ガソリンスタンドの枠を超えて世界へ挑む――ENEOS宮田知秀社長が語る筋肉質な経営とグローバル戦略

今日はENEOSホールディングスの本社にやってきました。今回のトップ、宮田社長にお話を伺っていきます。ENEOSと聞くと、やはりガソリンスタンドをイメージするかなという風には思うんですけども、社長になってから意識されてきたこと、変えようとしたことっていうのはどんなところでしょう？

グローバルと戦っていける体制を整える必要があるよねということで、改革というか変革っていうのを今やりつつあって、今後さらにAIだとか入れていくことによって、筋肉質になって、しかも早くいろんなことができるようになってくるという。安定供給に関しては自然体でこの会社は動きますね。安定したコアの収益っていうのはありつつも、チャレンジをしていくという。

5月にシェブロンのアセットの買収の発表をさせていただきました。今後ガーッと引っ張ってくれる人がそういう例にどんどん出てくるっていうのは、非常に期待してるところなんですけどね。自分の後の世代も含めて、ENEOSホールディングスとしてもグローバルにプレゼンスを上げていく実感がありますか？そうですね。正直、実力はあるんですよ。強いですよ、この会社。

失礼します。今日よろしくお願いします。よろしくお願いします。お掛けください。失礼いたします。この番組はENEOSホールディングスの提供でお送りします。では今日はENEOSホールディングス宮田社長にお話を伺います。よろしくお願いいたします。よろしくお願いします。

宮田社長は社長に就任して3年目ということですが、まずこれまでのキャリアから伺ってもよろしいですか？

私、90年に入社してるんですけれども、90年代はまだまだ国が石油業界を守ってるような状況だったんですけども、だんだんそれが変わってきて、2000年前後に会社がいろんなところで合併するような、そういう業界だったんですよね。

私のいた会社は元々東燃という会社だったんですけども、2000年に当時のエクソンとモービルがアメリカで合併して、世界中それに関連する会社が全部合併していって、その中、日本も1つだったというところで。我々日本も日本のエクソンとかモービル、それから東燃、あるいはゼネラル石油、こういった会社が全部一緒になって変わっていったと。

2000年になってから、元々外資が入ってる会社なんでそれは分かっているんですけど、突然上司が全部変わるっていうのが2000年にありまして。前まで日本語でずっとメールのやり取りからコミュニケーションが全部日本語だったんですが、突然ガラッと英語にどんどん変わっていったっていうタイミングが2003年ぐらいまでですかね。そういうタイミングがあって、それが1番大変っちゃ大変でしたね。

当時は完全に文化が変わったというか、会社は変わった感じでしたね、完全に。年功序列も突然なくなりましたし、「自分のやりたいことは何？」みたいなところから全部スタートしていくような会社になって、「でもチャンスだったら海外でもどこでもあるよ」みたいな。2010年、11年、12年ぐらいにエッソ・モービルが抜けていくタイミングが出てくるんですけども、それまではもう完全に外資系という形でずっとやってきてましたね。

当時やっぱり勉強したのは、日本のみならず海外のカルチャーだとか、それからビジネスのやり方、それからネットワークの作り方、そういったものも叩き込まれたというか。日本みたいに阿吽の呼吸とかそういうことだけではなくって、やはり全て自分の目で見て、自分で確認してという、そういう文化も含めてですね。かなりいろんなことを2000年から2010年、10年ぐらいですかね、勉強したというか、そういうチャンスがありましたね。

じゃあまさに今日の経営にも大きな影響を与えるような、1つのターニングポイントであったと。

そうですね。いわゆるグローバルのベストプラクティスみたいな、「グローバルではこうやってますよ」「オイルの世界では当たり前ですよ」っていう、そういったことを散々やって非常に勉強になったのと、僕らは僕らで逆に言うと「ジャパニーズウェイはこうだよ」と。例えば海外であればいわゆるワークフォースエンゲージメントはあんまり重視しない。日本はワークフォースエンゲージメントで食ってるんだから、あなたたちもワークフォースエンゲージメントを入れたら、ルールだけじゃいですごく強くなるよって話を逆に教えてあげたりもして。実はそれが今、海外で教えた人たちに生きててですね、強くなってるところありますね。そういうのもありました。

