カリスマではなく「支援」へ　小杉俊哉が語るリーダーシップ3.0と永平寺の組織

明日を作るビジネスアスリートへ送る時代の羅針盤。MAKE IT NEXT、the next compass。

ナビゲーターのショーンです。さて、今日のテーマはリーダーシップ3.0、そしてカリスマから支援者へのリーダーシップのあり方について、議論、そして教えをいただきたいと思います。今日のゲストをご紹介させていただきます。

合同会社THS経営組織研究所代表社員の小杉俊哉です。よろしくお願いいたします。

よろしくお願いします。小杉さんとは随分前に、MAKE IT 21の時に、六本木ヒルズ33階、ここ今、けやき坂ですけども、いらしてくださいました。ありがとうございました。

こちらこそありがとうございます。

今回、またおそらく当時と同じテーマになってしまうんですが、だいぶ時間も流れましたので、いろんな部分でアップデートしなきゃいけないのかなということで、また小杉さんに教えをいただきたいなと思っています。

小杉さんのプロフィールを簡単にご紹介させていただきます。早稲田大学を出られた後、NECに入られます。その後、MITスローン経営大学院でMBAを取得されて、マッキンゼー。そしてユニデンの人事総務部長、それからAppleコンピュータ人事総務本部長を経て独立をされます。慶應義塾大学大学院で教鞭を取られました。そして現在、企業の組織、人事コンサルティング、さらにふくおかフィナンシャルグループなど、複数社の社外取締役も務めておられました。

カリスマ型リーダーが求められた時代は終わったんではないのか。今必要なのは支援型のリーダーシップだとおっしゃっておられます、小杉さん。そして今日の一つの大きなテーマだと思うんですが、自立、自ら立つではなくて、自ら律する自律って何だろう。その違い、ぜひ聞かせていただきたいと思います。

まずお話に入る前に、小杉さんの今までのキャリアの羅針盤と言いますか、ずっと人、組織というところで歩んで来られた気はするんですけども、振り返られて、早稲田大学の頃、あるいはNECに入られた頃っていうのは、もうその頃に人とか組織とかいうことに興味があったんでしょうか。それとも徐々に徐々にってことでしょうか。

その当時は全く考えてなかったですね。

そうですか。

はい。大学時代にホームステイをしてですね、アメリカの西海岸だったんですけど、やっぱり日本は狭いなと。当時はグローバルって言葉は使ってなくて、インターナショナルですね。国際化、国際的な輸出比率の、80年代前半なんで、1900ですね。輸出比率の高い会社が国際的だって憧れて、世界を股にかけて飛び歩く、当時はサラリーマン、ビジネスマンって言ってましたけど、になりたいなと思って、そういう国際的な企業に入った。

圧倒的な国際的企業、NECですね。

そうですね。

その後、MITに行かれるんですけど、この辺りは何か。

はい。最初は希望した通り、海外事業グループっていうところに入って、海外向けのビジネスをやって、担当はインドだったんですけど。それでその後、法務部の方に移って、リーガルですね。7年ぐらい経って、30直前になって、結婚していたんですけども、奥さんといろいろ話をして、もうちょっと、そろそろ子供を作るということと同時に、実は留学したいんだって話をして。いいんじゃないって話になって、大変なことは一気にやってしまうということで、子作りと留学準備をしてですね。

奥様も、じゃあボストンに行かれて。

そうなんです。

そうですか。

会社では法務部にいたんで、ロースクールに行けって言われたんですが、自分は嫌だって言って断ったんですね。それで自分で、たまたま1だけって、それで奥さんと生後10か月の長男を連れてですね、私費で留学をしたんです。

そうなんですか。そうですか。私費でボストン、奥様と。

そうなんです。

お子さんも一緒に。2年間ですよね。

2年間ですね。

戻ってらっしゃってマッキンゼーに入られる頃には、MBAを出られた頃には、自分の興味関心の分野っていうのは絞り込まれて。

いや、その時もですね、留学をするってことと、一度、経営コンサルタントをやってみたいと思ったんですよ。それは法務部っていうのは、社内的なコンサルタント的な位置づけなんです。子会社も含めて、相談しに来るわけですよ。そういうのを仕事にしたら面白いなって思って。今さら弁護士っていうのはないなというので、経営コンサルタントっていう仕事があるらしいということで、まさに留学する目的は経営コンサルタントになるという目的で、留学をしました。

