製品を一つずつ積み重ねていくと、空間の中で有酸素ゾーンの様子が変わった。人々はより楽しむようになり、出席も増えた。

しかし、良い製品をつくったからといって企業の拡大が保証されるわけではない。チャン代表が次にぶつかった問題はこれだった。どうすれば同じ体験を10店舗で同時に、同じ品質で実現できるのか。

そこで、効率的に運営できるシステムをつくり、複製可能な形に変える作業を続けた。運営を標準化し、システム化せざるを得なかったという。その過程で、全体をより速く回せる組織をセットアップする必要があり、収益と成長スピードにも追いつかなければならなかった。チャン代表は、資本、製品、運営の効率化、そして良い組織をつくるHRという四つを同時にうまくやろうと、この3年間最善を尽くしてきたと語る。

チャン代表は、ジム事業で人々が最も誤解していることとして、「ジムって、決済して来ない人が良い顧客なんじゃないの?」という考えを挙げる。彼自身もこの言葉を本当によく耳にするという。しかし指標を細かく見ていくと、出席率とリテンションは正確に比例しており、結論として、より多く出席する顧客のほうが良い顧客だというのがチャン代表の説明だ。

彼は、この信念を組織全体が実際に共有しているかどうかで多くのことが変わると言う。組織で使われる文章そのものが変わるからだ。売上には新規売上と再登録売上がある。再登録がしっかり出るためには、出席率が良くなければならない。このように「出席率がしっかり出るためには」という文言が組織の先行指標として付いた瞬間、足並みをそろえるのがはるかに容易になるという。

その次には、指標がより具体的に落とし込まれていく。顧客が初期にうまく適応するためには、最初の1か月間に一定回数以上のケアを受けなければならない。継続して来ていた顧客が来なくなる割合が一定の水準に達したら、危険信号とみなす。この二つの先行指標が安定して出てこそ、リテンション率が上がる。チャン代表は、このように一度文脈が定まれば、指標を共有するプロセスは簡単になると説明する。バフィットソウルの指標は哲学から派生したものなので、シンプルに共有できたというのだ。

ただ、彼は限界も認める。全員がミッションに基づいて共通の指標を共有し、その指標だけで対話しているかと問われれば、まだそうではないと答える割合が半分はいるだろうと語った。

それでも共通の指標が重要な理由を、チャン代表はこう説明する。ミッションから始まった指標が個人の行動様式に最も近い末端まで落とし込まれると、それはすなわち自分が働く目的が目に見えるようになるということだ。指標をどれだけ現場の近くまで落とし込んで提示するか、その指標を動かしたときに何が達成されるのかを結びつけるか、そしてそれを組織がどれだけシンプルに共有するか。チャン代表は、これがスケールアップの段階で最も多く投資したことだと語る。組織が急速に成長しながらも混乱が少なく、素早く適応できた最も重要な原動力もここにあったと見ている。

創業は楽しかったかという文脈で、チャン代表は、正直に言って一度も楽しいと思ったことはないと答える。約8年間バフィットソウルを運営しながら、常に生存と闘ってきたからだ。特にオフラインは、1〜4号店がいくらうまくいっても、5号店と6号店が失敗すれば、また2号店の段階に戻ってしまうようなものだと表現する。一度の失敗が思っている以上に非常に大きいということだ。チャン代表はオフラインスタートアップを、多くの資本が投じられ、積み上げたプラスが簡単にマイナスに変わってしまう構造だと見ている。

そのため彼は、絶えず同じサイクルで考え続けながら時間を過ごしてきたという。今の局面で生き残っても、来年になれば似たような競合が現れ、人々は飽きてしまう。では、新たに何を見つけなければならないのか。見つけたものをどう製品にするのか。全体に拡大するにはどんなシステムが必要か。それに合った組織とは何か。チャン代表は、過程がとても楽しいとか、顧客の反応に喜びを感じるといった感情は、今も一度も感じたことがないと語る。

それでも耐えられる理由を、チャン代表は創業当時に自ら立てた基準に見いだす。一つ目は、運動というテーマについて考え続け、自分も運動できる環境だ。二つ目は、やりたいことがあるときに一緒にやろうと言える人たちと、これからのことを話すことだ。三つ目は、明日、明後日、来年に何をするかの計画を立てられる人生だ。この三つを享受できるなら、どれほどの大きさの責任を負わされても耐えるというのが、彼の個人的な創業の理由だった。これこそが、創業という人生が自分を不幸にはしないだろうと定義した根拠だった。

10年近くたった今も、この基準は有効だとチャン代表は言う。今もなお、運動が大切な価値だと信じずにはいられない人生を送っている。人々とあれこれやってみようと、仲間と組織をつくっている。そして、いつも計画を立てている。だから彼が感じているのは、「すごく楽しい」という感情とは質の異なる幸せ、つまり不幸だと感じない状態に近いと説明する。

最後にチャン代表は、自分とバフィットソウルが一つの「先例」として残ることを願っていると語る。この仕事をしてきて最もつらかったのは、業界で良い先例を見つけるのが難しかったことだ。フィットネス業界に最も適した不動産のやり方は何か、コンテンツはどうつくるのか、それに最適化された組織はどんな姿なのか、そうした企業はどんな価値で評価されるのか。どれも初めて向き合う問題が多く、そのため試行錯誤も多かった。

チャン代表は、バフィットソウルが持続可能な企業となってうまくやっていけば、誰かがその先例を見て創業するかもしれないし、優秀な人材がフィットネス業界に入ってくるかもしれないと考えている。そうなれば、最終的に社会の運動文化が一段階良くなるだろうと期待する。彼は「バフィットソウルのおかげでこのシーンが一段階成長した」と言われることが、最大の目標であり夢だと明かした。