YC出身の韓国人起業家3人が語るシリコンバレー流の働き方：身を削る成長と「楽しく働くこと」は両立できるのか

対談は、フィルム出版社の2冊の本『今日の仕事、楽しかった』と『シリコンバレー・スタートアップ・プレイブック』を軸に進められた。中心となる問いは2つだ。YCが求めた極端な成長のプレッシャーは、実際にどのように機能したのか。そして、そうしたやり方の中で、人を消耗させずに仕事を楽しく続けることはできるのか。3人の答えはそれぞれ異なっていた。

ハ・ヒョンソク代表は、最も苦しかった時期にアメリカへ進出したと語った。800万ウォンで始め、外部からの投資なしにブートストラッピングで運営し、2年目には売上が約40億ウォンにまで伸びた。しかし残った資金はわずか3000万ウォンだった。そこで「アメリカに行ってから死のう、シリコンバレーに行ってから死のう」という気持ちで旅立ったという。韓国でも投資を受けたかったが、ビューティースタートアップという概念を聞いたこともない韓国のVCたちに門前払いされたというのだ。

ハ代表はYC合格を、実力よりも偶然によるものだと説明した。当時のYCにはミミボックスのような消費者向けスタートアップがなく、知り合いだったパートナーのケビン・ヘイルが積極的に推薦してくれなければ、入るのは非常に難しかっただろうと見ている。1月にYCに入り、約6カ月後にシリーズAで12億ウォンの投資を受けた。底をつきかけていた3000万ウォンが、再び成長資金へとつながったと彼は振り返った。

面接のエピソードも紹介された。ポール・グレアム、サム・アルトマン、Gmailを作ったポール・ブックハイト、MITの教授らが並ぶ約10分間の面接だった。当時のミミボックスはEコマースの製品だったが、最初の質問は「Amazonとどう戦うつもりか」だった。韓国の起業家らしく想定質問を山ほど準備して臨んだものの、その質問はリストになく、しどろもどろになったにもかかわらず合格したという。その日の夕方、コーヒーショップに座っていると知らない番号から電話がかかってきて、出てみるとポール・グレアム本人が、いくら投資し、持ち分は何パーセントかを伝えてくれたそうだ。

イ・サンフンCTOは、7回目の応募でYCに合格した。前職ではいずれも韓国をターゲットにしたB2C・B2B製品を主に作っていたため、起業する際には「自分たちの手でゼロからイチを作り、アメリカ市場に挑戦してみよう」という基本方針があった。

最初の1、2回落ちたときは、製品の力もユーザーもないのだから落とされる理由は十分にあると、淡々と受け止めた。しかし不合格が続くと内心腹が立ち、「本当に自分たちは足りないのか」という疑問が次第に執着へと変わっていったという。せめてもの救いは、面接まで進んで落ちた場合には理由を教えてもらえることがあった点だ。6回目はAIミーティングノートテイカーの製品で応募したが、YC側は、製品は良いがユーザーの95%が韓国人なのにアメリカに来て何をするのか、ネットワークはあるのか、という趣旨で不合格にした。7回目の応募ではAsideで「アメリカファースト、韓国らしさはまったく出さず、お金になるもの」を目標に掲げ、それがある程度功を奏したようだと彼は語った。

ピーター・シン代表は、3チームとも韓国では見向きもされず、YCで認められたケースだという共通点を指摘した。QueryPieも韓国で投資ラウンドをきちんとまとめられないままYCに応募し、運よく一度で合格した。彼は、YCが指標よりも、カカオ出身の開発者である代表とグローバル事業開発をしていた自分からなるチームの組み合わせ、そしてかなりニッチなアイテムを差別化要因として見たのではないかと語った。

ハ代表はYC合格当時、韓国で事業をしていた。YCに入ってからは、アメリカ向けの製品を作りながら法人の転換まで同時に進めなければならなかったが、アメリカ向けのウェブサイトすらなかった。当時のCTOはウェブサイトの制作期間を2週間と見積もった。ところが担当パートナーだったポール・ブックハイトがオフィスアワーでCTOはどこにいるのかと尋ね、「3日で作れ」と言った。普通CTOにそう言えば無理だという答えが返ってくるものだが、ポール・ブックハイトが言うと本当に3日でできあがったと笑った。

