キャリア自律で社員は辞めるのか――小杉俊哉が語る「デメリットが先に来る改革」とトップの覚悟

ビジョンの次にリーダーシップが来ますよね。トップをみんな見てますから。「これ、本気かな」というふうに社員が思ったら変わりようがないですし、あとは言行不一致。ああいうふうに言って、全然違うことやってるじゃんって思ったら、誰も動かないですよね。明らかにもう間違えてるなっていう時も、誰が「王様、裸ですよ」って言えるかっていうと、誰も言えないんですよ。

あの企業とか、あの企業。そうそう。あまりにもカリスマすぎてなんですよ。もっと言うと、その人いなくなったら一体どうするんだろうって。

改めて、そうか、自分の認識の違い、あるいは不足があったなと思って、改めて今、このエンパワメントの条件という小杉モデルを拝見させていただいてますけど、やっぱり連動して、戻ってくると個の話なんですけどね。ずっと組織から個に来るんですけども、やっぱり小杉さんの本の中でも『起業家のように企業で働く』と。個人の強さ、個人の行動変容が非常に大事だよね。それはそうなんですけども、ここについてメールと言いますか、質問が来ていまして。

35歳、ミきさん。IT企業人事部、東京。「キャリア自律研修を導入したいが、上層が懐疑的です。人事でキャリア開発を担当しています。キャリアの自律研修を提案したのですが、そんなことしたら社員が辞めてしまうのではと。小杉さんは10年前からこの反論を受けてきたと聞きました。どうすればいいでしょうか？」

もう25年前から、キャリア自律を言い出してからですね、ずっとその質問は受けてきてます。

そうですか。

はい。ちょっと資料があるかと思ったけどないんですが、これも『リーダーのように組織で働く』には書いてるんですが、簡単なワークをやっていただくと、実はすぐ分かるんですよ。皆さん、腹落ちしていただきます。また4軸なんですが、軸はキャリア自律。個人主導でキャリアを開発していって、自律的に働く。

これは人的資本経営でもですね、人材版伊藤レポートでも、選び選ばれると、横並びの関係だって言ってるんで、実は待ったなしなんですけども。キャリア自律をすることによって、個人的にどんなメリットがあるか。逆にデメリットがあるか。デメリットも考えないとフェアじゃないですよね。

なるほどね。

というわけなんですけど、今度はそういうふうに一人一人が自律的に働くと、組織にとってどんなメリットがあるか。逆にデメリットもあるはずですよね。これを皆さんにワークしてもらうんですよ。グループワークを。

なるほど。ある意味、自律と言うと、自らを律し、自ら動き始めるので、全体的な統制が取れなくなってしまうのではないかというようなデメリットも、直感ではあります。

ですよね。例えば、個人のメリットって何だと思います？

個人のメリットというのは、指示命令系統で言われたことを言われたようにっていうことから、少し自分の自由ができて、自由裁量の中でやれることが増えてくる。やれることが増えてくるところでしょうかね。

増えていく。自分で自分の送りたいキャリアを、あるいはそれをやっていくと市場価値が上がってるとか。

そうですね。ただ、やっぱりこう思うんですけども、自由にやっていいよっていうことで、これまた先ほどの人の適性と、カテゴリー分けが必要な気もするんですけど、自由にやっていいよというところで才能を発揮する人と、ある中でしっかりやってくれということで、しっかりやってくれてるところでパフォーマンス、これ違いますよね。

ありますね。特にその人は、デメリットとして何があります？

デメリットとしては、やっぱり今まで自分で何をすべきかって、先ほどの手続きのところも、手続きを決められた中ではきっちりとやってきたものが、手続きがなくなってしまう、ハウがなくなってしまうと、そこに対しては自分、カロリーかかっちゃうんですよね。

そうなんですよ。つまり、会社が与えてくれる、上司が与えてくれる指示がなくなって、自分で考えてくれと。考えなきゃいけないとすると、自分の価値を自分で高めるための学習が、会社以外にも必要になりますよね。OJTや研修、Off-JTじゃなくて、いかに専門性を高めて、自分の価値を上げていくかっていうので、そこに対しての学習が必要だったりするわけですよ。

