風力点検から防衛ドローンまで：Nearthlabのチェ・ジェヒョク代表が語る「グローバル1位」戦略

彼がこの動画で繰り返し強調する主張は一つだ。技術スタートアップであれば、グローバル1位にならなければならないということだ。よく技術に国境はないと言われるが、チェ代表は、長期的には結局グローバル標準に置き換えられるほかないと考えている。だからこそ、小さな分野であってもグローバル1位になってその分野の標準となり、そうして体力をつけてから次の分野へ移るべきだと語る。彼の言葉を借りれば、「グローバル1位にならなければ生き残れない」。

チェ代表は科学高校を卒業し、KAISTの航空宇宙工学科に進学した。航空宇宙を学ぼうという思いは、幼い頃からずっと変わらなかったという。5歳のときに偶然訪れたNASAの博物館で大きな衝撃を受け、それ以来、空を飛び宇宙へ出ていく何かを作りたいという夢を抱いた。大胆な目標に向かってみんなで進んでいく過程が好きで、自分が作るものが次の世代にインスピレーションを与えられたらいいと漠然と考えていたと振り返る。

しかし、現実の壁があった。航空宇宙分野は防衛と密接に関わっているため、海外進出が容易ではない。チェ代表は、SpaceXに入った韓国人でさえロケットには触れられないという例を挙げた。国籍によってできる仕事が決まる分野であり、韓国で航空宇宙を学んでグローバルなインパクトを生み出せる道は限られていた。彼はその点を残念に思い、自分を無力に感じさせる部分があったと打ち明ける。

再び火がついたのは2014年頃だ。ドローンが消費者向け製品として登場し始め、多くの企業が積極的に製品を投入していた。チェ代表は、産業用ドローン市場が開かれ、その中で競争が本格化すれば、国境を越えて自分たちの技術でグローバルな競争をし、世界1位を狙える機会が初めて開かれたのだと判断した。航空宇宙工学を学ぶ者として、これまで見たことのない大きな変化を目の当たりにしていたため、今すぐ絶対に起業すべきだと考えたという。これが起業の大きな原動力となった。

Nearthlabが他社と違った点として、チェ代表はソフトウェアビジネスから始めたことを挙げる。当時のビッグテックのアプローチは奇妙に見えたという。彼らはドローンを小さくなった航空機と捉え、人を乗せたり物を運んだりする仕事を、より小さなフォームファクターで行おうとしていた。Nearthlabは、それがドローンの本質ではないと考えた。大量生産が可能な電子製品が空を飛び始めたことで、人が行くのが難しかった場所へ簡単かつ迅速に行けるようになり、そこで生まれた新しい仕事にこそ潜在力があるというのだ。

当時は、DJIのようにハードウェアづくりに長けた企業が消費者向け製品を次々と投入していた。チェ代表は、そこに「初期のiPhoneのにおい」を感じ取ったと表現する。そこで、こうした企業とハードウェアで競争するよりも、まずはその流れに乗ることにした。彼らの優れた機器の上で、ドローンの本当の価値を証明し、その効果を届けるキラーアプリを作ることに集中しようという判断だった。そうして生まれた最初の事業が、市販ドローンをベースに自律飛行を実現し、風力発電機を点検する仕事だった。

人が行きにくい場所で人の代わりに働くロボットとしてドローンを捉えると、空間の制約から解き放たれた電子製品であるドローンは、大きな施設物や広い領域でこそ真価を発揮することが見えてきた。そうした困難を抱える代表的な分野として、Nearthlabは施設物診断を選んだ。チェ代表は、施設物診断は現場の労働集約的な事業であり、ドローンやAIといった新技術の導入がほとんど進んでいなかったと説明する。長年のペインポイントを抱える産業なので、ドローンとAIで効果を証明できれば成長の機会があると考えた。

ところが、施設物診断の中で風力が最大の市場というわけではなかった。チェ代表は、橋梁や高速道路といった分野のほうがはるかに大きく、より積極的な市場だと認める。それでも風力を選んだ基準は、「自分たちが作った製品がグローバル標準になり得るか」だった。漢江には32の橋があるが、同じ橋は一つもない。トラス橋もあればコンクリート橋もあり、形状も診断項目もまちまちだ。一方、風力発電所には同じ形の発電機が何百基も設置されている。一つがうまくいけば一貫した性能でスケールアップできる可能性がはるかに高く、世界中で均一に通用する新しい診断方法としてドローンとAIを提示するのに適していた。最大の市場ではないが、最も早く効果を証明し拡大できる場所だという判断だった。

初期は容易ではなかった。風力は地域性が強く保守的な産業で、その中に韓国のスタートアップがいること自体が不自然だったという。展示会に出ても声をかけてくれる人はおらず、孤島のように一人でもがいていた時期があった。

