「潰れない会社」を積み上げた先に何があったか：水口翼が語る家族のための起業、50件超のM&A、株主としての挫折

明日を作るビジネスアスリートへ送る時代の羅針盤。MAKE IT NEXT compass、ナビゲーターのショーンです。

さて、今日のテーマは買う側に回る経営。潰れない会社の作り方と非連続の成長。本日のゲスト、サイブリッジグループ創業者、そして東証スタンダード上場、株式会社fonfun代表取締役社長の水口翼さんです。こんにちは。こんにちは。よろしくお願いします。

よろしくお願いします。実は水口さんとは一度、Zoomで別でお会いさせていただきまして。非常にクレバーでスマートな方だなと。あの時は最初だったんですよね。

今、サイブリッジグループ創業者、そして東証スタンダード上場、株式会社fonfun代表取締役社長以外のお役回り、たくさんですよね。はい、そうですね。今は代表、あるいはマネジメントしている企業としては何社ぐらいなんですか？

上場会社が今、一応3社、サイブリッジのグループとしてあって。上場会社1つはfonfunで社長、あとポストプライムという会社とイメージ情報開発という会社、こちらは取締役会長。それ以外にグループの子会社だったり、そういうものを含めると、10以上の会社を一応、経営という立場で見させてもらっています。

そうなんですね。会長って言うと、私の周りもたくさん会長職の方いらっしゃいますけども、白髪の、老齢のっていう感じとはほど遠い、若さみなぎる感じがしますけども。ズバリ、お生まれになったのは？

1982年ですね。ってことは今？ 43歳です。43歳。4年前まで、当たり前だけど30代。はい。すごいですよね。そんなことはないですけど。

ここにいろんな、世に言う成功を成した方、成功された方にこの話をすると、「いやいや、もう僕は成功してないんですよ」と。ただ、やっぱり周りから見ると圧倒的に違いがあるわけじゃないですか。圧倒的に違う高みにいらっしゃるという立場の人たちにはいつも言うんですよ。私、そういう方たちはやっぱりノブレス・オブリージュで、そこに行ったからには、自分が言ってるとか言ってないではなくて、次なる世代を育てるという役割がやっぱりあると思ってまして。

ご自身が成功してるとかしてないとかではなくて、水口さんのように僕もこう行きたいよ、私もなりたいよっていう人たちに、やっぱり手を差し伸べるお役目があると思うんですよね。そういう意味では今日は本当に千手観音みたいに、たくさん手を差し伸べていただいて。その前に、水口さんの足跡をちょっと辿る必要がありまして。

2001年、元々は東京、八王子のお生まれで。青山学院大学経済学部に入学をされ、そしてもうすぐにご結婚というふうにプロフィールに出てますが。

はい、そうですね。大学1年生の時に今の妻と大学で出会って。大学で学部は違ったんですけども。学生結婚を大学1年生の春休みにするんですが、そのきっかけは当時の彼女だった妻と子供ができたからということですね。

素敵ですね。それで2003年、弱冠20歳で個人事業主として起業って。これ、大変余計なお世話だよって言われるかもしれませんが、奥様、あるいはご両親、奥様のご両親なんか特に、反応は？

当然、大学1年生で子供ができて。学費を2人分稼ぐため、それから子供を養うために、個人事業でホームページ制作を、在学中に起業して。

ちょっと待ってください。青山学院っていうのは国立大学じゃないですよね。私立の大学です。ですよね。奥様も？ 同じです。青山学院。はい。決して安くないと思うんです。そうですね、200万円以上。さらっと2人分稼がなきゃっておっしゃってましたけど、そんなことできたんですか？

結論、できたんですけど。結婚をする時に、きちんと大学に通いなさいというのが妻のご両親の意向で。当時若かったので、自分でちゃんと稼いでやっていくから、結婚を、それから子供を産むことを許してくださいと。

それ、たちまち信じられたんですかね。向こうのお父様、お母様も。何か月かけて。何を言ってるんだって思っちゃうんじゃないですか。はい。だけど徐々に徐々に。

そうですね。少しずつ説明をして、説得をして。当然、いろんな時間軸がありますけど、お腹の子供も少しずつ大きくなって。当然、最初は結婚ではなくて、っていう選択肢で言われたんですけども、妻も説得し、妻の両親も説得し。

