影響力は年次ではなく選択から生まれる：ハン・ギヨンが語るリーダーシップの練習とAI時代のキャリア

ハン・ギヨンは現在、米カリフォルニア州シリコンバレーに住み、三つの仕事をしていると自ら要約した。最も多くの時間を割いているのはサンノゼ州立大学で学生を教えることで、残りはスタートアップへの助言と個人向けのキャリアコーチングだ。

対話の時点で、彼は韓国に来て3週目だった。IT企業での講演も多くこなしたが、今回は地方を多く回ったことが違いだったという。大邱と釜山では高校生を相手に話をした。保護者に何を伝えたのかと尋ねると、彼は笑いながら「子どもたちを放っておきなさい」だったと答えた。安全というものが存在する世の中ではないのだから、子どもに自分の夢を探させてあげることが、今のような時代にも正しいというのだ。学生にいくら話しても、保護者が変わらなければ意味がないというのが彼の判断だった。

釜山では水産関連の仕事をしている人々とも話をした。彼は、この人たちこそドメインをしっかり押さえている人々であり、こうした人々がAIを使えば次の段階へ進めるだろうと感じた。そのため次の訪問では、地方で製造業に従事する人々に数多く会ってみたいと語った。この話は対話の後半、AIの議論で再びつながっていく。

キム・ジユン編集者は、前作『失敗は羅針盤だ』で繰り返し強調されたメッセージ、つまり安全地帯はなく変わり続けなければならないという主張を思い起こした。その本はAI以前の2年前に出たが、AIの登場以降、このメッセージはいっそう強調する価値が出てきたというのだ。ハン・ギヨンによれば、講演の現場では依然として反論が多かった。専門性が大事なのではないか、良い大学に行くべきではないか、といった意見だ。自分が会う人たちはどうしても親しい人が多いので賛同する側が多かったと笑いながら付け加えつつも、安全と専門性への信仰を振り払うのは容易ではなさそうだと語った。

彼がこの考えを身をもって感じる場所は教室だ。学生たちを見ると、就職がなかなか決まらない。それでも就職する学生には明らかに違う点がある。成績が良いから就職できるわけでは決してなく、技術をもう一つ身につけて履歴書に一行書き足せば決まるわけでもない。外に多く出ていく学生、何かを作ってみる学生、人間関係に投資する学生のほうが就職がうまくいく、というのが彼の観察だ。

彼は、履歴書を100件ほど出して就職できると思うのは勘違いで、千件単位で出さなければならないようだと話した。結局、メンタルの強い学生がうまくいく。これを確率の勝負として捉えるべきなのに、行きたいところに20件ほど出して駄目だったからと諦める学生もいるという。

彼はこうした世の中の変化を学生たちから学んでいると語った。引退を目前にした人々が見ている世界と、今の若い世代が身をもって経験している世界はまったく違う。それなのに、一生懸命勉強して良い大学に入り、大企業に就職することにどれほどの意味があるのか、と彼は問う。大企業がすべての若者を採用できるわけでもない。韓国にだけ住んでいたらこうした点はあまり見えなかっただろうが、米国で多様な人種がそれぞれの方向と速度で動くのを見てから韓国の人々と話すと、違いが見え始めるのだという。

キム・ジユン編集者は、30代半ばの自分の周りに、昇進したくないという友人が増えていると打ち明けた。昇進すれば仕事と責任ばかりが増え、お金がそれほど増えるわけでもないというのが理由だ。『リーダーシップの練習』を世に出した編集者として、彼らに何と言えばいいのか悩んでいるという。

ハン・ギヨンはちょうどその日の午前、同じ悩みを抱える人と話してきたところだと言い、自分の答えは「やってみて後悔しろ」だったと語った。自ら名乗り出てリーダーになることもできるが、マネージャーや上司の上司が一度やってみないかと提案してきたなら、それを断る理由はないというのだ。本人は、自分にうまくできるだろうかと自己検閲をするかもしれない。しかし組織からそうした提案が来たのなら、それは間違いなく何かを見たということだと彼は言う。