本を読んだりとか、研修を受けたりとかっていうことをやる。時間もお金もかかる。しかも、それが正しいかどうかも分からないっていうことですよね。方向違いかもしれないけど、それも含めて自分で責任を負わなきゃいけないんで、しんどいっていうことがありますよね。

確かに。だから、その人によるよって、その自律のあり方っていうのは、きちんと、知なのか、支援なのかしてあげないと。必ずしも自由を望んでないって人もいませんか？

人によってっていうのもありますけど、それはまた後でお話ししたいんですが、みんな嫌です。もし大企業で勤めてる、大きな企業に特に勤めてる人、中小企業もそうなんですけど、ほとんどはそれが嫌なんで勤めてるんですよ。そうじゃなかったら起業してますよ。あるいはフリーランスやってるじゃないですか。そこにいるってことは、ほとんどの人は、今ショーンさんがおっしゃったように、それは苦手だし嫌なんです。

でも否定するんですね。でも愚痴はあるんですね。毎日。

愚痴はある。そうだけど、従っている方を実は選択してるんですけどね。辞める方も選択できるんですけど、いることを実は選択してるんですけどね。

確かにな、これ。

ちょっと進めますとね。それで、じゃあ組織のメリットは何でしょう？ 一人一人が自律的に動くような組織って。

それはもうトップから、まず教育、あるいはトレーニング、これそのものもコストだと思います。このコストが下がる。その上位、指示命令をするコミュニケーションのコストも下がるってことで、コスト下がりますよね。自律的に動いてくれるわけですから。

そうですよね。だから、あとは彼女たちのやり方をやらせてみて、上の方がやるべきことっていうのは、やらせてみて失敗が起こった時に、それを補って余りあるだけの成功を、全体最適としてやっておくというか、用意しておくというか、いうことなんじゃないですかね。

そうですね。自律的に動けば、新しいビジネスが生まれたり、イノベーションが起こりやすい。そうすると会社は収益を上げることができるわけですよ。小さな失敗はあってもですね、大きな柱があって。なので、経営者が一番望んでることですよね。株主も最高なわけですよ。

最高ですよね。

じゃあ、組織のデメリットは、さっきおっしゃってましたけど。

組織のデメリットっていうのは、なかなかコントロールが利かなくなってくるんじゃない？ 統制が利かなくなるでしょうかね。それこそシリコンバレーにあるようなキャンパスで活躍する、博士号を持った人たちが切磋琢磨して、新しいものがボンボンできるような企業ばかりではないじゃないですか。

そうすると、なかなか好き勝手やってしまって、だんだん統制が取れなくなって、会社として困ったなと。自由にやらせてみたけれども、方向性が定まらなくなってきたってこともあるんでしょう。

あるいは必ず出るのが、人が辞めちゃうっていう話です。

辞めちゃいますか。

転職するというふうに、このワークをやると出てくるんですよ。あとは、管理職が今までのマネジメントは駄目で、リーダーシップを発揮しなきゃいけないとなると、その研修をしなきゃいけない。あるいは評価制度も変えなきゃいけないって、コストですよね。こういったものがデメリットであります。

そうです。

今出たようなものを今度まとめて、じゃあ個人にとって、自分の好きなキャリアが描けて市場価値が上がったり、あるいは企業もイノベーション、新しいビジネスが生まれて、というのに共通して言えることって何でしょう？ あるいはデメリットに、いろいろ自分で時間もお金も使ってしんどいとか、統制が取りにくくなるとか、人が辞めちゃうとか、マネジメント層の再教育が必要になるかっていうですね。

ちなみに、統制が取れなくなるっていうのと、人が辞めちゃうっていうのは、「そうですか？」っていうのがあるんですけど、少なくともマネジメント層の再教育や、評価制度を変えたりすることは必要だと思いますね。