まさにタイミングとしては、インターネットがぐっと世の中に、黎明期から次のステージに向かう頃で。タイミングとしては、一体インターネットってなんだ、の次のステージですかね。はい、そうですね。とんでもないことが起こるぞと、まさに今のAIのタイミングのような時期だったかなと思いますが。そこで資本金5万円で株式会社シンクマーク、後のサイブリッジを東京、渋谷に設立をされる。そしてウェブ制作の受託から自社メディア、インターネット広告へと事業を広げ、外部資金に頼らない経営でグループを拡大と。ちょっとここからはまた別に伺いたいんですけど、ここまでのステージはどんなステージでしょう？ 起業されて。

まずはなんとか食べるっていう。まさにインターネットが2000年代初頭、盛り上がってきた時期で、本当に私みたいな学生でもホームページ制作とか、そういう仕事で食べていけるようなところの、多分走りだったんじゃないかなと思ってます。

新しかったですよね。ちょうど2000年に私、このJ-WAVE番組が始まったんですけども、その番組のサブタイトルがインターネット連動型ビジネスマガジンって言って。今ちょっと言うと恥ずかしいですけれども、もうそれだけでもかなりインパクトがあったもんですから。まだまだインターネットを使って何をしたらいいのかとか、またWebの世界、まだWebなかったですよね。そうですね。ホームページを使って、やがてウェブログ、ブログっていうのが出始めたような頃かなと思うんですけど。

そうですか。それで少しずつタイミングもあって、ウェブ制作の依頼は順調に。

そうですね。まず大学の方に、青山学院大学、会社は学校に通うということもあって、渋谷の青山キャンパスの近くに、他の学生ベンチャーと一緒に、本当に家賃10万円のマンションの一室を学生ベンチャー4社とかでシェアをして。そんなのがあるんですね。はい。

最初は八王子の私の実家で個人事業で、家を借りて、家族3人、慎ましく、家で本当にパソコン1台で仕事をしてて。その後、渋谷に出て会社を登記して。そこから学校にもちょびっと行きつつ、私は行きつつ、妻はしっかり通いながら、そこから事業を始めたという感じですね。

これ、ちょっと待ってください。2004年に起業、2003年に起業してらっしゃるのかな。それで2004年にこの株式会社シンクマーク、今のサイブリッジの元と言いますか、の会社を作られて。その後、会社が20社を超える企業群になるっていうのは、大体何年ぐらいかかってそこまで？

元々、私、やはり家族を養うために会社を作ったんですね。当時、インターネットがまさに出てきて、ドットコムバブルなんて言われて。インターネットベンチャーを起こす、お金持ちになるんだっていうふうに起業する方は周りにいっぱいいたんですけど、私はそうではなくて、本当に家族を養うために、食べていく手段として起業を選択しているんですね。

そもそも会社を大きくしたいとか、叶えたいビジョンがあってではなく、どうやったら家族を、安定して水口家を食べさせていけるかということに注力をして。素晴らしい。伸ばす会社ではなくて、本当にどうやったら会社が潰れないか、安定するか。サステナブルに。はい。きっちり収入を家庭にもたらすと。必要十分で、それでよろしいと。はい。

これはこれでとても理にかなったと言いましょうか、重心の低い起業の仕方だなとすごく感じますけどね。なんか儲かりそうだからみんなでやろうぜっていう感じじゃないですもんね。当てようとか、そういう感じではなかったですね。

そこからどうなっていく？ そのステージが、今の状況をどんなステージというふうにご覧になるかわかりませんが、どのぐらいのステージを経て、今のステージまで来られますか？

そうですね。最初は個人事業でホームページ制作。つまり私が1人でやってた頃、創業時ですね。これは私が1人でやってました。ただ、まさに水口家を食べさせていくと、私が働けなくなったり病気になったらお金が生まれないと。なので人を雇って、ちゃんと組織として仕事が回っていくようにしようと。組織が回って、これが多分第2ステージですかね。