成長曲線も劇的だった。3カ月のYC期間のうち、最初の2カ月は膨大な努力を注いだにもかかわらず会社は成長しなかった。ところが最後の3カ月目に前月比66%成長し、ハ代表は当時のバッチの中で成長率が最も速かったのではないかと語った。50社余りが参加したデモデイの後、50社以上のVCから連絡が来たという。その後ミミボックスはYCの精神を受け継ごうと、サンフランシスコのミッション・ストリートにあるYCオフィスと同じ建物にオフィスを構え続け、ピーター・シン代表もそこで多くを学んだと振り返った。

ピーター・シン代表は「ユニコーンはここまで身を削って作らなければならないのか」と問いかけた。イ・サンフンCTOは、ある程度は身を削る必要があるという点には同意すると答えた。彼のバッチでは、チームごとに前週比で何パーセント成長したかを共有し、目標を達成したチームは緑、達成できなかったチームは赤で表示された。一種のムチだった。他のチームも必死に身を削っているはずだと思うと「自分たちが余裕をかましている場合ではない」という空気が生まれ、週末の区別もなく家にこもって製品を作り、ユーザーインタビューをしたという。

ハ代表の経験はさらに極端だ。YC初日、54社のうちどの会社がうまくいくかを投票したところ、ミミボックスは下から8番目だった。まだ製品すらない会社よりも順位が低かったのだ。そこで、韓国人として自分たちにできる唯一のこと、何をすべきか正確にわからなくても、とにかく懸命にやろうと結論づけた。週7日勤務を導入し、寝食を共にしながら、土曜日の午後1時から5時までだけ休んだ。彼は、その時期が会社の成長率が最も高かった時期だったと認めた。

ただ、今振り返ると、教訓は時間の量よりも集中にあったと語る。ミミボックスは高成長、低成長、マイナス成長のすべてを経験したが、彼は、会社が大きくなるほどシステムよりも集中力が重要であり、ひとつのことをより切実にやる会社のほうが速く成長するようだと述べた。

YCの何が皆をそこまで走らせたのかという質問に、ハ代表は、時期によって異なるだろうが、自分のバッチのときはオフィスアワーが核心だったと答えた。週に一度、担当パートナーに会って先週の成長率を報告する場だ。挨拶のようなものはなく、3%、5%、7%といった数字だけを聞かれる。彼は、その素っ気なさがとてつもない集中力を生んだと評価した。別のパートナーに個別に15分のオフィスアワーを申し込むこともできた。

逆に、バッチディナーや成功したCEOが講演する水曜ディナーには一度も行かなかったという。たとえばAirbnbのブライアン・チェスキーが来てシリアルを作って売っていた話をしても「自分たちとは関係のない話」だと判断し、オフィスアワーにだけ行ったというのだ。

ピーター・シン代表も似た経験を語った。質問をたくさん用意してYCパートナーのエリックとのオフィスアワーに臨んだが、パートナーはそんな質問はするなと言い、「最後に顧客と話したのはいつだ」と尋ねた。図星を指された彼が「私たちはYCをやっているので……」と答えると、パートナーは違うと言って、すぐにオフィスアワーを終わらせた。投資家ではなく起業の先輩にそう言われると、気づかされるものがあったという。

イ・サンフンCTOのバッチでは、個別のオフィスアワーよりも、似た分野の会社を集めたグループオフィスアワーが中心だった。輪になって座り、1社ずつ順番に、どれだけ成長したか、売上はいくらか、何をしているかを話さなければならなかった。「今回は変化なし」とは言えないので、何としてでも変化を生み出し、何かを獲得しなければならず、そのプレッシャーはかなりのものだったという。