もちろん最初は戸惑うだろう。だから彼は、6か月や1年でやめるつもりでないなら、長い目で見るよう勧めた。最初はできないものだと思い、自分の判断よりも提案してくれた人たちの判断を信じてやってみろというのだ。そうすれば視点が変わり、たとえ成功しなくても、後で別のことをするときに必ず役に立つと語った。

編集者は、ハン・ギヨンの動画にいつも付くコメントに触れた。「韓国は違う」という反応だ。韓国では年次を重ねるとリーダーにならなければならない構造なので、かえってためらってしまう。また、年次でリーダーになった人たちに嫌な経験をさせられた人は、彼の話に反感を抱くこともある。

ハン・ギヨンは、レベルが上がり年次を重ねたら必ず生み出さなければならないのは影響力だと答えた。影響力を持つ最良の方法はリーダーの役割を担うことだ。しかし、リーダーをやりたくなくて個人として働き続けるとしても、影響力は生み出さなければならない。彼の言う影響力とは、個人技で仕事を少しずつ多くこなすことではない。自分が何かをすることで周囲の成果も一緒に上がるようにしたり、ときには「こういう仕事はやめましょう」と言ったりすることだ。足し算モードから掛け算と引き算モードへ切り替わらなければならず、個人として残るにせよリーダーになるにせよ、年次を重ねたら必ず考えるべきポイントだと語った。彼は、非常に大きな会社ではこうしたことが見えにくいだろうし、それは自分には変えられない部分だと認めた。ただ、環境の影響は確かにあるというのだ。

「米国だからできるのでは」というコメントも十分に理解できると言う。しかし彼は、世の中がこのままずっと続くことはないと見ている。より柔軟に働く形、組織構造が小さくなる形へと変わっていくはずで、そうであれば今からリーダーの役割を経験しておいたほうがいいというのだ。また、環境が変わらないから何もできないと考えるよりも、自分に合った環境を探しに行く努力のほうが健全だと語った。

ハン・ギヨンは、振り返ってみると自分がリーダーとして成長した瞬間には常に痛みがあったと語った。最初の場面は、Yahoo!で初めて誰かを解雇した経験だ。当時は非常につらかったが、その経験によって、早い段階で気まずい対話をするほど、すべてが楽になるということに気づいた。普段からフィードバックを伝えていれば、変わる人は変わり、変わらない人は別れるときにそれほど驚かない。

だから彼は、リーダーシップの本質を期待値の管理だと考えている。気まずいからと先延ばしにしていると期待のずれがどんどん大きくなり、後になって期待が外れたときに、非常に感情的な反応が出てくる。早い段階の気まずさに耐え、好奇心を持ち、自分の考えを早く伝えるというのは、人間の性向とは逆を行くことだ。だから試行錯誤が必要で、その過程で少しずつ楽になっていくということを、Yahoo!時代に感じたという。

二つ目の場面はUdemyだ。ハン・ギヨンは、Udemyが20〜30人規模だったころにコンサルティングとして加わり、去るときには500〜600人になっていた。その間に入っては辞めていった人まで含めると、800〜1,000人ほどになっただろうという。

彼は、急成長は常に右肩上がりというわけではないと強調した。急激に成長すれば、急激に落ち込むこともある。上り調子のときはお祭り騒ぎなので、みんな親切だ。ところが成長が止まり、ほとんどが後退し始めると、隠れていた否定的な意見がすべて表に出てくる。そこからコミュニケーションコストが上がり、苦しくなるというのだ。彼はこれを、小さな会社が急成長するときに経験する成長痛だと理解した。また、スタートアップでは人の出入りそのものが問題なのではなく、チームがより良いチームへと変わっていっているかどうかが重要だと語った。人員の変動にとらわれてしまうと、リーダーの役割を果たすのは難しい。

この時期に彼は、コミュニケーションコストを減らす方向でチームをつくる方法を大いに考え、人を見る基準が変わった。それまでは、技術的な専門性が優れていれば、性格や態度が良くなくてもある程度は我慢できると思っていた。Udemyではその考えが完全に変わった。人柄と態度が備わってこそ、一緒に働くときに相乗効果が生まれる。どれほど能力が高くても、方向が違えばマイナスになる。だから特にシニアであるほど、面接の段階と仕事を始める段階で、ビジョンが合っているか、簡単に言えば共通の目標が明確かどうかを確認しなければならないと悟った。そして、その方向を示すのが自分の役目だということも。