第2ステージ、雇用主として組織っていうものを作って雇う。ここに来ると。はい。当然、仕事も元々のサイト制作とかって、1回納品したらおしまいなので、なるべく毎月お金が入ってくるようなメンテナンスの契約を取ったり、毎月ちゃんとお金が積み上がっていくような保守の契約を取ったり、こういう潰れない仕組みっていうのを常に心がけてやっていて。ソフトウェア開発とか、それからメディア事業っていうのを作って、毎月広告収入なんかも入ってくるモデルを作ってましたと。

次のフェーズが、2010年に初めてM&Aというのを実はやっていて。これ、時期的にも結構早かったと思うんですけど。第3ステージでM&Aをやると。はい。

もしかすると、この番組を見てらっしゃる方はM&Aはわからないという方はいらっしゃらないかもしれませんが。当時、ちょっと余話になるんですけども、私が2000年頃ですか、M&Aの話をした時に、ディレクターに怒られたことを思い出しまして。何それって言われたんでしょ？ それをみんなが知ってると思うなと。確かに。ミュージックアーティストだと思う人もいるぞと。ちゃんと説明せえと言ったのが、今でもすごく残ってる。大事なことですね。大事なことですよね。これは企業の買収、そして合併ですよね。

買収合併、M&A、M&AあるいはMA、MAと言うと、会社を乗っ取る、乗っ取られるってすぐに思っちゃう人がいるんですけど、そうじゃない。それ、ちょっとそこも含めて。第3期、M&Aで成長するっていう第3フェーズの話、ちょっと教えていただけますか？ その辺りも含めて。

元々そういった形で、毎月お金が入ってくるような事業を広げていきました。仕事を広げることで、ポートフォリオを広げて潰れない仕組みを作りましたと。これである程度キャッシュはできてきたんですね。そうです。ちゃんと創業2004年から2010年の5、6年の間に、しっかりと収益を生んで、ちゃんと利益が出るような構造を作って。無駄遣いするわけでもないので、お金がちゃんと積み上がっていく中で。

2010年、今もある日本M&Aセンターという、ペさんのとこです。はい。そういった買収のことを専門にやられてる会社さんからの提案を受けて。同業のホームページ制作、年商で言うと1億円ぐらいの会社さんを引き継いで。これ実は事業承継で、乗っ取りとかではもちろんなくて。90年代、マルチメディアとかって言われた時代に会社を作られた社長さんが、もう引退をするというので事業承継したいと。

なるほど。若者の会社にそういうインターネットのビジネスを引き継いでほしいというのがあって、その会社を買収させてもらいましたと。そこから、自分で元々は事業を作ってやってきたわけですけど、いろんなM&Aというので、他の会社、他の方が作ったビジネスモデルで、なおかつ安定的に収入が入ってくるようなものを買うことで、ゼロから立ち上げるのではなく、自分のところもお金が入ってくる状況、もっと他にお金が入ってくる会社をグループに加えていくことで、さらに経営が安定をするなというのがあって。

そこから相談を受けて、M&Aっていうのを頻繁にしてですね。本当に年に1社ぐらいの、年に1社、2社とかの頻度で買うようになりました。2000年代、2010年代とかって、M&Aをする小さなITのプレイヤーって、あんまりなかった。

いなかったと思いますね。大企業がM&Aで、アドバイザリーについてっていう、私たちもコンサルティング業務の中ではあるわけですけども。ただ中小企業の場合はおっしゃる通り、君もおっしゃいましたけども、事業承継っていう文脈の中で、やっぱり創業者がかなり高齢になって、今後どうしようかと。なかなか昔のように会社を切り盛りするような気力、体力、なかなか自信がなくなってきたなという方は、やっぱり日本全体の構造的なね。M&Aっていうのも1つの解決策になり得るということで。

じゃあ第3フェーズに入ってどうですか？ M&A、なるほど、こういうやり方があるんだな。それで実際にやってみた。はい。どうですか？ M&Aの後に私たちにご要望がよくあるのは、PMIですね。ポスト・マージャー・インテグレーション。結婚後の生活の様々な統合ですよね。