今のお話からも、このエネルギーっていうのを我々からすると、日常を支える当たり前のもので、それを支え続けてる会社がENEOSホールディングスだと思うんですけども、そういう意味でも社長から見て、エネルギー業界を振り返ると、やはり大きな変化が続いてると感じてらっしゃいますか？

いわゆるサプライチェーンというか、原油を運んできて精製してプロダクトにして、日本の国内のお客様に配送してお買い求めいただくというのは、当然そういう流れがあるんですけども、その流れはもうずっと昔から変わらない。それをどうやって安定的にリーズナブルにお客様へ提供できるかっていうのをずっとやってきてる。我々だけじゃなくて、他の元売さんも同じような状況だと思うんですよね。

ただ、アメリカでハリケーンのカトリーナっていうのがあったんですけどね。あの時に初めて日本から軽油だとかガソリンが輸出されるタイミングが一瞬あってですね。そっから日本のプロダクトが、石油製品は普通は原油を買ってきて、原油を潰して皆さんにお届けするっていうモデルだけじゃなくて、それを潰した後エキスポートするモデルも少し出てきたっていう、そういうタイミングではありましたね。

それ以外はもうほとんど一緒で、途中で原油もそうですけど、製品もトレーディングして安定期を作りながら、そこである意味利ざやを稼ぐというか、そういう事業ももちろんありますし、今もどんどんそういうのが広がってきて、我々ものすごい興味があってそういう方向に動きつつありますけどね。

いかに本当に安定させるかっていうところが重要でありますもんね。

そうですね。安定供給に関しては自然体でこの会社は動きますね。何か事があってもみんなが動いて、それに対してやるべきことをきっちりやってくれるというのは強みですよね。それはもうめちゃくちゃ強いですね。

なのでたまに従業員の皆さんが例えば私に「ENEOSの強みって何ですか？」って。「皆さん感じてるでしょう」って言ったら「いや、感じてないんですよ」っていう話をして。「いや、そうじゃなくて、そういった安定供給サプライチェーンのオペレーションを自動的に自然に、しかもリーズナブルにやってますよ。こんなもん簡単にできるもん誰もできませんよ」っていう話を結構してますよね。そういうとこだけはすごいですよね。我が社っていうか、外から「この会社」って言ってもいいぐらい、本当外から見せてもすごいなって。そこは強いですね。

その中で宮田社長が就任3年目というこの今のタイミングで、特に社長になってから意識されてきたこと、経営で変えようとしたことっていうのはどんなところでしょうか？

今申し上げたように、安定供給だとかそういったことをきっちりやるっていう習慣というか、それは当たり前に皆さん持ってる一方ですね、どちらかと言うとグローバルの競争にめちゃくちゃさらされてるかというとそうでもないので、それなりにまだまだゆとりがある会社ではあったんですよね。それをもう少し筋肉質の会社にしようと。

グローバルでやっぱり戦っていかないと、日本の中では燃料っていうビジネスにおいては、どちらかというとシュリンクしていく。これは人口減だとか、それから省エネだとか、若干EVが入ってきてるだとか、いろんなことがあるんですけれども、やはりイヤー・バイ・イヤーで需要は減っていく。その中でどうするのって言ったら、やっぱりもうグローバルで戦っていくしかないんですよね。

そういうことを模索しながら、筋肉質の体制に行こうよということで、いろんなオーガニックのプロジェクト、日本でやるプロジェクトも海外のもそうなんですけども、「それきっちりやろうよ」という話だとか。あとはいろんなところで、ある意味少しダブついているようなところをどうやってギュッとやるのとかですね。ポートフォリオもそうですし、実際のやり方もそうですよね。