ハ代表は、YCのオフィスアワーの問いこそが会社の成長の本質だったと考えている。ところが、ミミボックスで成長の意味とフレームワークがぼやけ始めたのは、投資家が大勢入ってきてからだった。YCは先週何をしたか、会社の雰囲気がどうかには関心がなく、成長率だけを聞く。一方、複数の投資家からさまざまな意見が入ってくると、ある人はデザインを、ある人は別のことを重視し、会社の集中力がぼやけてしまったというのだ。

そのため彼は、YCそのものに頼ったというより、YCが投げかけた一つの問いで記録的な成長を遂げたのに、なぜそれを守れなかったのかを悔やんだ。創業から10年以上が経ったミミボックスは最近、再びYC時代のような成長を始めたが、昨年と一昨年にYCで学んだことを振り返り、そのフレームワークを再び適用した結果だと説明した。YCパートナーが担っていた役割をハ代表自身が引き受け、リーダーたちに週次の成長率を尋ねたところ、成長率が出始めたという。彼は、YCで得られる最も重要なものは、会社の文化となる一つの問いを学ぶことだとまとめた。ピーター・シン代表は、チームメンバーや共同創業者に「で、何パーセントなんだ」と聞くのは残酷だが、それをどう問いかけ、どうコミュニケーションすべきかをYCが教えてくれたようだと付け加えた。

ハ代表は、会社が非常に好調なときと苦しくなったときに、サム・アルトマンにオフィスアワーを申し込んだことがある。サム・アルトマンは冷徹そうな印象で、挨拶もなく座り、ハ代表が何かを話すたびに「チェック（わかった）」とだけ繰り返した。ひとりでしばらく話し終えると、サム・アルトマンは「で、なぜここにいるの？ その問題を解決すればいいじゃないか」と問い返した。

ハ代表は共感してほしかったし、別の方法もあるという助言を求めていたが、問いは結局自分自身に返ってきた。「それを解決するためにこの仕事をしているんじゃないのか」という意味だった。長期的には役に立ったが、当時は心が痛む、残酷な経験だったと語った。

彼はサム・アルトマンを、プロダクトとエンジニアリングを重視するYCの中で、珍しくマーケティング、セールス、ネットワーキングを強調していたパートナーとして記憶している。いつも、どうやって売っているのか、どうやって売上を出しているのかを尋ねていた。YCに来る起業家の大半があまりにもプロダクト・エンジニアリング中心だったため、そうしたパートナーが必要であり、今振り返ると非常に有益だったという評価だ。ピーター・シン代表はサム・アルトマンの強みとして、スタートアップがピッチをすると、それを自分なりのバージョンでピッチし直し、「自分ならこう紹介する」と示してみせるストーリーテリング能力を挙げた。ハ代表は、機械学習やAIは長く研究されてきたが、それを皆に普及させたのはサム・アルトマンであり、彼の能力が最もよく発揮された製品ではないかと思うと語った。

アメリカのパートナーは韓国とどう違うのかという質問に、ピーター・シン代表はまず構造的な違いを挙げた。アメリカのファンドは民間資本で運営されるため、その業界に深く携わってきた人がパートナーになるケースが多く、シリコンバレー基準では60〜70%ほどが自らエグジットを経験した起業家出身だと彼は述べた。一方、韓国は金融業界出身者が多く、IPOやデリバティブといった金融に明るいため、後期ステージと初期ステージの間にギャップがあると見ている。ゼロからのフレームワークに飢えている初期の起業家にはアメリカのパートナーが合い、IPOの準備や政策・企業金融のような戦略的資金が必要なときには、韓国でより合う投資家に出会えるというのが彼の整理だ。

ハ代表は姿勢の違いを強調した。アメリカのパートナーや起業家は、自分の会社が世界を救うと当然のように信じている。韓国ではユニコーンになる、利益を出す、グローバルに進出するといったマイルストーンを目標にするのに対し、アメリカでは製品が世界を次のチャプターへと開かなければならないというところから出発するというのだ。ピッチデックも違う。韓国のスタートアップのピッチデックには「この会社がなぜ潰れないのか」という話が多い一方、アメリカでは「What if this goes right」、つまりうまくいけば世界を制するというアップサイドだけを語る。彼は、どちらのパートナーが良いという意味ではなく、出発点と視線が違うという意味だと一線を画した。