でしょうね。そうですよね。今までのものをそのまま、旧態依然としてずっとやってきたものを当てはめても、また変わった組織になってきているわけで、動きも変わるわけですから。

そうですね。変えないといけないです。先ほどの、長期的なものが、答え言っちゃいますけど、メリットなんですよ。ですから、今そう変えたからといって、例えば4月1日から全社的にキャリア自律に切り替えますと。じゃあ、すぐに個人が自分で描くようなキャリアを描けたり、そして組織もすぐに新しいビジネスが生まれて、収益が過去最高になったりしないわけですよ。

それは長期とは言わなくても、少なくとも中長期的な話を言ってるんですね、皆さんが出されるのが。一方、何をやったらいいか自分で決めて、すぐに学習を始めなきゃいけないとか、自分の価値を生むためにっていうのは、すぐにやる必要があるんですよ。

それから、統制とか辞めちゃう問題は置いといて、管理職の再教育とかはすぐにやらないといけないんですよ。制度を見直すとかっていうデメリットは短期的なものなんですよ。これがポイントで、順番が先にデメリットが出てくるっていうのが、最大のハードルなんです。

でも、その先に素晴らしい未来が待ってますよと。だからトップの、その変化に対してコミットメントをする、覚悟を決めるってことがないと、ずっと動かない。

動かないですよね。

そうなんです。個人もそうなんですよ。従ってればいいっていうことから、やっぱり自分で自律的に動かないと、自分の人生、キャリアっていうのは築けないなというふうに踏み出した人だけが、さっき言っていただいたように、起業家のように企業で働く。企業にも大なる貢献をしている、評価されてる話なんですね。

やっぱり先ほどおっしゃったように、文化とか風土っていうところまでなって、初めていろんな動きが実になってくるような気がするんですけど。風土って、四半期調整からできてくるわけではないですからね。

そうなんです。時間がかかるんですね。

でも、その時間の中でうまくいかないってことが起こった時に、それでも全体最適をしていかなきゃいけないのは、トップの責任じゃないですか？

そうなんですよね。

諦めないで、やっぱり駄目だなってなって戻ることもできるんですけども、戻っても進んでもっていう状態になるわけじゃないですけど、その実がなるまでは、そこまではやり抜くんだっていう、こうするんだっていうトップの覚悟がなければ進まないですね。

進まないです。多くのトップは、残念ながら自分の任期4年を無難にやって。

だからそうなっちゃうんですね。

そんな変革を起こして、短期的な収益を上げるのが絶対必要ですよね。今のは中期的な話なんで、本来というのは両方必要なんですね。短期的な戦略の実行で結果を出すことと、サステナビリティ、両方必要なはずなんですけど、どうしても圧力が短期の方にかかるんで、なかなかそちらを、いわゆる一介のサラリーマン経営者は、踏み出せない人が圧倒的に多いですよ。

そうですよね。そして、やっぱり中長期で覚悟を決めてやるんだと、そういう風土、文化を作るんだと、あるいはその風土、文化を支える価値っていうものをしっかり会社で作っていくんだってことを、トップが決めないと。それこそリーダーシップで決めることですよね。それね。下が決めることないですもんね、これ。

そうなんです。そういう会社が、例えば私が前にいた電機メーカーの分野の中でも、成功してる会社っていうのは、トップがそれをやってる会社ですね。よくそういう話をすると、「いつ頃儲かりますか？」っていう経営者いるんですよ。だからそうじゃないんですよねって。

それやって、パーパス作るのもそう、今の組織変革もそう、人事評価制度もそう。例えばリーダーシップに関して、リーダーシップのトランスフォーメーション、なんとかっていうキャンペーンをやりましょう。「いつ頃儲かりますか？」って話をする人がいるんですよね。これ、いつも私、困っちゃうんですけどね。

研修もそうですよね。

そうそう。

「やるとどれだけ儲かるんですか？」

そうなんですよ。

この答えはないですね。なぜなら短期的には、そんなにすぐに収益につながるわけじゃないから。でも研修やらない会社は、中長期的にボディーブローのように効いてきてますよね。