もう少しグローバルと戦っていける体制を整える必要があるよっていうことで、改革というか変革っていうのを今やりつつあって、今後さらにAIだとか入れていくことによって、全体的にさらに筋肉質になって、しかも効率的に早くいろんなことができるようになってくるっていう、そういうことを今目指してるっていう感じですかね。

より具体的に伺いたいのが、多くの日本企業がそういった意味ではグローバルで戦う上で様々な改革を行ってると思うんですけど、例えば今おっしゃってたようなAIの活用っていうのは事業にどのように生かせるとお考えですか？

正直、船の手配だとかトラックの手配、いわゆるサプライチェーンですよね。日本の中でいろんなキャリアを扱ったりもしてますし、あとはリファイナリーごとにいろんな装置が入ってるわけですけども、その装置の最適化をしてるんですけど、さらなる最適化とかですね。原油から製品まで全てを、今まで人力でブツブツと切れていたものをできるだけ繋ぎながら、効率的・効果的に。

しかも、人間がやるとどっちかというと安全サイドに行くんですね。AIでやると、「ここが1番最適点だよ」って言ったらそこを絶対目指すんですよね。ギリギリのところを狙うと。人間だと幅があって、真ん中ぐらいが最適だとこの辺をみんな目指すんですけど、「このギリギリ危ないところ狙いなさい」って言ったらやっぱり安全で行くわけ、保守的に。AIはそれ全く関係なくピシッとやってくれますんで、例えばそういうところを目指すとかですね。

だから運転とかサプライチェーンはそういうところでもっとマネージしてコントロールできれば、コスト削減、さらなるスピードアップ、こういうものに繋がっていくのかなというのを考えています。効率化してより生産性も上げられるんじゃないかっていうことですよね。

このENEOSと聞くと、やはり多くの人がガソリンスタンドをイメージするかなという風には思うんですけども、実際には事業としても非常に多角的に行ってるかなという印象があるんですが、今主力事業ですとか、比率っていうのはどのようなバランスなんですか？

比率といえば、もうやっぱりおっしゃる通り燃料油がやはり1番大きい、ダントツで大きいですね。だから日本におけるガソリン、ディーゼル、それから灯油、重油、こういったビジネスっていうのは当然ありますし、軽いところで言えばガスで言えばLPG、こういったビジネスが主流ではありますよね。

ただ、その先につながるケミカルですね、化学製品ですね。こういったもの、それから化学製品と言っても、エチレンだったりアロマティクスだとか、いわゆる基礎化学品という製品からさらにそっから先に行くエラストマーだとかですね、そういうところに対するケミカル製品のビジネスについても、我々どんどん今広げてると。

それからもう1つ大きいのは、やはり電力ですかね、電力ビジネス。これ海外も少しやってますけれども、日本における、10年ぐらい前ですかね、自由化されてどんどん新しい企業が入ってる中で、我々とするとそれなりのレベルの企業には電力においてなってきてるという自負はありますけど。

電力って2つあると思うんですけどね。再生エネルギーの電力の話と、それから石油・ガスを中心とした、化石を中心とした電力があって。再生エネルギーについてはちょっと残念ながら今のところですね、アフォーダブルなプライスになかなか成りにくい。やっぱ政府の補助がないときつい。これグローバル共通なんですけれども。そこにはチャレンジしながら、今後じゃあどうやっていくのっていうフェーズに来てると思いますね。日本全体多分そうだと思います。

そうですよね。エネルギーで見た時に、やはり脱炭素の流れもあれば、現状で見るとやはりこちらの化石燃料の方の事業っていうのは非常に高いと見てます。

そうですね。もうほとんどが今も化石であるのは事実ですね。電力においても石油を燃やしてどうのこうのって多分もうあんまりないんですけれども、やはりガス、低炭素っていうカテゴリー、ローカーボンソリューションの中にLNGっていうのがあるんですね。