なるほど。コンサルタントになって、いろんな規模、業種の企業と向き合われて、企業の経営課題と向き合われたと思うんですけども、徐々に人の方に興味が移って。

いや、まだ全然そんなことないです。

まだですか。

はい。もともとNECに入った時は社長になりたいと思っていたんですね。

なるほど。

ところが、業績を上げたり、あるいは人格が、必ずしも出世するわけじゃないっていうことを目の当たりにするわけですよね。じゃあ外資系の社長になろうと、そんなことを将来的に考えていまして。その前に経営コンサルタントっていうのをやってみようということで、別に人とか組織っていう意識は全然なかったんですよ。

そうなんですね。いつぐらいに、ご自身はその道に行くのだなっていう感じになってくるんですか。

そんな運命的なものはないんですが、たまたまマッキンゼーは非常についていけなくて、短期間しかいなかったんですけど、1年ちょっとしかですね。その後、先輩に誘われて、ユニデンっていう、さっきご紹介いただいた通信機メーカー、これ当時は一部上場企業だったんですが、そこにグループ本部っていう創業者の直轄の部署があって、そこのマネージャーで入ったんですね。

いろいろ特命事項をやっている時に、創業者の会長から、お前、人事総務部長もやれって言われて。人事をやったことも総務をやったこともないし、ましては部下を持ったことすらないのに、できるかなと思ったんですけど、面白そうかなと思ってやったっていうのが。それが人とか組織に関わった、もうまさに降ってきた。

そうなんですか。これ、もしかすると当時伺ってたのかもしれませんけど、改めてご経歴を見ると、やっぱり当時から人、組織というものに興味を持ってらっしゃって、ずっとご自身の興味と経験と知見がたまって、今日の小杉さんっていうことなのかと思って、意外と。

いや、全然ですね。

自分のキャリアの中で、こっちなのかなっていうことで、身を任せてきたっていうのもあるんですか。

それでも人事総務部長をやって、いろいろ足を引っ張られたり、いろいろあったんですけど、その後、Appleの方に、これヘッドハントだったんですけど、36で移って、39まで3年半ですね。その時のスティーブ・ジョブズと10か月はかぶってたんですが、最後は日本法人のリストラで、大幅に人員を削減したりとか、やっているうちにですね。

日本の会社では、当時は上にも行けない。外資系の社長をやっても本国の言いなりで、戦略の自由度もない、意思決定の自由度もないっていうんで、面白くないなって思っちゃったんですよ。

なるほど。

だったら自分でやった方がいいなっていうことで、39で独立をしたんです。その時は何をやるかは全然決めてなくて。

そうですか。

そうなんです。できれば経営をやりたいと思ってたぐらいなんで。ただ、たまたま慶應大学から、一度お話をしたことがあって、誘っていただいて。それで所属した学部というか研究所が、そういった人とか組織に関わることをやっていて。そのうちに授業を持ってくれと言われて、他の人がやりたくないんで、リーダーシップ論を担当することになってとかですね。そんな流れなんですね。

でも、もうすでに2004年とか5年ぐらいに、ご自身のご経験やお考えを本にまとめるというようなことも、もう始まって。

1998年ですね、最初です。独立してすぐです。99年ですね。

ロースターミルと、1998年が。

そうですね。完全な実務書の『人材マネジメント戦略』が99年。

ネットバブルのちょい前ぐらいですよね。

そうですね。

この頃には、もうだんだんご自身のまとめに入ってるというか。

そうですね。やっぱり言いたいことがあってですね。日本企業と外資企業を経験して、コンサルも経験してて、いや、おかしいでしょって。このままだと日本の企業、駄目になるよねっていう、警鐘を鳴らしたくて。そんなことをまとめて、結構過激なことも書いてるんですけども、そんな本にしたっていうのが最初ですかね。