大きな期待を持って採用した人が、かえってマイナスになる経験もした。彼は、それはその人たちだけの過ちではなかったと言う。ビジョンを明確に伝えず、言わなくてもうまくやってくれるだろうと思い込んでいた自分の過ちもあった。逆に、大企業ばかりを渡り歩いてきて小さな会社を少し見下すように入ってきて、組織の一員ではなくコンサルタントのように働く人たちもいたという。彼がまとめた成長痛の核心は、人が増えるにつれてコミュニケーションコストが上がることだ。小さな組織では本当に大きな問題であり、大きな組織でも問題ではあるが、もともとそういうやり方で働いてきたため表に出にくい。彼は、AI時代にはこれが大きな問題になると見た。

対話の後半で、彼はコミュニケーションコストをより明確に定義した。会社が方向を変えるときに、それをメンバーに説明するのにかかる時間と労力だ。スタートアップは今日は左、明日は右と方向が頻繁に変わるが、そのたびにすべてのメンバーを説得するのに膨大な時間を使っていては、スピードが出ない。だから強いリーダーシップも必要だが、フォロワーシップがなければ駄目だと語った。よく言われる「disagree and commit」、つまりこの意見には同意しないがコミットする、という人たちがいてこそスピードが出る。世の中の変化が速い今、このコストを減らすことが非常に重要だというのだ。

20代に戻って自分に一つアドバイスをするとしたら何か、という流れで、彼はこう語った。上手になりたいことがあるなら、長く続ける方法を見つけて習慣にしろ。以前は強い動機づけと才能が必要だと思っていたが、振り返ってみれば、あらゆる成長には時間が必要だったというのだ。

その観点で重要なのが、周りにサポーターがいるかどうかだ。この道を行くと言ったときに大丈夫だと言ってくれたり、つらいときに慰めてくれたりする人がいれば、ずっと楽になる。彼は、会った後に力が抜けるなら、その人はサポーターではないと言った。特に、標準的な人生から外れたい人ほどサポーターを多くつくるべきであり、自分自身も周りの人のサポーターになるべきだと語った。

編集者は現実的な質問を投げかけた。長期的に考えようとしても、周りの人たちは早く成長していくし、組織は1年も待ってくれない。ハン・ギヨンは、二つの側面があると答えた。

第一に、その組織で活躍したいなら、その組織が求める人材像にならなければならない。その人材像は自分の考えとは違うかもしれない。キャリアは個人技だけで伸びるものではなく、ある時点を過ぎたら、他の人と一緒に進めるようにならなければならない。一人で働くモードから、グループで働きながら影響力を持つモードへとマインドセットを切り替えなければならない地点が、確かに存在する。何が何でも自分が認められなければと考えると、だんだん苦しくなると彼は語った。

第二に、長い目で見るべきであり、時間はたっぷりある。彼は、20代なら30歳になったら、30代なら40歳になったら世界が終わるかのように考えがちだが、それは非常に韓国的な文化だと見ている。彼が挙げた例はこうだ。文系出身者が30歳前後で開発者に転向すると、韓国ではほとんどの人が自分のキャリアは終わった、もう遅すぎると考える。キャリア初期から大学生活までを丸ごと、意味のないサンクコストとみなしてしまう。彼はUdemyで実際に非専攻者を採用して一緒に働いた経験をもとに、米国の友人ならまったく逆に考えると説明した。この7〜8年楽しく過ごしてきたし、新しい道が見つかったのだから、これをやりながらまた楽しく生きていく、この先また変化があればそれについていく、という具合だ。過去にとらわれるよりも、現在に集中するというのだ。

さらに彼は、自分より5年ほど先を行く人を探せと勧めた。そういう人がロールモデルになる。米国で彼にとって大きな助けになったのは、同じ東アジア圏出身のリーダーたちが目に入り始めたことだった。彼らを見て、シリコンバレーでリーダーを務めるのに、必ずしも外向的だったり英語がものすごく上手だったりする必要はなく、自分なりのスタイルをつくればいいのだと知った。彼は、ロールモデルが目の前にいるかいないかで大きな違いが生まれると語った。自分がどこまで行けるのかを、知らず知らずのうちに決めてしまう箱のような役割を果たすというのだ。