そうですよね。だから、今、『リーダーのように組織で働く』っていう、これ2023年のクロスメディア・パブリッシングで出てる本で、ここでリーダーシップ4.0の話をしてらっしゃって、組織の全構成員が自律的にリーダーシップを発揮する状態ですと。それを引き出すのが、むしろその前の3.0型のリーダーシップだと。

支援型リーダーシップ。

ということは、その構成員が強くなきゃいけないというか、強いって言葉でいいのかな、有能でなきゃいけないってこと。

自律意識を持つ必要がある。

ということですね。その人たちが、例えば自分たちも将来は、将来はって別に独立しなくてもいい。つまり、アントレプレナーシップを持って、起業家精神を持った人たちがいれば、そのような組織になり得るっていうことで、その『起業家のように企業で働く』っていう、個人の働き方、マインドセットについて書かれてる本が、『起業家のように企業で働く』っていう、これまた本なんですけども。令和版も出てますよね。

これはまた、小杉先生に私がいつも聞く質問なんですけども、夢がなきゃ駄目ですか？ 目標がなきゃ駄目ですかと。スティーブ・ジョブズは「コネクティング・ドッツ」と言ってたじゃないですかと。今ここにあることを、面白そうだなと思ったものを一個ずつ追い求めていった結果、自分のドット、ドットをつなぎ合わせると、もしかすると3年前に自分が夢見ていたかもしれない、設計していたかもしれない目標や夢に行き着くっていう生き方もありませんかと。

「僕、何していいか分かりません」とはっきり言った人いるんですよ。「でも何かやりたいです」と。教科書的には、例えば起業家のようにというか、目標を持って、ビジョンを持って、あなたのキャリアがどうあるべきなのか、3年後、5年後、10年後を見て、今日のあり方をバックキャスティングで見なさいっていう教育の方が良いとされていると思ってるんですけど。

この『起業家のように企業で働く』、これは必ずしも独立すること、会社を起こすことだけがアントレプレナーシップではない。組織で自分の自己実現ができればそれでもいいと。これ、ものすごく強い個人のように感じるんですよ。自分の目標がしっかりあって、自分のやるべきことがしっかりあって、とても、そんな人いるんかなっていうふうに、ちょっと思ってしまうってことを、小杉さんに。どうなんでしょうね。

それは、ちょっと話が飛んだ気もしますけど、とりあえずお話しすると、その人たちも、『起業家のように企業で働く』の第1章は「志を持つ」っていうことを書いてて、その13年前にそれを出版社に出した時に、「志なんて古臭い言葉を使うんですか」って、散々言われたんですよ。「言葉変えませんか」って。

でも、いや、そうじゃないと。彼らはみんな、これをしたいってものがあって、それを企業を使ってやるか、独立して自分でやるかの違いであって、アントレプレナーとイントレプレナーの違いはですね。それは絶対外せないと。実際その後、まさにさっきもずっとお話ししてた、パーパスだとか、何のためってなったじゃないですか。やっぱり何のためにっていうのは、一番大事なんですよね。

企業を使って何かをやりたいっていう人は、それがあるんで説得できるんですよ。会社の経営陣とかを巻き込みやすいんですね。ただし、一方、キャリア論で言うと二つあって、昔ながらのキャリア論の、例えばキャリアアンカーみたいなものがあって、これは例えばエドガー・シャインっていう、MITの有名な先生が、代表的なもので。

自分の錨をどこに下ろしてるか、自分のキャリアの方向性を明確に決めて、それに向かってギャップをどう埋めていったらいいか、何をやって、どうやってっていうふうに決めて、そこに向かっていくという、このキャリア論が従来型のキャリア論なんですよ。

なるほど。これは従来型なんです。

従来型なんです。もちろん、それが分かる人は強いんで、まさに強い人ですよ。信念があって、やればいいんですけど、多くのビジネスパーソンはそんなはずないよねと、さっきも話した。もしそれがあるんなら起業してるよねっていう。