ローカーボンの中にはバイオ燃料とか、それからサステナブルアビエーションフューエル（SAF）っていういわゆる航空燃料のバイオ版なんですけども、こういうものがあるんですけども、その中で電力で言うとやっぱりガスなんですね、LNGガス。

だから今、我々の会社の中ではですね、上流、中流、下流、それからガス発電の、簡単に言うと4つのセグメントで最終的にガスが繋がっていくんですけれども、そこのビジネスについても我々相当力を入れてやってますし、これからもっと低炭素ソリューションっていうのが非常に大事になってきますんで、そのバイオだとかSAFだとかLNGガスですね、ここのところをやっていくと。

なので先ほど申し上げた通り、燃料油っていうのはコアなんですね。で、そのダウンストリーム、下流領域にケミカル、それからケミカルのさらに下に機能材っていうのがあって、その横丁にやっぱりガスっていう低炭素のソリューションの流れがあって、これは上中流から最後はガス発電、ここまで繋がるっていうビジネスが我々の全体像になるかなと。

そうですよね。ですので、先ほどもおっしゃってたように、やはりグローバルっていうキーワードもあると思いますので、より今後安定したコアの収益っていうのはありつつも、チャレンジをしていくということですもんね。

そうですね。5月にアジアパシフィックのシェブロンのアセットの買収の発表をさせていただきました。ちょうど今トランジションやっててですね、来年度にはディールを迎えられるかなという感じになってるんですけども。あれもシンガポールに日本で言うと中規模のリファイナリーが入ってますと。それからシンガポール、マレーシア、それからフィリピン、オーストラリア、こういった国々にターミナルを11ぐらい持ってて、サービスステーションも各国にあると。だからいわゆるダウンストリームですね。

リファイナリーから下のダウンストリームのアジアパシフィックのシェブロンのアセットということで、日本のアセットと組み合わせながらですね。日本にはすごいキャパシティがあるわけですね。だけど海外に今までほとんどない。なのでそういうキャパシティを持つことによって、製品だとか原油だとかいろんなスペックも含めて、あっちこっちトレーディングというかサプライチェーンを回せるわけですね。それによって収益を拡大させようっていうのと、今のシェブロンのアセットをさらに広げていく、アジアパシフィックだったり。

あとはハワイに小さい投資をさせていただきましたけども、あそこでもいわゆる低炭素、バイオ系のSAFあるいはバイオディーゼルを作ってるんですけれども、そういったものもアメリカの西海岸に持っていってますけど、我々からするとそういったアジアパシフィックを囲むっていうことを考えると、北米の西海岸、こういったところも今後のビジネスの拡大の領域に入ってくるのかなと。

それは今のところ石油っていう製品の枠をすぐには抜けないです。徐々にバイオが入ってきて、それがどんどんボリューム的に増えてきてというタイミングっていうのは、ここ数年から10年以内で来ると思うんですけどね。そういったものも全て睨みながら、サプライチェーンを作ってさらにトレーディングしていって、低炭素あるいは将来の脱炭素に繋げていくような、そういったビジネス形態を考えてるというところですかね。

その話、大変ワクワクするなという印象があるんですけども、やはりそのシェブロンを買収するという動き、アプローチっていうのは、やっぱり相当ハードルは高かったですか？

そうですね。高いというか、実際経済性をどう見るのとか、それから買った後のいわゆるアセットバックトレーディングというか、トレーディングでじゃあグローバルの企業っていっぱいあるんですよね。1つの例でトラフィギュラみたいな、あんまりアセットを持たずにしても、いろんなものをトレーディングしながら収益を稼いでるっていう、そういう会社もあって。そういうところにもならないといけないし。

例えばJERAさん、JERAさんも発足した時と今ともう全然違う会社になってますよね。あれも結局グローバルに出ていって、そういったトレーディングも含めていろんなことされてて、めちゃくちゃ会社としてはデカく強くなってますよね。だからああいう感じでやるにはどうするのって言ったら、やっぱりそういう足がかりが絶対必要だよねって話で。