良いロールモデルは誰だったかという質問に、彼はYahoo!で出会った4人のマネージャーを挙げた。全員がアジア系で、出身は中国、香港、ベトナム、イランだった。最初のマネージャーからは決定の明確さを学んだ。明確に決めるとはどういうことかを知った。二人目は技術的に非常に優れた人で、エンジニアとして問題を解決するとはどういうことかを学んだ。三人目は本当にメンタルの強い人だった。どれほどストレスを受けても笑って冗談を言う姿を見て、それが可能なのだと学んだ。四人目のマネージャーとは短い期間しか一緒に働かず、多くを学ぶ時間はなかったが、非常に余裕があり、R&D分野で長く働いてきた人だった。

彼らと働いた経験は、リーダーシップの道に進もうと決心する大きな動機になった。彼は、キャリアが発展するほど、特にリーダーの役割を担うほど、「自分の長所は何か、自分の傷は何か」をよく考えてみなければならないと語った。反面教師となるリーダーについて、編集者がその負のエネルギーの波及力は大きいと言うと、彼はそれが結局コミュニケーションコストとして跳ね返ってくると答えた。

気まずい対話を先延ばしにし、安全な選択をしたくなる誘惑にどう抗ってきたのかという質問に、彼は先に述べた「痛い目にあってこそ」に立ち返った。ミスをして失敗してこそ動機が生まれる。順調に進んでいれば、そうする理由も余裕もない。重要なのは、まだ時間がたくさん残っているという事実、つまり痛い目にあっても回復する時間があるということだ。彼は、自分の人生を生きていると思えば十分な時間が残っているが、他人の人生を生きていると思えば時間はあまりない、と表現した。そして改めて、周りにサポーターが多ければもっと楽になると付け加えた。

ネットワークと影響力をどうやって築いたのかという質問に、彼は最初はそんなものがあることすら知らなかったと答えた。リーダーシップをきちんと実感したのは起業したときだ。会社勤めをしていたころは、誰に言われても、なぜビジョンやミッションが必要なのか分からなかった。ところが組織を率いる立場になると、一つの方向に動かなければならないこと、それがビジョンでありミッションなのだとすぐに分かった。ただ、チームは大きくなく、起業は2年でたたんだ。本格的な経験はYahoo!でのことだった。チームをつくる中で自然とマネージャーになる機会が訪れ、それを断らず、ロールモデルも見えていた。当時、6か月でやめようかと考えた瞬間もあった。しかし彼は、試行錯誤を重ねながら複利のように成長していくのだということに、後になってから気づいたと語った。

評判の大切さも当時は分からなかった。毎日忙しく生きているのに、そんなことが分かるはずがないというのだ。それに気づいたのは、1年休んでいた時期に昔の同僚たちから連絡が来るようになってからだった。彼は、良い評判はジュニアのころには分かりにくいと言う。彼が定義する良い評判とは、経験を積むほど、また一緒に働きたいと思われる人になることだ。

キャリア後半のさまざまな活動、つまりエンジェル投資、企業への助言、キャリアコーチング、講義は、どれも自分で計画して始めたものではなかった。10年前に誰かが今こんなことをしていると言ったら、ありえないと言っただろう。会社と家を行き来するだけで十分に忙しかった。ところが経験的にも経済的にも少し余裕ができると、知人たちがあれこれやってみたらと提案し始め、彼はそれを聞き流さずにやってみた。

彼が特に強調したのは、やってみるときに期待値が高くなかったという点だ。期待値が高いと失望して、長く続けるのが難しい。だから彼は常に「少し戸惑うだろう、少し損をするだろう」というマインドセットで始め、それが大いに役立ったと語った。そうして続けた結果、エンジェル投資は18社ほどに行い、助言は合わせて40社ほどになるだろうという。講義も、学科長が知り合いで、ずっと前から来て教えないかと勧められていた。最初は報酬が少なすぎてできないと断ったが、2年半ほど前から、別の視点から貢献したいという気持ちが芽生えた。