確かに。

それがないんで、もちろん修行だと思って、とりあえず企業に入ってる人もいますけど、多くの人は何がやりたいっていうのもないんで。なりたい自分があるわけじゃなくて、とりあえず就職しましたって人が圧倒的に多いわけですよ。

この人たちは、逆に別のキャリア理論で、プランド・ハップンスタンスっていうのはですね、クランボルツさんっていう、元スタンフォードの、我々が日本に紹介した人なんですけど。これ、私はカリフォルニア系のキャリア理論って言ってるんですよ。スタンフォードの先生なんでね。そんなの決めなくていいと。キャリアの意思決定をするんじゃなくて、常に学習して、いかに毎日をエンジョイするかなんだということを言ってるんですね。

ですから、いかに自分自身が、与えられたものじゃなくて、チャンスを取りに行くような、準備するような、それを面白がるような。その機会をものにして、必要なスキルが学べるっていうことが分かるような仕事をやってみる。

例えば管理職って、まさにそうじゃないですか？ いくらMBAやっても、戦略の勉強しても、ファイナンス勉強しても、管理職になれるわけじゃなくて、日々のそれこそ小さな失敗の連続の中でじゃなきゃ、絶対に管理職って必要なスキル身につかないし、経営者はもう、まさにその最たるものですよね。

なので、自分自身の目の前にあるものを面白がって、あるいは自分でチャンスを求めて、自分の可能性を限定しないでやる。結果的に振り返ったら、自分はこういう道を歩んでいたっていうんでもいいよっていう話なんですよ。ですから、『起業家のように企業で働く』の人も、そっちタイプの人もいるんですね、実は。いろいろやりたいことがあって、とにかく会社のブランドやリソース、信用を使っていろいろやった結果、これがすごい当たったみたいなですね。というタイプもいるんですね。

何をっていうホワットが見つかっていなくても、志という先ほどの小杉さんの言葉が、私はむしろしっくり来るんですけど。何か面白いことをしてみたいよねっていう、もっと高い位置での北極星のようなもの。何かは分からない、ホワットは分からないけども、せっかく生まれてきたんだから面白いことやりたいよねっていうようなものがあれば、様々なことがゲーミファイできたりだとか、ゲーム感覚で楽しめたりだとか、チャレンジしてみようとか、あるいは学ぼうと思ったりとかいうことが起きてきて。

一個ずつドットが重なってきて、次の面白いことができてくるっていう、そこに準備ができてますけど。そうじゃないパターンっていう人は、やっぱりいるんでしょうね。それは会社の中で、先ほどおっしゃったように、仕方なくここにいる。でもそういう人に限って悩みがすごく多いんですよね。「どうしたらいいんだろう」って。夢難民、目標難民、アンカー難民みたいになってしまっていて。悩み相談が一番多いエリアだと思うんですけどね。

ですから、この会社の中にいても、私は起業家のように働くって、すごく私は大で、わざわざ自分で独立してやらなくてもいいよって、むしろ思うぐらいで。せっかくリソースがあるわけだから、人、物、金、情報、技術、時間、たっぷりあるわけですから。これをうまく使って新規事業を提案し、会社の大資本を使って面白いことやった方が全然良くて。

そうなんですよ。それが、さっきちょっと飛んだという話に戻りますと、自律的に働くというののメリット、デメリットに出てくる。じゃあ、自律的な環境を整えたら、果たして人は言うこと聞かなくなって、自分勝手なことをするか、あるいは辞めちゃうかっていう話なんですよ。

それこそ今まで、リーダーシップ研修で何万人の人にこの質問を聞くと、前職から転職して、今の会社にいる人、もう2社目、3社目の人もいっぱいいるわけですよね。「その際に、前の会社がキャリア自律制度を取ったから辞めたって人いますか？」って言ったら、過去一人もいないです、そんな人。

つまり、自律意識に目覚めちゃったから辞めたんじゃなくて、もう人材の流動化は普通に起こってることで、自律とは関係ないですよ。自律意識を持った人だけが辞めてるわけじゃ全然ないじゃないですか。