なるほど。この辺りで本当に実務をやってらっしゃって、もちろん学術的な見方も持ち、そしてご自身でそれをまた広めると言ったらいいでしょうかね。共有する、教育するっていう領域まで行かれていて、受講者と言いますか、とんでもない数ですね。もう受講者2万人超えで。

そうですね。ちょっと定かな数字じゃないんですが、多分もうちょっといってる、3万ぐらいいってるかもしれないですね。

そうですか。

それに、あとは学生を長らく教えてるんで、それもまたその倍ぐらい。

慶應では何年ぐらいっておっしゃって。

慶應で25年教えてますんで。

そうですか。卒業生がえらいことじゃないですかね。

そうなんです。しかも大教室で、400人ぐらいいる授業をずっと前期も後期も持ったりしてたもんで、多分その卒業生の数を合わせると、万人単位になると思いますね、受講者は。

これから、もう一つの大きなテーマとして、このリーダーシップ、それからリーダーシップが発揮される組織のあり方、そしてその組織の重要な構成要素である人というところで、ご意見を伺っていきたいと思うんですけども。リーダーシップとはっていう話は、本当に深遠なというか、難しいテーマじゃないですか。

難しいですね。

私もちょっとこの放送の前に小杉さんにお話ししたんですけども、経営者の研修とかトレーニングをやっていて、テクノロジーや財務や、いろんなことをテーマ分けでお話しするんですね。講座の中で人、組織って話も一旦するんですけども、他のところって大体みんなつまらなそうにしてる方が多いんですよ。人、組織になった瞬間に目がキラキラとして、これはどうなんですか、どうなんですか。

人はどうやったら育つんですか。どうやったら辞めないんですか。どうやったら採用できるんですか。僕はどうやったら組織をまとめられるんですかって、矢継ぎ早に質問が来るわけですよね。やっぱり一番関心があるところで、永遠に答えが出てないというか。答えが何となくあるんでしょうけども、どうしていいか分からないというか、ラストワンマイル、自分のところに落ちてなくてっていうところに悩みがあって。その辺りにちょっとお話を伺っていきたいんですけど。

『リーダーシップ3.0』という本が出たのが、もうこれ自体が2013年ですから、13年前ですよね。その頃に、もうすでにリーダーシップ3.0だと。そもそも1.0は何だったんだ、2.0は何だったんだろうと思う方が多いと思うんですけど、これ改めて、ちょっと教えていただけますか、この辺り。

はい。ごく簡単に言ってしまうと、原型は当然1.0ですよね、バージョン。これ私が勝手に言ってるだけなんですけど、貴族、領主、藩主とか、そういう権力を背景に下々の者を従えると。ですから歴史上、名君って言われる人がいました、日本の藩でも。それは例外だからそう言われたんであって、多くはやっぱり権力で支配してたわけですね。

というのが産業界に持ち込まれて、ヘンリー・フォードっていう人が、プロイセンの軍隊をお手本として、司令官の指示のもと、末端の兵士が手足となって動くということで、大量生産が可能になって、非常に大きな貢献があったわけですよね。製品の品質が安定したりとか。

アウトプットのクオリティの均一化っていうのが一つあるんでしょうね。

あとは大量に作る、手作りじゃないんで、当然下がって、そういった製品を手にすることができた。それから30年ぐらいすると、一人の人間が全部仕切るっていうのが難しくなって。それは、例えば車で言えば、T型フォードっていうのは、1種類、真っ黒で馬車の延長みたいな形で、みんなこぞって買ったんですけど、一旦手にすると、自分は赤がいいとか白がいいとか。色ならまだいいんですけど、もっとエンジンをでっかくして差をつけたいとか、もっとうちはちっちゃくていいから安い方がいいとか、いろんなニーズが出て。

一人ではとても全部仕切るのは難しくなるんで、それで組織も機能別組織になって、その後、事業部になっていくわけですよ。権限を渡すっていう、分権型のリーダーシップっていうのが、また一気に広がったんですね。

ちょうどエドワード・デミングなんかが出てきて、リンモロでも車が作れるよってポスターをアメリカで出して、生産技術っていう、正義っていう言葉が出てきたのも、その辺りなんでしょうかね。