会社なんで、人材を統合させたり、会社の文化、システム、会計システム、いろんなシステムを統合して、うまく1つの方向に向けなきゃいけないですけど。これはどうでしょう？ ご自身はご結婚は早かったですけど、会社の結婚はどうですか？

会社の結婚も、今にしてみれば比較的、初めての会社の結婚を早くできたのが、今の私の経験に生きてて。初めてのM&A、本当に27歳とか、そのぐらいの年齢で。27歳でM&Aですか？ はい。その時買った会社さんっていうのは、本当に社長さんが60ぐらいで引退。番頭さんも本当に40、50、60みたいな状況であったので。

そういう早い段階で、別のカルチャー。私が作ったサイブリッジって学生ベンチャーから始まってるので。そうですよね。他の会社に負けないようにしていくために、かなりガラパゴス化した独自文化でやってたんですね。私よりも若い人は雇わないとか、特殊ルールがいっぱいあったんですけど。初めてのM&A、会社同士の結婚で、全くカルチャーが違う会社が入ってくると。

自分たちの考え方を押し付けると、その後にいくつか失敗した例もあるんですけど、うまくいかなくなったり、大切な従業員が辞めてしまったりっていう経験があって。どうやってお互いが気持ちよく、基本的には多くの人はいい仕事をして、ちゃんとお客さんからも褒められて、それでお金もらえて、生活ができたらいいっていうふうに考えてる中で、余計なものを、余計なものというか、私はそれが大事だと思っていたものを押し付けることで、この結婚がうまくいかなくなるケースが結構あってですね。

そこから少しずつ、PMIです。結婚の生活を、いかにお互いのいいところ、悪いところを、程よい距離感と程よい指摘でやっていくかっていうのは。

ここは水口さんはもうM&Aをいくつも重ねていらっしゃる中で、成功するM&Aに対しては、ここがボトルネックであり、ここが1番重要な調整弁だなっていうのは、なんとなくご自身の中であると思うんですけど。先ほど言ったポスト・マージャー・インテグレーションなので、マージした後の統合の中で、統合するものが例えば人、物、金、情報、技術、時間、文化とか、いろんなものがある。何がうまく統合すれば、他もカラカラカラカラっと統合がうまくいく、大事なところの調整弁ですか？

そうですね。人、物、金の話で言うと、多分それぞれでポイントはあると思っています。うまくいってる会社っていうのはそのままでもうまくいってる。少しうまくいってなかった会社っていうのは、やっぱりしがらみで変えようと思っても変えられなかったっていうのが、結婚後というか、PMI、統合後に変えられるかどうかがポイントだと思っていて。

会社ってやっぱり長く続いてる、作られたばっかりの会社を買うわけじゃないので。そうですよね。長く続いてきた会社、お客さん、組織っていうのを買うんで。うまくいってる会社、いってない会社の中で、うまくいってないポイントっていうのをしっかり早い段階でキャッチアップをして、そこをちゃんとしっかり向き合って。それはメンバーもそうだし、お客さんもそうだし、内容もそうですけど、向き合ってちゃんと意思決定をする。ちゃんと決める人がいなくなってるものって、長い会社ってやっぱりすごくたくさんあって。なるほどね。ここをしっかり決めていく。

過去の経緯で払い続けてる謎のお金とか、過去の経緯でそんなに仕事をしてないけどそこにいる人とか。そういうものを1つずつ、やっぱり紐解いて、向き合って変えていく。必要ない方向にするために。

なかなか、やっぱり人になると思うんですけど、やっぱり人が始まりであり、終わりでありっていう、1番、人だと思うんですよね。だからそこを本当にうまくやらないと、M&A、した側もされた側も。これ、した側、された側っていう意識っていうのは、従業員の方にはないわけじゃないですか。アップステアというか、上の階で握手されて、僕たちは後で聞かされるっていう。受動的にM&Aを受けたりする人もいるんですけども、そこはやっぱりきっちり向き合っていく。