彼はこれらすべての変化をこうまとめた。周りにサポーターがいて、彼らが提案してくれたときにやってみて、期待値は高くなく、一度始めたことは長く続けた。良い人を周りに多く置き、何としても長く続ける方法を見つけろということであり、リーダーシップもそこに含まれる。そして毎日実践すべきことは、今いる場所で最善を尽くすことだ。最善を尽くしてみて環境が合わないと判断したら素早く見切りをつけ、次の環境で再び集中する。彼は、集中とは何が何でもそこで生き残れという意味ではなく、できる限りやってみてから判断しろという意味だと明言した。編集者はこれを、現在に点を打っていけばその点がつながって自分だけのパターンになること、現在に集中することが逆説的に長期的な視点の助けになることだとまとめた。

ハン・ギヨンは初期に犯した過ちの一つとして、誰かに嫌われることもあるという事実を受け入れられなかったことを挙げた。リーダーシップを一種の人気競争だと勘違いし、その勘違いが結局、気まずさを避けさせることになったという。リーダーの役割を担ってからは、これがそれほど気にならなくなった。誰かは同意しないかもしれないし、誰かは嫌うかもしれないと認めたうえで臨むほうが、精神衛生上も良く、新しい視点を受け入れるのにも役立つと語った。

彼は、評判と人気は違うと説明した。良い評判は基本的に、任された仕事で結果を出しながら前向きな態度を持つ人に生まれる。その過程で、すべての人と仲良くできるわけではない。大切なのは、自分なりの原則があるか、共通の目標を明確にし、それを達成しようとしたかどうかだ。評判を強調すると、自己検閲の強い人たちはすべての人とうまくやらなければならないと勘違いするが、そこには明確な線がある。みんなとうまくやろうとすると、かえって結果が出ないこともあるというのだ。

初めて見る視聴者のために、彼の経歴にも触れた。韓国で学士と修士を終え、サムスン電子で5年間エンジニアとして働いた。当時は大きな夢のようなものはまったくなかったという。1999年末、スタンフォードに留学して修士を終えた大学の同期が起業し、いわゆる大当たりをした。ドットコムバブルにうまく乗ったその友人は、バブルがはじける前に会社を1兆ウォンを超える金額で売却し、二つ目の会社を起業する際に、米国に来ないかと誘ってきた。

そのとき、彼は結婚して1年ほどだった。サムスン電子の同期入社として出会った妻にどうしたらいいかと尋ねると、妻のほうが積極的に、米国に行って暮らしてみようと言った。彼は、振り返れば妻がサポーターだったと言い、自分のほぼすべての決定に一度も反対したことがないと語った。

米国での最初の11年間は、Yahoo!での7年を含め、検索エンジンを開発した。リーダーシップの重要性は、Yahoo!以前の起業時に、人は自分の思いどおりには動かないということを経験して気づいたが、答えは見つけられなかった。Yahoo!でチームをつくり、多くの失敗もしながら学んだ。2012年には11か月ほど休み、キャリアを振り返る機会があった。そのとき、キャリア後半は小さな会社を中心に働こうと決心した。大企業は2社で十分だと考えた。昔の同僚たちが働く小さな会社で働いてみて、生きているという実感が得られる場所、インパクトを出せる場所にいなければならないと感じた。42、43歳ごろのことだった。

その後に勤めた会社はすべて小さな会社で、履歴書を出して面接を受けて入ったところは一つもなく、すべて知人の紹介だった。その一つが後にNASDAQに上場したUdemyで、もう一つはYahoo!に売却されたPolyvoreだ。2016年ごろからエンジェル投資、企業への助言、キャリアコーチングを始めたが、当時はこれをフルタイムでやることになるとは思っていなかった。できないだろうということを認め、損をするつもりで飛び込んだという。

彼は、これから20年ほどはさらに楽しく働けると信じていると語った。AI時代に未来を予測するのは難しいが、以前にはなかった夢が一つできた。韓国の若者たちに夢を与えたいということだ。今回の訪問で全国を回って多くの人に会ったのもそのためだ。安全な選択が存在しない世の中で、勉強で勝負しようとせず、自分が望む夢は何かを考え、素早く行動に移す人が増えてほしいと語った。