ハ代表は、ミミボックスがYCのトップ100リストで最も高かったとき、全ポートフォリオ中14位まで上がったと紹介した。彼は、韓国の起業家は身を削って1000億ウォン規模の会社までは本当にうまく作ると見ている。しかし兆単位、10兆ウォン規模のデカコーンへと向かう過程では、アメリカの起業家との明確な差を感じるという。

彼が例に挙げたのはコストに対する感覚だ。韓国から来た人たちはアメリカは物価も人件費も高いと言うが、アメリカ人でそう言う人はいないというのだ。ミミボックスはアメリカで事業を始めて10年以上になり、全売上の60〜70%ほどがアメリカで生まれているが、ハ代表はCEOとしてそのマインドの転換が今も難しいと打ち明けた。アメリカは資本が豊富で、投入して10倍になりそうなら投資し続けるが、大きな雪玉をさらに大きく転がす経験が自分にはまだなく、学ぶのも簡単ではないという。一方、アメリカの後期ステージのスタートアップのCEOたちと、その周囲の取締役会やコーチたちはこれを非常にうまくやっていると見ている。

ピーター・シン代表は、サンフランシスコの空港に降り立つと、頭のふたが開くような、上限が外れたような感覚を覚えると語った。起業家が全力で走って転んでも再び立ち上がることができ、市場が失敗者の烙印を押さず、連帯保証や破産の心配なく走れる雰囲気があるというのだ。だからこそペイ・フォワードの文化も可能であり、アメリカでお金を使うこと自体がアピールになる面もあると述べた。

ピーター・シン代表は、これに関連して痛切な経験を共有した。QueryPieが毎年3倍ずつ成長していたところ、米中問題で成長が一度鈍化したとき、取締役会にいたアメリカの投資家が「これはもう自分の時間を使う価値がない」と言って、権限をすべて手放して去っていった。数百億ウォンを投資した人物だった。次のGoogleを探しに行かなければならないのに、この会社はもはや自分の時間を使うべき会社ではないという判断だった。ピーター・シン代表は、その投資家はすでにOpenAIやAnthropicのようなところで十分なリターンを得ていたからこそ、そう言えたのだろうと冗談めかして付け加えた。

逆に、韓国のVCやPEから投資を受けた他の起業家たちは、投資家とともに会社を元の状態に立て直す道のりを歩んだと彼は伝えた。起業家としては前者のほうがはるかに心が痛むが、「これが資本主義で、これがシリコンバレーなんだ」と感じたという。

現実は結局セールスだという前提のもと、3人はアメリカで最初の顧客をどう獲得したかを語った。イ・サンフンCTOは、Asideのセールスは思ったより難しかったと述べた。PoCの期間があまりにも長く、お金をもらってPoCを進めたケースもあったが、「要件をくれれば好みに合わせてカスタムする」というやり方で進めるうちに、製品が特定の会社の要求や特定のドメインにどんどん引き込まれていく問題が生じた。

ハ代表は、消費財スタートアップという点で異なる絵を描いた。GDPや人口などを考慮すると、アメリカの顧客1人の購買力は韓国の数十倍ほどありそうで、高所得の顧客が多いため、新しい製品への受容性が高いと見た。実際の最初のユーザーはRedditで集めた。お金がないので、自らRedditに入り込んでバイラルを起こそうという判断だった。