そうですね。

分業化が進んで、分業化されたものの中で均一な品質を、また大量に出していくっていう世界ですよね。

そうです。でも当時、チャーリー・チャップリンの『モダン・タイムス』っていう映画は、人が機械の歯車になっていくっていう、これを皮肉った映画ですよね。

なるほど。その映画を今日また見ると、違ったインサイトがありますね。また今、人が。

ですね。

これ2.0ですよね。

ごめんなさい、それ1.1なんです。

まだ1.1。

やっぱり権力が背景で、その後出てきたのが1.5っていうですね、60年代半ばから90年代初頭まで世界を席巻していた、つまり日本のリーダーシップなんですよ。

なるほど。じゃあデミングさんはその頃。

その頃です。まさに日本が習った、品質をどんどん改善していいものにしていって、先進国のまねをして、日本が非常に栄えた時代ですね。これ、家族的な経営、運命共同体の船長的な、価値観を共有して、ファミリーっていうですね。これで人々を引きつけ、そしてその家の中で会社人生を終えるっていうですね。アメリカ企業でも当時のエクセレントカンパニーとか言われたところは、そういった経営の仕方をしていたんですね。

小杉さんの言葉で言うと、先ほどの冒頭の権力というリーダーシップから、調整っていうふうに続けてですかね。

はい。

ですね。そこからまた時が流れます。

はい。90年代ぐらいに出てきたのは、今度は変革ですね。これは調整ばっかりしてても会社が潰れちゃうよということで、トップが上に出て、自分の言った通りやれと。あるいは外部の経営コンサルタントを雇ってですね。チェンジ、チャレンジ、トランスフォーメーション、自転車をこぎ続けろと、やり方を教えるって言って出てきたリーダーシップのあり方で、これが世界のまたお手本になっていくわけです。

なるほど。

はい。ところが、日本の経営者は変革のリーダーって、90年代から2000年代にかけて言ってた、どの大企業も成功してないんですね。

そうですか。

はい。その理由は、新卒一括採用で、彼らを使ってビジネスモデルっていうのをいかに実現していくか、人を当てはめてですね、っていうことで、終身雇用ですよね、年功序列ですよね。そこに変革、つまりリストラクチャリングですね、事業の切り出し、買収、こういったものをやるということは、なかなか決断が必要なことですよね。

なるほど。

生え抜きのトップには難しいことだったわけです。

一旦、日本の良さでもあり難しいところなんでしょうけども、調整してやっと出来上がったものを再構築するってことは、途中で破壊しなきゃいけない。

そうです。身を切る思いがするわけです。

これはなかなか痛みが、難しい。

そう。もうどうしようもなくて、全く駄目になってから、もう切り離していかざるを得なくなったっていうですね。

はい。だからその頃に聞いた話で恐縮なんですけども、サムスンの李健熙会長が、フランクフルトへの飛行機の中で、日本の企業のレポートを読むと、すごいと。なぜ私たちはそうなれないんだって言って、フランクフルトに着いた瞬間に、いわゆる会議をやって、うちの会社は、君たちの嫁と子供以外は全部変えるという言葉が有名に残って、あそこから一気に変革が。

変革ですね。

起こってきて、あれよという間に日本企業は及ばないレベルになっちゃうっていうのはね。

そうですね。国自体もね、IMFの傘下に入り、国がスポンサーですね、とにかくITですとか、音楽、エンターテインメントっていうね。

国の規模ですとか、IMFの救済が入ったとか、あるいは財閥で進んでるっていう、あと政府と一体化してるって、いろんなものもあったんでしょうけど。

そうですね。

それを横目で見ながら、いよいよ営業利益を足して、9社足してもかなわないっていうレベルになった時に、どうしようかっていうのがこの辺りなのかな。

そうですね。チェンジリーダーにもなりきれなかったと。今、もちろん本も書いてますけど、プロ経営者としてたくさん入るようになって、成功例もたくさんあるわけですけど、生え抜きのトップがやるのは非常に難しかったっていうことですよね。