ということですよね。

そうです。なので、自律意識を持ったら辞めちゃうっていうのは、経営者や人事や、あるいは本人たちも、それはアンコンシャス・バイアスじゃないのって話なんですよ。関係ないでしょうと。

一方で、MBAに行って戻ってこないっていう会社もね。

それはそうですね。

やっぱり本人がいろんな学びを行って、自律的にものをどんどん考えたことによって、「あれ、費用出してあげたのに」っていう会社も結構あったりする。

MBAに出すってことは、イコール自律ではないんですよ。会社側が、なぜ彼らが辞めるかっていうと、海外の垢を落としてやると。「お前、2年間遊んでたんだろう」と。これ、海外駐在もそうなんですよ。海外で支店長、支社社長やってたのに、戻されるといきなり主任とかにさせられちゃうわけですよ。権限が縮小されちゃうんで、やってられないよなんですよ。

なので、手腕を振るえるような環境を作れば、それを作っていれば、それを支援するような上司がいれば、辞めないって人もいっぱいいるはずなんですよ。

今日のリーダーシップの話で言うと、支援するとか支援型っていうのは一番大きなキーワードだと思いますけど、環境設計っていうのは、もうすごく大きいですよね。

その通りなんですよ。

自律的な人もいる。そうじゃなくて、きに対してしっかりパフォーマンス出す人もいる。いろんな人たちがいるっていう中において、全体が変化をしなきゃいけないという中で、変化をしようとする時に痛みがあったりだとか、変化の時の、アクション、リアクションのリアクションがあるわけですか。これも含めて、その組織自体が次のステージに行けるような環境作り、苗作りみたいなことをするのが、リーダーシップなんですね。

そうなんです。ですから、これも途中で、「じゃあ今日からどうしたらいいですか」っていう、自律型の、それも本に書いてるんですけど、いきなり全員を自律型にはできないですよと。今まで全くそんなこと考えたくない人、キャリア自律ですと。なので、起業家のように企業で働くっていう人って、やっぱり50人に1人、100人に2人ぐらいしかいないと思ってるんです。

あえて大企業で働いてるのに、自律的に自分で面白いプロジェクトを立ち上げたり、上司を説得して、楽しそうにやってる。でもその人たちは、「あの人だからだよね」とかっていう感じで特別視されてて、決して他の人はそのようには動かないんですよ。それだとそれで終わっちゃうんで。そういう企業っていうのは極めて不活性なんですよ。

そういうところでどうしたらいいかっていうと、いきなり全員にやるんじゃなくて、まずマーケティングで、釈迦に説法だと思いますが、イノベーター理論で言うと、次のアーリーアダプターがいるわけですよ。これが10数％いるわけですよ。この人たちは、上司の支援や評価の仕組みが変われば動く人たちなんですよ。

先駆者ですからね、これね。

はい。なので、勝手にやるイノベーターは放っておいてもいいだけ。でもそれは2％ぐらいしかいないんで、そういう環境ができれば動く人っていうのがアーリーアダプターなんで、この人たちをまず動かすために全勢力を投入するんです。

なるほど。全員にやらせようとしないで、この人にやらせると、インフルエンサーですよね。インフルエンサーの中において、この人にやらせて成功体験をさせると、みんなが見ていて。

見ていますよね。

影響力のありそうな人。

そうなんです。そうすると、キャズム理論ですね。キャズム理論って、このアーリーアダプターとアーリーマジョリティの間にあるって言われてるんですけど、この自律で言うと、やっぱりイノベーターとアーリーアダプターの間にあるんですよ。