何のために統合がなされたのか、どこに向かうのか、どうしたいのかって、水口さんの意思をしっかりお伝えして。やっぱりダメなものはダメだし、無理、無駄なものは無駄であるし。そこはうまく、きっちり合理的にやる部分と、しっかり向き合って、面倒くさがらずに人と伴走してやるっていうのは大事なんでしょうね。はい、そうですね。

これ、結局M&Aを、ごめんなさい、もうおっしゃったと思うんですけど、3年間で。いやいや、もうこれ違うや。トータルで言うと全部で？

そうですね。例えば小さなサイトを買うとか、会社を買うとか、大小様々なんですけど、件数で言うと本当に50件以上のM&Aっていうのをサイブリッジでは、2010年。怖いですね。現金っていうか、株式交換もある？

後半、第4ステージで言うと、上場会社を買うっていうのもあるんですけども、その前の第3ステージというか時期は、基本的には現金で買うものが大半です。そうですか。はい。

そしていよいよ上場企業を買収するっていう、この第4ステージ。結構大きなM&Aも、相手が上場してますんでね。こちら非上場企業ですから。となると、それはどんな企業、どのような方法で？

そうですね。その前の段階として、実はサイブリッジがM&Aをたくさんするようになった2010年代に関して言うと、私が30になるぐらいからですかね、ベンチャーに投資を、会社を買う、それからベンチャーに投資をするというのをいくつかやっていました。なるほど。

ただ、ベンチャーって投資をしてから、出した資金っていうのが帰ってくるまで、例えば相手の会社が上場する、それからM&Aで会社を売却するまで、投資家からすると戻ってこない。とても長いと。とても企業価値が高い。私からすると、本当に資本金5万円で始めて、売上が数十万から始めた私からすると、規模がすごく小さいのに、時価総額というか企業価値はすごく高いベンチャーというのがたくさんあって。

投資した資金もなかなか戻ってこないってなった時に、株式市場を見たら、そのベンチャーよりもはるかに時価総額が低くて、換金可能性もあって、投資もすぐ売ろうと思えば売れる、そんな上場会社がたくさんあるなと思ってですね。ある時期から、ベンチャー投資に回してたお金を上場会社に投資する。なるほど。小型の上場会社ですね。

こっちは理論株価ですからね。言っても、こちらは実勢の、流動性の高い資産としての株に対する値段ですから、わかりやすいっちゃわかりやすいし。じゃあ、そういう判断で、買収されたのが？

そうですね。小型の株に投資してたんですけども、それはそれでなかなか株価が上がらなかったりっていうのがあって。私がそういう経緯の中で2015年から社外取締役になっていた、スタンダードのfonfunという会社があって。市場改革、東京証券取引所の市場改革で、時価総額が低い会社は一定の基準を満たせないと上場廃止になると。

そうだ、そうだ。これが2023年ですね。3年か。はい。市場改革が始まって、私が社外役員をしていたfonfunは時価総額10億円ぐらいの銘柄でしたと。なるほど。2002年に上場して、ガラケーの時代のサービスで上場して、売上とか株価がずっと低迷してたんですね。

このままでは上場廃止になるというのもあって、私自身が経営に入って、上場廃止じゃなくて、きちんと企業価値を上げて事業も再構築できれば、上場会社だけどバリューアップが図れるんじゃないかというので。当時の筆頭株主さんなどと話をさせてもらって、公開買い付けをして、株式を65%保有する状態で社長就任というのが。

もうコンサルタントで、かつ投資家でありっていう、もう次の。コンサルタントではなくて、経営者ですからね。そうですよね。でも、ただ相手方に入っていって、企業再建に対しての道筋をつけてあげる。それだけではなくて、実際に自分が資本を投下して。買うという言い方、ちょっと日本語、他にないかなと思うんですけどね。

マージとか、アクワイアとか、マージっていうのがM&Aですけども。一緒に統合していく、統合することによって、今の現との相乗効果を高めていくっていう作業じゃないですか。買って売るとかっていう、買うには売るっていうのがすぐ連想するんで、企業を買うっていう、他にいい言葉ないかなと思うんですけど。