エンタープライズソフトウェアを販売していたピーター・シン代表は、Brex、ヤノルジャ、カカオペイといった企業を相手にしながら、YCで「作る前に売れ（sell before you make）」というメンタリティを学んだと語った。彼は、これが合法と違法の境界を行き来する面があると自ら認めつつも、現在Outsomeでアクセラレーションを行う際には「なくてもあるふりをしろ、全部できていると言え」と強調していると明かした。ビジョンに本気の人たちもその境界を行き来し、シリコンバレーはそれを寛容に受け入れ、そうして成功したMicrosoftのような事例があるからこそ、皆自分もそうなれると信じているという説明だ。彼は、CEOが発表したリリース日をエンジニアたちが初めて聞くというケースはシリコンバレーではよくあることで、YCでも、AI製品だと言ってテストしてみてと勧めるものの、実際には人が手作業でやっている、いわゆる「ヒューマンAI」の話が多かったと伝えた。注文が入り、お金が振り込まれてから準備しても遅くはないという、ハッスルのメンタリティだというのだ。

対談の後半は、こうしたハッスル型の働き方が果たして長く続けられるのかという問いへと移った。動画では『今日の仕事、楽しかった』を、仕事はもともと苦痛ではなく、楽しさと成果は相反する価値ではないと語る本として紹介した。

タイトルを聞いたイ・サンフンCTOの最初の反応は「自分は楽しかったのか？」だった。本当に大変なときは「忙しい」という言葉すら出てこず、むしろ忙しいと言うのは偽物の忙しさだと言えるほど働いてきたので、一度も考えたことのない点だったという。

ハ代表は「今日楽しかった」よりも「今年楽しかった」なら共感できると語った。ミミボックスは200人ほどの組織で数百万人の顧客を相手にしているため、1人が担当する顧客は万単位になる。代表である自分も一日一日が楽ではないのだから、メンバーはもっと大変だろうとし、ズームアウトして、過去3カ月のうちの1日、過去6カ月のうちの数日は楽しい日があったはずだと捉える視点が必要だと述べた。彼は、仕事が苦痛だというのは偏見というより、多くの人の実際の経験だろうと見ている。さらにAI以降の高成長時代となり、今のYCバッチでは週次成長率が3%、5%ではなく7%、9%の水準で語られるだろうし、AI企業は従業員1人あたりの売上が7〜8倍ずつ伸びているため、仕事が楽しくなるまでには越えなければならない関門が多いだろうという立場だった。

ピーター・シン代表は、プレッシャーや数値の強調だけで成果が出たのか、副作用はなかったのかを尋ねた。ハ代表は、どんな種類のプレッシャーなのかが重要だと前置きしたうえで、会社のパフォーマンスが良くてこそメンバーも情熱を持って働けるので、リーダーとしてパフォーマンスを重視していると答えた。

イ・サンフンCTOの答えは違った。YC期間中、Asideにかかるプレッシャーは非常に大きかった。グループオフィスアワーで何としても緑を取らなければと手段を選ばなかったが、むしろその時期にチームの生産性は大きく落ち、一人ひとりの能力も発揮されなかったと振り返った。仕事では感情をできる限り排除すべきだと考えているが、ストレスがたまり、同じ空間でずっと顔を合わせているうちに感情が仕事に入り込み、「これを言ったらまた何を言われるだろう」という思いがチームの雰囲気を押しつぶしていたという。

200人の組織の雰囲気を代表としてどう管理しているのかという質問に、ハ代表は2つのことをしていると答えた。1つ目は、年間目標は通常1つで、それを1年中同じように言い続けること。自らをオフィスアワーのような「壊れたラジオ」と表現し、誰が自分を訪ねてきても何を言われるかすでにわかっていて、わざわざ訪ねてこなくてもわかるようにすることが目標だと語った。

2つ目は、彼の英語名にちなんだ「Working with Dino」という文書だ。入社すると渡されるA4で3〜4枚ほどの文書で、彼が目指すものと目指さないものが書かれている。代表として彼が志向する価値は2つある。1つは、今年何をすべきかについての明確さ、もう1つは予測可能性だ。「ディノの今日の機嫌はどうだろう」と誰も気にしなくてよい状態をつくりたいというのだ。