正直、中にはまだ元々エクソンモービルにいた人間もいっぱいいて、今いる間に早くやっちゃわないと、完全にドメスティックのマーケットだけやっていくようになってくるとキツくなる、「今出ようぜ」と。ちょうどそういう話があったので、でも1年ぐらいかかったんですかね、決まるまでね。ハードルというか、やっぱり大変だよねって話と、「本当にできんの？」とか、そういう議論を含めながらですね。

あとは社内の自分たちの受け側の組織をどういう風にグローバル化していくかっていう話も、今同時並行で進めてるんですけどね。それもやっていかないと、やっぱり海外の組織にマッチできないですよね。

本当に大きな決断だったと思うんで、そこには時間ももちろんかかったと思うんですけど、あえて伺いたいのが、そういった意味で海外に進出する、ないしビジネスを拡大する上での難しいポイントであることですとか、あとは直面する課題っていうのはどんなところに感じられますか？

課題というか、オポチュニティですかね。どちらかというと、今のビジネスを継続しながらそのちょっと先を行くトレーディングをやりながら収益を拡大していくっていう話と、そのファシリティでさらに追加で今度M&Aをやるチャンスが出てくるっていう足がかりにもなりますって話と。

やはりそれだけサプライチェーンを大きくすると、例えばバイオであれば、実は日本の中でバイオってもう国土が狭いので現実的ではないわけですよね。じゃあフィリピンなのかって、フィリピンだけじゃなくて、アメリカとかブラジルだとか北米あるいは南米からやっぱりバイオを持ってくるとかですね。あるいはSAFであれば、やっぱりこれもトレーディングの対象になったりもしますし、そういったものが繋がってきてやるっていう、そういうオポチュニティがやっぱりある。

もう1つ最後に、チャレンジというか、カルチャーのダイバーシフィケーション、人のダイバーシフィケーションもそうですけども、あとビジネスのやり方のダイバーシフィケーションじゃないですけど、グローバルプラクティスを入れながらとかですね。そういったことも実は3つ目の目的。これは経済に入ってるわけでも何でもないんですけれども。

閉じたところでビジネスするんじゃなくて、海外にどんどん広がっていく。日本の企業の中でもいろんな企業の方が広がっていってるじゃないですか。我々も日本の中にいると、先ほど申した通り需要自体はシュリンクしていく。そういう状況の中でやっぱり海外に出ていく。海外に出ていく時に、どんだけダイバーシフィケーションを受け入れて、さらにそれを強くしていくかっていうのは、やっぱり課題でありオポチュニティであるのかなという風には強く思ってますね。

そうですね。そういった意味でも人材っていうのも非常に重要になってきますね。本当に多方面で活躍できる人材。

そうですね。人材は、元々いろんな会社がくっついてますんで、しかも海外でビジネスがないわけでもない。アップストリーム、それから潤滑油、こういったビジネスを中心に海外でもいろんなものを展開してますんで、人材という意味ではいろんな人がいて。そういった人材をフルにポテンシャルを引き出しながら、難しいところにどんどん入っていってもらいながら、だけど若い人にもどんどんいろんなオポチュニティがあるんで、そういうところにも出ていってもらって。今後ガーッと引っ張ってくれる人がそういう例にどんどん出ていくっていうのは、非常に期待してるところなんですけどね。

若手にオポチュニティがあるっていうのは非常に魅力的な会社だなという風に思いました。それは本当にグローバルってことでもそうですし、まさしく携わるプロジェクトも多岐にわたるわけですもんね。

正直、今我々はあまりレバレッジが効いてないんですね。これからレバレッジをかけて、オーガニックのプロジェクトもあり、それからM&Aで、それは日本も海外もあるんですけど、正直やりがいはすごくあると思うんですね。全然新しいところにも出なきゃいけない。言語ももちろん違う、文化もある。それが海外であっても、アジアの国々ですよね、国じゃなくてアジアの国々。全てカルチャーは違うし、北米に行ったらまた違うし、カナダとアメリカでも違うし。