初めてリーダーの座に就くときの重圧をどう手放せばいいかという質問には、メンターを探せと答えた。一人で悩むなということだ。自分はそうできなかったが、20〜30代に戻れるなら、ロールモデルとメンターを探し、一人で抱え込まずに尋ね、意見を聞き、少なくとも慰めくらいは得ただろうと語った。メンターの役割を担う中で感じるのは、たった一人でもしっかり話を聞いてくれることが、当事者に大きな影響を与えるということだという。

対話は、シリコンバレーの大規模な解雇と、AIがもたらす変化へと移った。ハン・ギヨンが明らかだと見ている変化は、何かをつくるコストが一気に下がったということだ。だから、つくる専門性は以前ほど重要ではなく、一つのことをとことん深く掘れば安全になれるという勘違いをしてはいけないと語った。より重要なのは「自分はどんな問題を解きたい人間なのか」だ。

彼は、一つのチームが企画からカスタマーサポートまですべてを担う必要が出てくるかもしれず、そのかなりの部分を一人の個人が担うことになるかもしれないと見ている。そのためには組織構造がなくなる必要がある。編集者が急進的な話だと言うと、彼は同意し、これは大企業では絶対に使えない方法だと語った。米国でも韓国でも、すでに組織構造が専門性を中心に組まれているからだ。だからこうした変化は小さな会社と新しく生まれる会社でしか可能ではなく、そうした会社にとってAIはチャンスになるだろうと見た。

AI時代のリーダーシップについて、彼は方向を示す人であるという点は変わらないと語った。より重要になるのは判断力だ。AIのアウトプットをどう判断するか、いくつかの方向のうちどこへ動くか。知識や情報の希少性は高くないが、判断は依然として人が担うべき領域であり、何をなぜやるのかが核心だというのだ。判断には専門性が必要なのではないかという質問には、技術的な専門性は重要度が下がり、むしろドメインの専門性が重要になると答えた。

ここで釜山の水産業従事者の話が再び出てくる。彼は、この人たちこそドメインの専門性を持っており、ロボットであれ何であれAIを使えば次の段階に進むだろうと感じた。個人的な見方だとしたうえで、AI時代には明確に何かにのめり込んでいる人こそがドメイン知識を持つ人であり、AIを使おうという意志と、最初は戸惑っても使い続けるという姿勢さえあれば、はるかに大きな成果を出せそうだと語った。企業の観点ではオフラインであるほど良く、オフラインや規制による摩擦をすでに突破して営業網や流通網を持っている会社がAIを使えば、本当にうまくいくだろうと見た。だから次に韓国に来たら製造業の従事者を中心に会い、彼らとIT人材をどうつなげるかを考えたいと語った。ドメインをよく知る人と技術をよく知る人、その二者が出会わなければならないというのだ。

個人のキャリアについては、大学に行かなければならないならダブルメジャーを勧めた。一つはエンジニアリング、もう一つは人文系か自然科学のうち本当に関心のある分野だ。そうすればより有能な人になり、夢をかなえる助けにもなるだろうと見た。

望むことを望み続けるのが難しい時代だという編集者の言葉には、まず「それは本当に大変だと思う」と認めた。彼のアドバイスは二つだ。あまりに早く諦めないこと。いつ止めるべきかは本当に難しいが、十分にやってみないまま諦めると、後悔する確率は確実に高い。その基準は時間かもしれないし、自分で判断する努力の度合いかもしれない。そして一人でやろうとしないこと。彼は「友達について江南に行く」という表現が好きだと言い、一緒にやる人がいれば寂しさが和らぎ、互いの力になると語った。

企業と会う中で聞く話について尋ねると、彼は結局、採用、評価、報酬につながると語った。この観点からAIをどう捉えるべきかということだが、規模のある会社は組織構造が変わらないため、良い答えを持つのは難しいだろうと率直に話した。彼は、20人を超えるだけでも難しくなるようだと言う。人々はそれぞれ専門性を持って加わっているため、自分の領域外の仕事をするつもりがあるかと尋ねれば、8割ほどはそのつもりがないだろうというのが彼の推定だ。残りの2割、つまり企画から顧客まで引っ張っていこうというビルダーのマインドセットを持つ人にとっては、チャンスとなる世の中になるだろうと見た。