そうですか。

なので、ここをいかに動かすかっていうことで、3.0のリーダーシップや評価の仕組みとか、リーダーの環境作りがめちゃくちゃ効いてくるんですよ。

自律性を持って、起業家のように組織の中で働くと、こんなに面白いよ。こんなに楽しそうにしてるよという事例を作ってあげるんですか？

そうすると、イノベーターとアーリーアダプターを合わせると、20％ぐらいになるわけですよ。

20％ってことは、もうオッケー。

5人に1人、10人に2人ですよ。どこの部署にもそういう人がいるぐらいの比率じゃないですか。そうすると、めちゃくちゃ目立つわけですよ。もうマイノリティじゃなくなるんですよ。そうすると必ず、そこに興味を持つアーリーマジョリティがいるんですよ。

25％。

まず34％ね。その人たちが動いてくればしめたもんで、放っておいても残りの34％のレイトマジョリティはくっついてくるんですよ。

くっついてくると。面白そうだと。

面白そうだと。そうすると、会社の80％ぐらいがそうなるじゃないですか。

確かにね。そっか、そっか。全員にそれを、いっぱい研修やトレーニングとか、いきなりさせてやらなくていいんですね。

いいんですよ。だからこれ、日本の平等教育の弊害だと思ってます。全員に、落ちこぼれを作らないっていうのはあり得ない。ラガードは20％ぐらいいるわけですからね。この人たちを動かそうとするほど無駄なことはないです。

ですから、先ほど言った日本企業は、この人たちに「辞めてね」って言えないけど、せめて「言うこと聞いてちゃんとやってね」なんですよ。「プロモートもしないよ。給料上がらないよ。でもそれでも良かったらついてきて」っていう。その人たちにやってもらう仕事はありますから。

必ず動こうとする、およそ20％の動く人と、絶対ネイセーというか、うーんっていう20％と、真ん中の60％の浮動票の人たちが。

そうです。

動かすためには、「あの人がやってるあれやこれを僕もやってみると、何か面白いことありそうだよ」っていう空気を作ってあげると、やがてそれが風土というか文化になってきて、過半数の人たちが「じゃあ僕も、私も」って。

そうなんですよ。

だから、全員にいきなりやらせなくていいってことですね。

全員にやろうとするほど無駄なことはないと思いますね。

これ、多分、小杉さんのところでは、自律性促進と言いましょうか、それを養うための研修だとかって、いっぱいやってらっしゃると思うんですけども、その時は全社でやらないですね。トップガンでやったりと、その一部の人たちを精鋭部隊でやったりする。

そうですね。いわゆる、いろいろです。役員であったりとか、次の役員候補者とか、あるいは部長とか長とか、次代リーダーとか、いろいろです。あるいは事業部単位でやったりとか。

なるほどね。

いろいろですね。組み合わせですね。

本当にたくさん勉強させていただきました。これ、最後になるんですけども、小杉さんのお話を聞いて、「じゃあ自分もやってみようかな」と思う人もいると思うんですけども。それでも、今これからのキャリア、何をしていいかって悩んでる若者に、もう一回、一言アドバイスをいただけるとしたら、何かありますでしょうか？

はい。学生とも接してますけど、特に20代、可能性しかないですよね。可能性しかないです。私が一番罪作りだなっていう言葉が、「自分らしい」って言葉です。

そうですか。

はい。自分らしいっていうのは、専門家も使ってますし、会社でもそれを説明してますが、自分らしいっていうのは、自分の可能性を狭めてしまうリスクがあるんですよ。「これは自分らしくない」「こうしたら自分らしくない」。でもそれは、あなたの未熟な今の状態での好き嫌いでしかなかったりするわけですよ。

こんなことやったら面白いかもしれない。私の経歴、最初ご紹介いただきましたが、人事とか組織なんて全く興味もなかったわけですから。やってみたら面白い。これは自分がやるべき仕事だって思ったりするのは、やっぱり食わず嫌いじゃなくて、食ってみることですよね。挑戦してみるってことなんですよ。

なるほど。素晴らしい。

そうすると、それがめちゃくちゃ面白くて、はまったりしたり、あるいは幅が広がったりするわけですよ。その機会を、自分らしいっていう狭いところに閉じ込めることによって、失ってしまってるかもしれないですよ。