彼のOKRにも目標は1つしか入っていない。年間売上高のようなものではなく、非常にミクロな先行指標1つだ。例に挙げたのはある主力製品の販売数で、昨年は200万個を売り、今年の目標は1000万個であり、全社がこれに向けて足並みをそろえているという。目標を1つに集約したことで、組織がより速く、予測可能になったというのが彼の説明だ。

本が強調するリーダーによる称賛や成果の承認について尋ねられると、ハ代表は称賛が自分の弱い部分だと認めた。あまり褒められて育たなかったからかもしれないし、起業家とは社会的にやめておけと言われることをやった人間だからでもあるという。だから自分にできるのは、明確さと予測可能性、そしてメンバーが自分に気を遣わなくてもいい組織をつくることだと語った。成果の承認については、いわゆる「金銭による治療」が一番いいのではないかと答え、第2四半期が第1四半期比で約50%成長したので少額の報酬が出そうだとして、それが自分が唯一決められることだと述べた。

イ・サンフンCTOはYCの3カ月を「追い込んで短期的な成果は出したが、長続きしなかった」と要約した。得意ではない分野で、成果指標だけを見て、チームが共感できない機能を「顧客が作ってほしいと言っているし、作ればお金をくれる」という雰囲気で作ったケースが多かった。その頃のチームは最も沈んでいて、自分がただコードを打ち込むだけの人間のように感じられたという。

YC期間中は気づかなかったが、終わってから気づいたことがあると彼は言う。YCの方針は「ユーザーが望むものを作れ」だったが、今のAsideは「自分たちが望む製品」を作っているというのだ。専門分野でもなく得意でもない状態でユーザーが望む製品を作ろうとすると、ユーザーごとに要求が異なり、製品をどう磨けばいいのかわからず疲弊した。一方、自分たちが望む製品を作れば基準を自ら定めることができ、そうするうちにすべての仕事が楽しくなり、すべてがつながったという。

YCが終わった後、周囲からはYCのポートフォリオになったのだから幸せだろうと言われたが、Asideのチームにはむしろひどいスランプが訪れたという。お金にならない製品を何とか生かさなければという考えに偏り、以前の製品を作っていたときと比べてチームのスピードが大きく落ちたのを感じた。方向転換して生まれたのが、現在のAIブラウザAsideだ。彼は今、自分が作った製品を自ら使い、ユーザーのフィードバックが絶えず届き、自分が作った機能を数万人が使う経験の中で、製品が生きているという感覚を得ていると語った。製品を作ったなら少なくとも自分たちが使うべきで、使っていれば不便な点や解決したい問題が自然に出てくるというのだ。フィードバックを受けて改善するサイクルが回り、製品が良くなっているという確信が持てれば、「楽しく働こう」と言わなくても楽しくなり、人々が自発的に動くようになると彼は述べた。

ハ代表は、ミミボックスの退職者メーリングリストの話を持ち出した。現在1000人を超える彼らと話してみると、振り返って最も楽しかった経験は、自分でも想像できなかった成長を遂げたときだったという。会社は複数の人がひとつのミッションのもとに集まった場所であり、10ほど成長すると予想していたものが20、30、40になったときの相乗効果が楽しさをもたらしたというのだ。ピーター・シン代表は、成果や楽しさをあまり先延ばしにせず、昼休みにいいカフェに行くように、途中途中で頻繁に感じられるようチームを運営するほうが、より楽しく一緒に進んでいく方法ではないかと付け加えた。

最後のテーマは、肩書きの裏にある個人としての人生だった。イ・サンフンCTOは、冷静に言えば仕事と私生活をうまく切り分けられていないと認めた。恋人と会っていてもスマートフォンを手放せず、重いノートパソコンをいつも持ち歩いていたため、けんかが多かった。彼は、仕事と人生が分けられないせいで、仕事をしても楽しくなく、私生活を送っても楽しくないという点を危険信号だと感じた。そこで、家では境界を崩せないだろうと認めつつも、外に出たときだけは隣にいる人に完全に集中するという基準を設けたという。