それからまた「M&A、日本でしませんか」って、そんなわけじゃなくて、日本の中でもM&Aがあったりもして。そういったものを今後、業態を広げながら会社をデカくしながら、しかもサプライチェーンを充実させながら日本のために、あるいは国々のために貢献しながらっていうのを考えて、一方で新しいテクノロジーを使ってローカーボンソリューションだったり、最後はカーボンニュートラリティっていうエリアに行くんでしょうけど、そういうところに行くタイミングにおいても、我々の体力であれば最後はコマーシャリゼーションまでずっといける。チャンスもあるし自信もあるので。

だからENEOSにおいて、今の20代、30代、40代の人たちが、今後の日本のエネルギーを、あるいは世界のエネルギーの一部を担ってほしいんですね。そのためにはそういった機会がめちゃくちゃあるので、会社はオポチュニティをあげます、皆さんはそれをちゃんと結果で返してくださいと。それによってお互いWin-Winになるのかなという風に思ってますし、その人たちがたとえどっかに転職してもめちゃくちゃ通じるような、そういう人たちになっていけるチャンスは、うちに言わせれば1番なのかなという風に勝手に思ってますけどね。

いや、そうですよね。

結局、お金にレバレッジをかけるということは会社にレバレッジをかけて、それって何って言ったら人にレバレッジがかかっちゃうんですよね、必然的に。やっぱりそこにレバレッジが効いて、きっちり1つずつ成功していくことによって、その社員も伸びるし強くなっていくのかなと。楽しみですもんね。

そういう意味では本当にビジネスの拡張っていうところは、今後ある意味5年10年っていうスパンで考えると、1つはテクノロジーの進化もあるとは思うんですけれども、あとは新しい、そういう意味でエネルギーをどう作り出していくか。これ本当日本だけでなく世界のイシューかなという風に思いますけども、そこまで重要だと思うんですが。

当然ながら掘るテクノロジーもそうですし、運ぶ省エネ化のテクノロジーもありますし、カーボンニュートラルに行く話、例えば電気を水素に変えて水素を運んでとか、そういうテクノロジーもありますけれども。そういうテクノロジーは我々のいわゆるR&Dの中できっちりやっていきながら、でもやっぱり難しいのは、どうやってそれを実行していくか、エグゼキューションしていくかっていう、そういうところって意外にやっぱり生身なんですね。

テクノロジーを使いながら、AIを使いながら効率化はできると思いますけど、最後契約しに行かなきゃいけなかったり、実際相手と交渉したり、交渉した後に統合していく、組織としても統合していかなきゃいけないし、ガバナンスも効かせていかなきゃいけない。結局そういうところってAIできないですよね、なかなかね。なのでやっぱり人。どうやってそこをカバーするかっていうのを常に考えていかないとうまくいかない。

巨大な組織なわけじゃないですか。その1つ1つの現場にどう落とし込んでいって、どう本当に実行まで持っていけるかっていうところは、当然テクノロジーの進化と伴って、人と人のコミュニケーションだったりするわけですもんね。

そうですね。どちらかというと、僕らが落とし込んで「皆さんよろしく」じゃなくて、「会社の方向はこうですよね」と。きっちり会社としては経営の立場からレビューはするけども、多分皆さんいろんな方向をだんだん自分たちが分かってきて、「こういうエリアだよね」ってだんだん広がっていく。そういう機会っていうのはもうすぐ来るんじゃないかなと思ってるんですけどね。

「グローバルに出ようぜ」って言って、シンガポールがどうのこうの、それから北米でも「こういうアセットどう、あれはどう」ってM&Aをいろいろ考えてますけど、そのうちそっから全部勝手に繋がっていくはずなんですね。アジアのシェブロンのアセットを通じて、そっからビジネスがどんどん多分広がると思うんですね。