このとき力を入れたのが技術カンファレンスだ。カンファレンスには、細分化された分野ごとに、各社で最も専門性が高い人や意思決定権を持つ人々が集まる。診断カンファレンスには必ずドローンのセッションがあり、チェ代表は、この人たちがドローン診断の未来を強く確信しながらも、適切な技術や製品がないために待っているという印象を受けたという。Nearthlabはこうしたカンファレンスに3回、4回と繰り返し参加し、現場で検証した内容や教訓を共有し続けた。すると、少しずつ反応が返ってくるようになった。

チェ代表がこの方法を重要だったと考える理由はこうだ。カンファレンスに来る人々は、会社に戻れば、その診断分野で最も信頼されるレファレンスを提供できる人たちだ。その会社がドローンやAIによる診断を新たに検討する際に、Nearthlabの話を盛り込んでもらえるようになり、そうして小さな機会が一つずつ積み重なっていった。

代表的な事例がシーメンスだ。チェ代表によれば、風力発電機を世界で最も多く製造しているのはシーメンス・エナジーだ。シーメンスが風力発電機のドローン診断を検討する際、世界中でそれが可能だという企業をすべて呼んで直接テストを行ったが、社内エンジニアの推薦でNearthlabも招待され、競争に加わった。その全過程でNearthlabが1位となり、受注したとチェ代表は語る。

シーメンスの要求条件の一つが自律飛行だった。外部の業者が来て飛ばす方式ではなく、社内の従業員が自ら使えるドローンとAIが必要だというのだ。チェ代表は、当時それを提供できるのはNearthlabしかなく、今もほぼ唯一そうしたビジネスモデルで提供していると話す。

シーメンスの受注はNearthlabにとって大きな転換点となった。社内では、こうした顧客を「ヒーロー顧客」と呼んでいる。業界で先導的な立場にあり、その会社の選択が業界標準に大きな影響を与える顧客のことだ。チェ代表は、新しい技術を業界標準にしていく過程はスタートアップ単独でできることではなく、ヒーロー顧客が業界内で持つ地位を土台に、共に取り組んではじめて可能になると説明する。

彼はエンジニアとして「100%必ずうまくいく技術はない」と言う。技術の完成度を高めると同時に、技術の適用をシステム化・プロセス化することが重要であり、シーメンスはその点を理解していた。そしてシーメンスが使っているということで、業界の多くの企業がこの技術をより簡単かつ迅速に受け入れ始めた。チェ代表は、その結果として毎年2倍ずつ成長しており、来年は風力事業部の売上だけで100億ウォンを突破する見込みだと明らかにした。

ある時点から、Nearthlabはソフトウェア企業としての限界を感じるようになった。他社の機器の上にソフトウェアを載せていたため、ソフトウェアの潜在力を十分に生かしきれず、特定のハードウェアに合わせる作業が増えていった。最終的に、目的に特化したハードウェアを自ら作らなければならないと判断した。チェ代表は、ソフトウェアとハードウェアを一緒に設計し、有機的に機能するようにしてはじめて、次の段階へ進み、真の市場標準として定着できると考えた。

防衛ドローンは、Nearthlabにとって重要な機会となった。チェ代表は、2022年頃、ウクライナ・ロシア戦争を通じて、誰もがドローンが戦争の様相を変えていくのを目にしていたと語る。ドローンがゲームチェンジャーとなり、戦争がドローン中心に再編される状況で、敵の攻撃ドローンをより低いコストで防ぐ迎撃ドローンは必ず登場するほかないと判断した。これまでさまざまな環境で蓄積してきた飛行データが強力な土台になるという確信を持ち、迎撃ドローンというアイテムで防衛市場に参入した。

チェ代表は、正直なところ風力で海外に進出するのはそれほど大変ではなく、本当に大変だったのは防衛へピボットする過程だったと語る。特に、組織が変わっていく部分が難しかった。風力と防衛という異質な目標が一つの組織の中に共存しなければならなかった。再生可能エネルギー分野で人の安全を守る製品とビジョンに惹かれて加わった人々にとって、武器を作る防衛への拡大は受け入れやすいものではなかった。

メンバーを説得し共感を生み出す過程は平坦ではなかったと彼は認める。半信半疑の人も多く、最後まで共感できなかった人たちもいた。ただ、この2年間で成果を一つずつ生み出し証明していくにつれて社内の確信は徐々に高まり、自ら積み上げた成果をもとにより強い確信を持つようになり、それがより速いイノベーションにつながっていると語る。