家族のいるハ代表は、長い悩みの末に別の結論に至った。自分が最も幸せな瞬間は、オフィスにいるときだった。死ぬときを思い浮かべると、家族ともっと時間を過ごせばよかったと思うより、会社であれをもっとやってみればよかったと思いそうだったという。そこで思い切ってその方向に最適化し、ほぼ週7日出社し、そのことを周囲にはっきり伝えた。以前は仕事と人生の両方をコントロールしようとしたが、休暇に行くとイライラし、休暇の直前にはいつも重要なことが起きて、休暇先でけんかになることもあった。今は妻と休暇をそれぞれ別々に取っている。彼は、バランスの取り方は人それぞれで、それを探しながら自分に正直になったことで自分自身を受け入れられるようになり、はっきり話したら家族も認めてくれたと語った。

本のタイトルが一番似合うという冗談に、ハ代表は、いつも楽しかったわけではないと答えた。ただ、今はKビューティーやKカルチャーのブームも重なり、起業家にとって最も良い時期で、1を入れれば3が出てくる時期だから楽しいと述べた。

ミミボックス初期の話も出た。ハ代表は、自分の長所でもあり短所でもあるのは、特に深く知っている分野がないことだとし、気になる分野ができると、その分野の人たちと多くの時間を過ごすやり方で学ぶと語った。当時はデータとエンジニアリングの面でボトルネックが多かったが、初期のエンジニアやデータサイエンティストたちを家賃なしで自宅に住まわせた。日常を一緒に過ごすことで、エンジニアリングとデータについてはるかに早く学べ、12時間勤務が可能になり、朝食のときも仕事の話をした。当時幼かった子どもたちが朝起きてエンジニアたちの部屋に行くと、デュアルモニターの片方にはコードが、もう片方にはピンキッツのYouTubeが映っていたという。彼は、メンバーと同じミッションを持ち、同じ方向を見る関係を築いたことが、個人にとっても会社にとっても大きな力になったと語った。

締めくくりの質問は、ソフトウェアやKビューティーで大きな足跡を残したい起業家はアメリカに行くべきか、というものだった。ハ代表は、以前はアメリカやグローバルに出るべきだと考えていたが、今起業するなら、韓国であれどこであれグローバルスタートアップは生まれうると考えていると答えた。シリコンバレーのプレイブックが本になるほど学べる場所が多く、場所に関係なくグローバルスタートアップを育てられるので、アメリカに行って経験してみるのは一つの選択肢だという立場だ。彼は、アメリカ市場はアメリカ人だけのものでも、中国市場は中国人だけのものでもないとし、生き残るとは成長し続けることなのだから、より大きな市場により早く出て、成長を止めないことが生存法だと語った。

イ・サンフンCTOは、AsideはYCを経てアメリカの会社になったので、これからはアメリカであれどこであれ、より大きな規模に成長し、世界中に自分たちの製品を使ってもらうことが目標だと述べた。初めて起業するならアメリカで始めるのも悪くないと考えており、その理由として、インフラが整っていてプログラムや交流の機会が多く、何より有名な人たちと一度か二度でも話した経験があると、そうでないときとは会話の質が変わってくることを挙げた。また、アメリカで成功すれば他の国でも使われるようになるという点で、アメリカのほうが良いのではないかと語った。

ピーター・シン代表は、2冊の本を貫くテーマを「仕事はひとりでするものではない」とまとめた。楽しくあるためには他の人と分かち合わなければならず、YCで他の起業家たちと共に過ごしたように関係が大切であり、シリコンバレーのペイ・フォワード文化もその延長線上にあるというのだ。彼は、アメリカに渡ってきた人々が互いに助け合いながらシステムを築いてきた場所がアメリカであり、その中心がシリコンバレーだからこそペイ・フォワード文化が最も強いのだろうとし、先に行った人たちの話がYCに応募しようとする人やアメリカ進出を目指す人たちにとっての地図となり、次のミミボックス、次のAsideがより早く生まれることを願うという言葉で対談を締めくくった。