今世紀に入って、おっしゃるように、じゃあ上が決めて指示通りやれば、イノベーションが生まれたり、収益が上がったりっていうふうになるのかっていうと、結局そうはならないわけですよね。なぜなら答えが分からない時代、VUCAとかディスラプションと言いますよね。その時代には、人間が過去の経験を持って、過去の成功体験を持ってやることが、むしろ邪魔になってしまう。

その時代には、一人一人が、最初言っていただいたように自律的に、自分で考えて意思決定をしていくっていうことを、いかにリーダーは支援するかっていうですね。そういう時代になっているんじゃないでしょうか。

引っ張るというよりも支援すると。

支援するですね。

これまた支援という言葉の定義も必要だと思うんですけど、このリーダーシップ3.0という文脈の中での支援っていうのは、何でも助けてあげるっていう意味じゃないですもんね、この支援というのは。

はい、ないですね。環境を作るってことですね。

どんな環境。

そうですね。人々が自律的に動けるような環境を整えるっていう支援ですよね。

これまた結構難しいですよ。難しいような気もしますけども。

ええ。ちょうどフレデリック・ラルーが『ティール組織』っていうのをね、ちょうど日本でも相当、あれが今さら流行るのか、意味分かんないっていうですね。

あれもオレンジから、あ、レッドからスタートし。

分かりやすかったんでね。

そうですよね。でも小杉さんがおっしゃってること、まさにほとんど重複する部分もあるんですよ。

支援型リーダーシップ、シェアドリーダーシップの話ですよね。

そうですよね。ただやっぱり、本当にティールという色の組織、本当に皆が、個が自律していて、いわばリーダーがいなくても自律的に創発が起きて成長するって、夢物語のように。そういう話をするとね、言われることがあるんですよ。いや、ショーンさん、ティール組織とかね、自律成長とかね、そんなの見たことないよっていう方が多くて。

ここがやっぱり一つのポイントだと思うんですけど、小杉さんが、いや、そういう組織もあるんだよということで、一つ挙げてらっしゃるのが、永平寺の話もちょっと面白くて。これ、なかなかそういう文脈でね。

軍隊をお手本にしたぐらいなんで、軍隊という形で捉えられることが多いんですけど、再定義してみたんですね。

なるほど。

これはどういうことかっていうと、実際に永平寺に、3泊4日ですけど。永平寺は大変快適なんですけど、そこの、もともと教育だった方が作った、本当に山の寺でですね、3泊4日過ごして、いろんな話を。

宿坊ですと。

宿坊とか、修行です。1日ですから10数時間、坐を組んで、座って、半畳以上。2月だったんでですね、もう本当に寒いです。寺の中で氷が張るっていうぐらい、そんな環境だったんですけど。そこでいろいろ聞いたり、もちろん調べたりしていくうちにですね。

創業者っていうか道元さんが、770年以上前に作ったんですよね。道元さん自体が有名ではあるけど、それ以外に有名な人がいないんですよ、誰も。

そうなんですね。

そうなんです。だけど脈々と、あれだけ統制が取れて、全国組織で支店がいっぱいあって、支店がもうけて、全部本部に送金される仕組みになってるんですよ。

フランチャイズ。

フランチャイズで、そこに入りたくて、オーストラリアから来てた僧侶の人が、何でここにそんなに入りたいのって言ったら、ここはお寺の中のハーバードだって言ってたんですよ。やっぱりここを出たら格が違うんだと。そういうことで、世界からやっぱり入りたいと、修行したいということで入ってくるっていう話を聞いて、はあって思ったんですけどね。

はい。この永平寺って、道元禅師が開かれた、もう780年近く前ですね。脈々と続いていると。自律的に成長というか、もうきちんとサステナブルにあり続けてるっていうところに、何があるからそれが実現できてるっていうふうに、小杉さんは総括をされたんでしょうか。

まず、もともとコックをやってた人間とかも入るんですけど、その人たちを必ずしも調理に回したりしないんですよ。本当はその人を調理に回したら便利じゃないですか。でも入ったら、あなたはきちんと朝の行をやる係とか、時間を管理する係とか、もちろん調理ですとか、いろんな必要な部門がありますよね。そこに無作為に配属するんですよ。