風力と同様に、防衛でもグローバル1位になれるセクターを見つけることが重要だった。防衛は結局その国の国防省を説得しなければならない分野であり、スタートアップにとっては難易度が高い。Nearthlabはここに再びヒーロー顧客の概念を持ち込んだ。防空分野を最も先導している現地の防衛企業とパートナーシップを結び、彼らと共に国防省を説得するという戦略だ。

対象国も同じ論理で選んだ。強い国防力を持ち、防衛技術を先導する国であってこそ、標準化に早く近づけると判断した。中東ではサウジアラビアとアラブ首長国連邦、アジアでは日本とシンガポール、ヨーロッパではポーランドといった国を目標に、集中的に機会を探った。

チェ代表によれば、結果はすぐに表れた。カイデンを発売した初年度に海外への防衛輸出を実現し、2年目には国防省のプログラムに参加し、中東で（字幕上「3万ドル単位」と言及された）契約も受注した。彼は、外から見れば防衛にピボットして2〜3年で素早く成果を出したように見えるだろうが、社内的には10年にわたる成果だと捉えていると語る。狭く見える分野であっても、グローバル1位と市場標準を築く過程で得た学びと成長が、他の産業に参入する際に圧倒的な差をつけてスタートできる競争力になるというのだ。

チェ代表は、技術スタートアップの代表としては少し言いにくいことだとしつつも、技術はコピーできると語る。いつか競合が追いついてくる可能性があるため、代替できない堀を築くことが重要だという立場だ。

彼が挙げる一つ目の堀は、粘り強く戦ってきた経験と顧客との信頼関係だ。ヒーロー顧客であるシーメンスと6年間、毎年契約規模を拡大しながら強力なパートナーシップを築いてきた過程、その結果として風力産業で40か国以上において自律飛行が毎日使われているというトラックレコード、そしてその過程で得たさまざまな環境の飛行データが資産だと語る。防衛分野では、複数の国の国防省と直接プログラムを進め、納入した実績が、会社の実力と信頼性を示す基盤になると考えている。

二つ目は、創業初期から一貫して守ってきたグローバル1位志向だ。チェ代表はこれを会社のDNAと呼ぶ。グローバル1位と市場標準を目指したことで国内市場もついてきて、はるかに大きな市場で有利なポジションを確保し、急速に成長できたと語る。彼は、こうしたものはコピーされないと考えている。

この一貫性について、チェ代表はあるエピソードを紹介する。共同創業者2人だけだった頃の議事録を最近開いてみたところ、当時描いていた大きな方向性と、今進んでいる方向性が驚くほど一致していたという。具体的な姿や方法は、思いもよらない場所で思いもよらないことをしているが、どんな種類の仕事をどんな方法で行うかという大きな方向性はあまり変わっていないというのだ。彼は好きな講義としてポール・グレアムの「Do Things That Don't Scale」を挙げ、一つの市場で独占し標準を築いた経験が、より大きな市場でそれをより速く繰り返すための土台になっていると語る。

創業当時は「フィジカルAI」という言葉はなかった。チェ代表は、10年ほどこの仕事をしてきたところで、ジェンスン・フアンがNearthlabのやっていることにフィジカルAIという定義を与えてくれたような感覚だったと語る。NVIDIAの韓国へのトリビュート映像に、ドローン分野の代表企業として登場したことも感慨深かったという。

大企業にはできず、スタートアップだけが持てる強みとして、彼はスピードと柔軟性を挙げる。市場が求めているのは最高の技術ではないにもかかわらず、無意識のうちに最高のものを作らなければならないという考えが常にあるというのだ。チェ代表は、10年間で最も悔やまれる点はオーバーエンジニアリングだったと振り返る。過剰に作り込まず、適切な技術で市場とコミュニケーションすることが重要であり、それは今も学んでいる最中だと語る。

最後にチェ代表は、韓国には優れたスタートアップやユニコーンは多いが、特定の技術分野を先導しながらグローバルビジネスを成功裏に育てた事例は多くなかったと語る。彼は、それは十分に可能だと考えている。特にフィジカルAIの時代において、韓国はAIとハードウェア製造という二つの強みを併せ持つ国であるため、今スピードを上げれば、より多くの分野でグローバル1位を獲得し先導する企業が現れるだろうと展望する。Nearthlabはその証明になりたいと考えており、防衛分野で技術スタートアップが生み出せる大きなインパクトを実現したいと語る。

今はカイデンとジャイデンという個別のセクターに見えるが、それを超えてさまざまな形のイノベーションを順次打ち出していくというのが彼の計画だ。チェ代表は、つかんだ機会をしっかりと形にし、これまでのようにドルを大いに稼ぎ、グローバル市場を先導する技術企業として良い足跡を残したいという言葉で話を締めくくった。