今でも「じゃあ次どうするんですか？」っていう声は投資家からも聞こえてくるし、いろんな会社からも聞こえてくるし、大きな会社からも「ここは一緒にできないか」「もっとこうやったら行けるんじゃないか」とかですね。広がりはもうすでにちょっとずつ見えてきてるのかなという風に思ってますので、きっちりとした足がかりを小さく作って、そっからどうやっていけるかっていうタイミングがもうすぐ来るのかなと。

その時にはもうどんどん皆さんがいろいろなことを考えながら、「こういうリスク取っていいか、やりたいぞ」「これやらねえとあんたの年金払えねえぞ」みたいな話になってくるんで。そういうことを考えてくれる人材っていうのは、そんな遠くない時に来てくれるんじゃないかなって勝手に僕は思ってますけどね。そうすると勝手にセルフでどんどん広がっていくじゃないですか。

そのために本当に大きな一手だったわけですもんね、このシェブロンの買収っていうことも含めてアセットを増やすっていう。

そうですね。だから来年の今頃どういう風な形でオペレーションできてるかっていうのが、やっぱり肝になりますね。だから今、会社挙げて気合入れて、来年のそのディール以降どうやってオペレーションするんだと。いわゆるポスト・マージャー・インテグレーション（PMI）ですよね。これをどうやって仕上げるんだっていう話を今一生懸命みんなで議論しながらやってますね。

それ、宮田社長が社長になって意識していることの1つですか？ある意味、自分の後の世代も含めて、そういう意味ではENEOSホールディングスとしてもグローバルにもっともっとプレゼンスを上げていくっていうところも含めて行っている実感がありますか？

そうですね。正直、実力はあるんですよ。実力あるので、レバレッジかけて、これお金も人もですけれども、会社のレバレッジをかけながらまだまだ行けるチャンスがありますということで。ここ2年やってきて、花開きそうになってきたのでさらに行くっていう、そんな感じですかね、今ね。

力強いですね。ENEOSホールディングス強いですね。

真面目に強いですよ、この会社。僕すぐ言っちゃうんですけど、外から見ながら「ああ、この会社すげえな」と思えるような会社にしたいんですよ。自分の会社が「我が社が強いんです」「我が社って」、それ当たり前ですよ、みんな言いますよ。で、僕はこの会社すげえっていうことができる会社であるはずなんですね。自動的にサプライチェーンのオペレーションができちゃうっていうのは、これはすごいんですよ。

余計なこと言いますけど、違うことをやろうといろんなことやってもですね、サプライチェーンはもうカチッとしてるんで、心配しなくていいんですよ、ここはね。海外に広げたり、海外だけじゃなくてちょっと違う領域、バイオとか、それからガスにおいてももう少し難しいところ行こうやとか。まだアフリカ行ってこないですけど、今後アフリカとかいろいろあるじゃないですか。

ありますよね、十分。何でもポテンシャルがあるというか。

だから会社としてはいろんな形でレバレッジをかけるチャンスでもあってですね。これから我々の下の世代が引っ張ってくれるかってタイミングが、3年5年したらもうすぐ来ちゃうんで。その人たちがENEOSグループをどうやって拡大していくか。

これは結局ひいては当然ステークホルダー、株主の皆さんもそうですし、日本の安定供給、今回のイランのクライシスにおいてもそうですけども、今後もこういうことがあってもいかに守っていけるかっていう、そういう会社になれると思うんですけどね。

そうですよね。本当にその後いろんな人の活躍でよりビジネスがスケールされていくと思うんですけども、宮田社長が目指すENEOSホールディングスとしての目標みたいなものっていうのは現時点でありますか？

こないだロンドン行った時に聞かれました。「あんたね、どこ目指してんの？」って。確かにおっしゃる通り、「じゃあどこ目指してんだ」というのがですね、今ね、実はちょっとぼやっと燃えてるんですよ。ぼやっとしてるっていうのは、「どこまで行けるんだ」って話と「どこまで行きたいんだ」って話、それから「今はどこなんだ」っていう話。それからグローバルのエネルギー会社が今どの辺にあって、どういう風に行こうとしてるんだとかですね、全部が把握されてないんですよ。