配属して、マニュアルがあるんですね。この延々と継がれてきたマニュアルを、まず写すところから始まるんですよ。

これ実は私も1回だけ、小さなお寺に宿坊に入った時、典座っていう調理の役割、それと知客っていうお客様に。

そうです、そうです。

管理して回るって話はちらっと聞いたんですけど、マニュアルがあるんですか。

マニュアルがあるんですよ。それで3か月とか6か月すると、また変えるんですよ。

星野リゾートじゃないですか。

ですよ。

ちゃんと全員がその役割を。

あれ、輪番なんですよ。

ああ。

そうやっていろんなことを経験して、一人前の僧侶になっていくっていうですね。そういう仕組みなんですよ。

ちゃんとそこにマニュアルがあって、全員がそれをやるんですね、これね。

はい。必ずしも全部をやるわけじゃないんですけど、人事にずっと何年いますっていうのは、ないわけですよ。

人事異動するわけですよ。

そこでまずマニュアルを写して、このマニュアルを写すだけで、上司の人から何か教えられたりしないんですよ。もうそのマニュアルを与えられたら、その通りやればうまくいくようになってるんで、任せちゃうんですよ。

じゃあ本当に、ちゃんとしたマニュアルのもとにというか、規律とかルールのもとに進んでいて、人が介してないみたいなことでいいのかな。

人が介在とか、管理がないって言った方がいいですね。

逆に言うと、管理しなくても動くようになっている。

そうです。

理想郷ですね。

そうなんです。でももう一つすごいなと思うのは、各部門の長がいますよね。その人たちが守ってあげるわけですよ。もちろん入りたての人間が全部責任を負わされるのは大変なんで、きちんとアドバイスをしたりとか、サポートする。これが支援型リーダーシップなんですよ。

そうか、そうか。なるほどね。

うまくいってれば何も口出ししないけど、これはやばいな、テンパってるなっていうとサポートをしてあげる。ちゃんと見守ってるんですよ。

なるほど。

それから他の部門や、一番トップの、貫首って言いますけど、一番偉い人、お寺の偉い人でも、その人に口出しできないっていうか、その部門のことに対してどうこう言えないんですよ。ちゃんとその部門長が守ってあげるっていう仕組みができてるんですね。

そうなんですね。

そうなんですよ。

だから、清らかの清、規律の規と書いて、清規っていうルールがあると。これに徹底的に基づいて、脱人格っていうのをやってるっていうのは、ちらっと聞いたことがあるんですけど、これがそれほどにちゃんと出来上がっており、人があれをやりなさい、これをやりなさいと言わなくても回っていて、何かあったら後ろで。

失敗したりとか、分からなかったりとかした場合は支援します。

はい、支援しますと。

あとはさらに、例えば不測の事態、地震で何か崩れちゃったり、火事が起きたりとかっていうのも、あらかじめ想定して準備してるんですよ。これはもうディズニーとかと一緒なんですよ。

リスクマネジメントっていうカタカナにはなってないと思いますけど。

もう世界中で、年に4回ぐらい、こういう地震が起こったらどうする、みたいなことをやってるんで、実際に東日本大震災の時も、一人一人がお店のブランケットを配ったりとか、食べ物を配ったりとか、ということですね。当時ショップはディズニーの傘下、今はオリエンタルランドの傘下になってるんで、ちょっと違ってると思いますけど。

私、最近ある企業さんに提案書を書いたら、君の提案書はカタカナが多すぎると、全部日本語にせよって言われて。

なるほど。

先生、教えてください。もう一番聞かれて、私が困るやつなんですよ。もう言葉が多すぎちゃって、ミッション、ビジョン、バリュー、パーパス。もうほとんどの人がひっちゃかめっちゃかですよ。ミッションって使命感である。ビジョンというのは、これからの構想であるよと。バリューっていうのは弊社らしさだと。パーパスって、どういうふうに。

これはですね、組織風土改革っていうのは、まずうまくいかない。

そうですか。

そうです。組織風土改革をやってますっていう。

見てる方、ドキッとする方が多いんじゃないでしょうか。

絶対うまくいかない理由は。

はい。

NEXT。