水口さんの場合は、自分で再生に入っていって、勝ち筋を見つけてあげて、実際にそれをハンズオンで手を入れて。なんなら自分で買って、自社のグループに入れて、そしてまた育てると。孵化させるみたいな、ご自身が孵化装置みたいな感じですよね。はい、そうですね。孵化再生装置みたいな。はい。

43ですよね。43です。買ったのは40の時ですかね。41。はい。すごいですね。でも公開買い付けにかかったお金が8億円ぐらいなんですけど、これはサイブリッジが、水口家を養うために作った会社で、コツコツ貯めてきたお金で。

そこがいいですよね。水口家の奥様とお子様を食べさせるためが最初で、コツコツやってこられたんですもんね。はい。M&Aをする時も、よくM&Aって何だって言うと、時間を買うってことじゃないですか。

自分でまたゼロから人を雇って、事業を立ち上げて、融資を得て、投資を得て、またやっていくと長い時間がかかると。そこで、ある方がもう同じようなことをやってらっしゃるとか、自社とシナジーがあるようなことがあるのであれば、一緒になった方がいいんじゃないかと。それに対しての等価交換で、株を交換したり、お金を払ったりとかいうことですもんね。

これ、M&Aで企業を、次がご自身のグループ化みたいなこと、やがてグループに結果なってたってことですよね。別にM&Aしようと思ってやったわけではないですね。

そうですね。事業のポートフォリオを広げる時に、M&Aという手法が合理的だったというだけなんですよね。ご自身で新しい新規事業、1、2、3、4、5、6とやるよりも、やってらっしゃる方がいるのだから、その道のプロがいるんだから、一緒にやらせてもらった方がいいんじゃないかっていう発想ですもんね。はい、そうですね。

でもこの若さで、あんまりいないですよね。そうですね。はい。上場してある程度キャッシュができたからとか、じゃあどうしようかということで、会社を買うっていうのはなんとなく、特に日本だと、受動的に買うって言ったらいいのかな。そういうのが多いんですけど。これだけの本当に小さい会社からスタートして、時間を買って、どんどん大きくしていくっていうのは。でも結果論ですもんね。結果論ですね。

この辺りで、水口さんが途中で気づいていく、自分がどんどん経営者として気づいていくシーンで、このシーンは自分、目が覚めたなとか、大きく考えが変わったなっていうシーンはどこでした？ もちろんご結婚されて、お子さんっていうのは1番大きいかと思いますけど。1番大きいんですよ、もう。でも、もうだいぶ生活は十分じゃないですか。もう次のステージに行くじゃないですか。大体の人はもういいかなと思うんですよね。

実は、株式投資、上場会社の株を買ってた時代に、今で言うところのアクティビストみたいな感じのことをやってた時期があって。それはさっき言ったように、時価総額が小さな会社さんの株式を買って、サイブリッジと例えば連携をすることで企業価値を上げませんかと。株主サイド、アウトサイダーとして会社に提案をしてた時代があるんですけど、やっぱりなかなか話を聞いてもらえない。

なるほどね。アクティビストというと、Mさんのファンドとかが、すぐ皆さん浮かんでくると思うんですよ。物言うっていうね。だからアクティビスト、そう、でもそのアクティビスト、あの雰囲気のアクティビストに自分はなってたって感じです？

なりたかったわけでもないですし。本来、株式市場の仕組みとか資本市場の仕組み、ちょっと難しい言い方になっちゃうかもしれないですけど。上場会社だろうが、会社って全部同じ仕組みなので、基本、株主ってその会社の将来が上がると思って株を買うわけじゃないですか。私が小型の、ベンチャー投資は基本的にそういうスタンスだから、上場会社だって同じはずで。

株式市場で売られてる株を買って、この会社がさらに価値が上がったらいいなと思って。明日に売るかもしれなかったですけど、少なくとも明日、それから1年後、株価が上がるように、企業価値が上がるようにと思って買ってるんで。会社側も本来は同じで、株式市場に上場してる以上は株の売買がされていて、株主は未来に期待して買ってる以上は。そうですね。目線が本当は同じはずで。意見とかアイデアとか、こうした方がいいんじゃないかっていう話を聞いてほしかったんですけども。