これは企業もそうかもしれませんね。我が社らしさって。もしかするとこれ、良いと、もしかすると今おっしゃったように、我が社はもう創業からずっとこれをやってきているのだから、我が社らしさっていうのはこれだっていうこと。その宣言自体が、もっといろんなことができるかもしれないのにっていう制約になってる可能性があるってことを、知ってなきゃいけないです。

ありますね。そうですね。ですから、英語でオーセンティシティ、オーセンティック・リーダーとか、よく使われるようになりましたけど、オーセンティシティっていうのは、別にらしさのお話じゃなくて、本物であるとか、そのものとか、自然体っていうことですよね。表裏がないとか、使い分けをしないっていうですね。

なので、それを言うんであって、それを「自分らしさ」って日本語にした途端、別物になっちゃうと思うんですよ。

それか。オーセンティックって言うと、根源的には、本質的にはって言うんだけど、その本質的にはという言葉が、別に自分の、あるいは企業組織の可能性を狭めちゃいけなくて。もっと後ろにある可能性を含めた根源的なというか。

根源的なものですね。ですから、価値観、例えばキャリア自律研修で、70個くらいある価値観のトップ10を選んでもらったりするんですよ。でもそれを、例えば選んで、「これ絶対曲げたくないです。これを失うぐらいなら、この会社にいたくないです」とかね。もしそれを全部否定して、「そういう仕事があるけどどうだ」って社長から言われたらどうだって質問すると、「いや、絶対受けません」と。

じゃあ給料を5倍にするとか、10倍だったらどうで、「10倍なら考えます」みたいな人はいますけど、「いくら積まれても絶対変えたくないです。これを変えたら自分じゃないです」という人いるんですけど。でもそういう人に、じゃあ今から10年後に同じワークをやったら、同じ10個の価値観選ぶと思いますか？ あるいは今から10年前に、学生の時にそれをやったら、同じ10個選んでると思いますかって言うと、結構変わるんですよ。

不変のものもあるし、でも私も、最初にやった10年後に5個変わってましたですね。もういい年になって、最初にやったの40の時でしたけど、50の時にやると、それでも半分変わってしまう。

そうか。

なので、それはやっぱり自分が様々な経験を、仕事だけに限らず、あるいは家族の状態とか、友人という関係とか、いろんなものが変化することによって、大切なものもまた変わっていくんですね。

自分らしさ自体も変わっていくのだ、とても揺らぐものなのだっていうことを知っておくのが大事ですよね。決して今の自分やこれからの可能性を制限してはならない、らしさってことは。

そうです。

本当のらしさって、その裏にあるものなんでしょうね。

そうですね。

これ、すいません。本当に小杉さん、せっかくだから、もう最後の最後。今、個人の話でした。最後に、経営者で、やっぱり組織をまとめていかなきゃいけないんだ、なかなか動かない。今日出てきたお話の中のラインマーカーになるかもしれませんが、「なかなか動かないんですよ」という経営者、あるいは事業部長に一言、最後に。

そうですね。多くの経営者や事業部長もそうなんですけど、こういう制度とか仕組みに非常に頼ろうとするんですよ。「人事がそういう人事制度作ってくれない」とか、「評価の仕組みが今そうなってないから」。そうではなくて、もうひとえにトップの覚悟ですね。トップがそういう覚悟を持って始めなければ、絶対変わらないですよね。

本当そうです。やっぱり本当にテクニックから始まっちゃうんですね。

そうなんです。制度とか。

ハウ、ハウですから。

キャリアラダーをやるとか、それこそ権限移譲の仕組みを変えてみようとかっていう話が、まず来ちゃうんですよ、先に。そうじゃないですね。

そうじゃないですね。

絶対やり抜くっていう覚悟を持つかどうかで決まると思います。

今日、本当に企業のトップから、そこの重要な役割を担う個人まで、本当に大変な領域で、全部お話を伺ってしまいました。いや、でもすいません。本当に長い。

本当ですね。本当にありがとうございました。今日、小杉さんにお話を伺いました。ありがとうございました。

はい。ありがとうございました。

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