彼が提案した方法は段階的な統合だ。まず似た仕事をするチームをまとめる。たとえばプロダクトマネージャーとデザイナーを一つのチームにまとめ、開発チームはバックエンドとフロントエンドを分けずにフルスタックで動くようにまとめる。それがうまくいけば、プロダクトマネージャー、デザイナー、開発をすべて一つにまとめる。そのうえで、フロントエンド開発者にはデザインも担わせ、プロダクトマネージャーには企画だけでなく自分で作らせるといった形で、役割を統合していく。ただ、すべての人がこれを快く思うわけではないだろうし、新しく生まれる会社には良いチャンスだが、レガシーのある環境では容易ではないだろうと語った。

いわゆるAXを語る既存企業については、二つの点を指摘した。第一に、会社を率いる代表本人がAIを使わなければ、誰もついてこないだろう。第二に、組織構造を変える前に、小さくても成功事例をつくらなければならない。製品そのものを変えるのはあまりに大きな変化なので、財務・法務・HRのようなバックオフィス業務を自動化してみる小さな実験から始めろというのだ。うまくいけば評価し、共有し、拡大する。彼は今日話したことはすべて個人的な考えだと前置きしつつも、明確な堀を持つ会社でない限り、AI時代に大企業は苦しくなりそうだと語った。

ハン・ギヨンが教えている学生は修士課程で、米国で就職するためにやって来た非米国人が9割を超える。そのため変化の影響をより強く受ける。就職がなかなか決まらず、ビザの問題をはじめ困難がより多い。それでも就職する学生はいて、共通点は、中で勉強ばかりせず外に多く出て、何かを作ってみることだ。

最も印象に残っている学生はインド出身だった。他の学生たちと一緒に暮らしていると、誰が洗濯をし、誰が料理をし、誰が片付けるかをめぐって衝突が多く、彼はそれを整理してくれるアプリを作った。その後はアイデアが浮かぶたびに何かを作った。AR・VRグラス用のアプリを作り、大学の研究室に志願してロボット関連の仕事もした。ハン・ギヨンは、この学生は受験勉強のように勉強するのではなく実践的に学ぶ力に優れており、学んだらすぐに作っていたと評価した。こうした学生には依然としてチャンスがあるが、勉強だけで勝負しようとする学生にとってはますます厳しい世の中であり、学歴が以前ほど重要ではない世の中へと変わりつつあると見た。

誰もがビルダーになり、AIでリーダーシップを発揮する時代が来たらどうなると思うかという質問に、彼は「これは本当に分からない」と答えた。だから大切なのは、現在に集中すること、変化が起きたときにパニックにならず受け入れて素早くついていくこと、そしてAIを自分に合った形で毎日使うことだと語った。彼自身は、AIを主に自分なりのコンテンツをつくるのに、そして講義のカリキュラムや資料をつくるのに使っているという。

今後の計画として、彼は韓国の若者たちに夢を与える活動を続けたいと語った。関連して構想中の本もあると明かした。スタートアップについての本、そして韓国と米国で暮らした経験から生まれた「韓国人はなぜ質問しないのか」といったタイトルの本を書きたいという。ただ、当面はこれまでやってきたことを続けていくことになりそうだと付け加えた。

失敗を前にして羅針盤を必要としている人、リーダーシップを練習しなければならないのに途方に暮れ不安を抱えている人に、最後に贈った言葉はこうだ。長い目で見て、私たちにはまだ非常に多くの時間が残っていることを忘れず、現在に集中しろ。そして一人で悩むな。友人であれ先輩であれロールモデルであれメンターであれ、自分を支えてくれる人たちとさまざまな悩みを分かち合える人になってほしいと語った。未来がどうなるかは誰にも分からない。どんな変化が来ても受け入れ、素早く対応する粘り強さと平常心を持ってほしい、という言葉で彼は対話を締めくくった。