日本のやっぱりちょっと古くからあるような上場会社さんとか、そういうところって、株式市場で株を買って、なんならちょっと株を集めて提案に来る人は、そもそもちょっと悪い人なんじゃないかとか。自分たちが一生懸命働いてるのに、そもそもお金があって、そのお金を元に自分たちの会社に来て何か言ってくるのは、いかがなものかという感じを持たれてる方も結構いらっしゃってですね。本当の意味の株のあり方とは違う、企業価値を上げるとかと違うんじゃないかなと思ってですね。

そこに水口さんなりに踏み込んでいったと。違和感があって。そこが、ご自身にどんな気づきとどんな変化をもたらした感じですか？

そんなきっかけもあって、途中から、確かに株をちょっと買っただけでは話を聞いてもらえないので、もっとちゃんと存在感のある、会社法だったりとか、少数株主権って言われてるような権利を持って。きちんとこっちもリスクを取ってるんで、お金をちゃんと出してリスクを取って、法律上の要件も満たして、ちゃんと意見が言える状態で会社に意見を言って、企業価値をちゃんと上げられるようにしようと思ってですね。

いくつかの銘柄で、株を10%買うと主要株主だったり、1番持ってると筆頭株主だったりっていうのがあるんですけども。日本テレフォンさんという銘柄、私、株式市場で株を40%ほど買わせてもらって。実際に会社に対して、役員の方はあんまり株を持たれてない銘柄だったんですけど、株式を私は40%買って筆頭株主ですと。経営改革して、こういうふうにやったらもっと会社の価値は上がるんじゃないかという話をしてたんですけど。

経営陣の皆さんからすると、市場で株を勝手に買われて。売り買いされてるんで、勝手に買えるんですけど。意思決定の中で、別の上場会社さんが大規模増資というのをして、私の持ってた株40%が20%ぐらいまで薄まるような、大規模増資っていうのが行われたんですね。なるほど。他の会社のグループ会社になりますというのがあって。私はリスクを取って、その会社の未来を信じて買って、会社を変えていこうと思ったんですけど、経営陣の判断でそういうふうに私の株が薄まる。

なるほど。これは、水口さんとして大きなチャレンジでしたね。はい。それで私、第三者割当増資の差し止め裁判というのがあって、これを大阪地裁と大阪高裁で裁判をして争ったんですけども、日本の判例とかで言うと厳しい。厳しい、勝てないというかですね。事前に臨時株主総会請求をして、退任要求みたいなことをしてると、争い事になってるっていうので、差し止められることもあるんですけども。基本的には差し止めは難しいというですね。

そっか。だからご自身が10%の株式、支配権を持っていましたが、それを防衛する形で第三者割当増資、エクイティファイナンスが行われて、ご自身の持ち分が希薄化されてしまうのは不当であるということを訴えられたってことですよね。

そうです。1株あたりの価値も下がるし。でも会社としては、その増資をすることでもっと企業価値が上がるということではあるので。それはそれで正当な意思決定であるよということで。一方で40%買ってた私からすると、会社は株主のものだと思ってたんですけど、取締役会である程度決められるんだなっていうのが。自分で会社を起こして、株主100%でやってきた身からすると、会社は株主のものじゃないという整理もあるんだなというのが、結構、日本の法律の整理の中であって。

それで実はその後のTOBにつながる。ちゃんとやるんであれば、公開買い付けという手段を用いて、しっかりと、市場で買うんではなくて、公開買い付けの形で手順に則って、上場会社をM&Aして、自分でしっかり再生しようと思って、TOBになる。なるほど。

子供が今8人いるっていうのも。ちょっと待って。8人いるんですか、今？ 今8人います。

人類って、同じところにとどまってた人たちと、新しい大陸を開拓する人たちがいるじゃないですか。あれってやっぱり新しい景色でアドレナリンが出る人たちが開拓してきたわけで。商売って基本的に、入ってくるお金よりも使うお金が少なければ、絶対に潰れないじゃないですか。そうですね。これをちゃんと中にいる人たちがどこまで理解できてるかっていうのが。

水口さん、うちの番組と一緒に経営者向けのアドレナリン塾やりましょうよ。やりましょう。

Bnext。