それを今年から来年にかけて、来年また中期経営計画を作り直すタイミングが来るんで、そこに向けて動こうよということで動いてまして。ただ少なくとも言えるのは、先ほどから繰り返してますけれども、燃料油だったりケミカルだったり、それからLNGですね。少なくともこの3つのエリアについては、グローバルにどんどん出ていこうやと、広げていこうやという話ですよね。

で、プラスアルファ、今後どういうところにもっと他のビジネスがあるのっていう話は考えたいんですけど、それをまず広げる。広げるっていうのは単純に売上伸ばすだけじゃなくて、やっぱり多少難しいところに入っていくタイミングってやっぱり来ると思うんですね。さっきのガスだってそうなんですけど、単純に近くの権益をどうのこうのという話じゃなくて、難しいところに炭鉱に入っていく。過去もやってたんですけど、もう1回入り直すとか。アジアだけじゃなくて、もしかしたら違うところに入っていくだとか。ケミカルなんかもアジアは当然あるんですけど、北米どうなのとかですね。

「レバレッジ利かせるぞ」って言うとですね、いろんな会社からいろんなオファーはあるので、そういうところを目指して話しながら、目指すところをここ1、2年でもう少しカチッと固めていきたいなと思ってますね。解像度を上げたいですね。あとは今年も実はいくつか仕掛けてるM&Aがやっぱりあったりしてですね。今日お話しできることはシェブロンだけなんですけれども、他にもいくつかやっぱりあってですね。

この収録から4日後、アメリカの化学品製造会社TPCホールディングスの買収を発表したENEOSホールディングス。今後もM&Aによる事業の再編を進め、グローバルでの競争力向上を目指していくようです。

そういうのが出てくるとですね、やはり人がいろんなことを見てくれるというか。他の会社さんもそうでしょうし、あとは若い学生さんもそうですし、中途の方で来ていただける人も増えるだろうし。それをすごく期待してますね。やっぱり人なんですよ、人材なんですよ。

もうAIとか言ってても、AIもありますよ。だけどやっぱり業態広げるだとか、物理的にマウンドやるとか、ガバナンスを利かして各国にどうであるとか、交渉するとか、まだまだ人なんですね。そこが大事なので、いろんなことを広がっていくと人も集まってくるはずだと、勝手にもう今思ってるんですけど。

世界のENEOSですね、もうすでにそうですけど。

いや、全然まだまだですけど。オイルメジャーにはもう全然届かないの分かってますけれども、ただやはりあるエリアにおいて、ある地域だったり、ダウンストリームっていうあるエリアだったり、あるところでのプレゼンスっていうのはそれなりに高まってくるはずだと我々認識してるので、それをうまくやっていくっていうことを今ちょっと考えてますけどね。

今日のお話を聞いて大変楽しみになりました。このENEOSホールディングスが今後どこまでスケールしていくんだろうっていう。何より社長が繰り返し「やっぱり人だ」っていう風におっしゃってましたんで、今いるメンバーが活躍するのもそうですし、外からとか様々な人と組み合わさって、きっとこのビジネスが構築されていくんだろうなっていう風に思いますね。

そうですね。そうすることによって、今ENEOSグループにいてくれてる人も当然レバレッジを利かせてもらって頑張ってもらう。外から来てくれた人もそうだし、M&Aで一緒に会社になっていく人なんかもそうですね。そこで切磋琢磨しながらどんどん人が頑張ってくれるっていうのが、やっぱりこの会社をデカく強くできる原動力かなとは思ってますけどね。

これからのますますのグローバル化もそうですし、業績含めビジネスがスケールしていくということを期待しております。ありがとうございました。社長、今日はどうもありがとうございました。どうもありがとうございました。